The Other PMF: Wes Kao’s Framework for Founders Who Want to Communicate — and Lead — Better

There was a time when Wes Kao thought that to be a leader, she would have to change. Leaders, she believed, had to look and act a certain way — serious. Buttoned-up. Formal.

Было время, когда Wes Kao думала, что для того, чтобы стать лидером, ей придётся измениться. Она считала, что лидеры должны выглядеть и вести себя определённым образом — серьёзно. Застёгнуты на все пуговицы. Формально.

When she co-founded Maven, an online cohort-based course platform, Kao was thrust into an executive role, and she quickly began unlearning her preconceptions. The company culture that emerged organically at the startup helped her reflect more deeply on how a leader should speak or behave. “We weren’t serious or corporate for the sake of it,” she says. “It allowed us to be ourselves, and care about the quality of the ideas that we were sharing.” This suited Kao. “I think I’m a pretty professional person,” she says, “but I don’t think I’m the most formal person.”

Когда она стала сооснователем Maven, платформы для онлайн-курсов на основе когорт, Kao оказалась в роли руководителя и быстро начала переосмысливать свои прежние представления. Корпоративная культура, которая органически сложилась в стартапе, помогла ей глубже задуматься о том, как лидер должен говорить и вести себя. «Мы не были серьёзными или корпоративными ради самого факта», — говорит она. «Это позволяло нам быть собой и заботиться о качестве идей, которыми мы делились». Это было близко Kao. «Думаю, я достаточно профессиональный человек, — говорит она, — но не думаю, что я самый формальный человек».

Back then, Kao was still figuring out her leadership style. She would often notice, in meetings or at events, that one of her co-founders would make a comment that Kao felt she could never get away with.

В то время Kao ещё нащупывала свой стиль лидерства. Она часто замечала на встречах или мероприятиях, что один из её сооснователей отпускал реплики, которые ей самой, как она чувствовала, никогда бы не сошли с рук.

“He would say certain things and people would love it. If I said something similar, I just knew it wouldn’t land the same way, and vice-versa.”

«Он говорил определённые вещи, и людям это нравилось. Если бы я сказала что-то подобное, я точно знала — это прозвучало бы совсем иначе, и наоборот».

This observation planted a seed that would bloom into Kao’s own unique communication framework: personality-message fit. If you shape your message to suit the tone, style and quirks of the way you naturally communicate, Kao argues, rather than adopting an approach that feels forced, connection with your audience will come effortlessly. This might be in a hard conversation with your co-founder, on a call with a prickly customer, or when pitching a room of potential investors.

Это наблюдение посеяло семя, из которого выросла собственная уникальная коммуникационная концепция Kao: personality-message fit — соответствие личности и сообщения. Если вы формируете сообщение так, чтобы оно соответствовало тону, стилю и особенностям вашей естественной манеры общения, утверждает Kao, а не копируете подход, который ощущается натянутым, связь с аудиторией возникнет без усилий. Будь то сложный разговор с сооснователем, звонок с непростым клиентом или питч перед комнатой потенциальных инвесторов.

“I don't think that we, as founders or leaders, can change 180-degrees, even if we want to,” Kao says. “We've all seen somebody pretending to be Steve Jobs, or trying to be Mark Benioff, and it’s not landing. It's better to know, ‘this is how I am, this is the constraint, and these are the levers I have to pull for people to better understand me.’”

«Я не думаю, что мы, как основатели или лидеры, способны измениться на 180 градусов, даже если захотим, — говорит Kao. — Мы все видели, как кто-то притворяется Steve Jobs или пытается быть Mark Benioff, и это не работает. Лучше понимать: вот какой я есть, вот ограничение, и вот рычаги, которые я могу задействовать, чтобы люди лучше меня понимали».

It’s about more than simply being authentic. “That word gets thrown around a lot,” Kao says. “I don’t know if I believe there’s one true way to be ‘authentic.’ We can be different versions of ourselves in different settings, in different contexts, with different people.” Charisma, too, is a concept so broad and abstract it’s hard to translate into actionable steps. What Kao is talking about is more strategic. “You see founders of all types, styles, and idiosyncrasies being successful,” she says. “It’s more about what makes you you, instead of trying to copy someone else and having those tactics fall flat. There's a lot of things you can do to evolve, grow and get better in the way that you communicate.”

Речь идёт не просто о том, чтобы быть аутентичным. «Это слово используют слишком часто, — говорит Kao. — Не уверена, что существует единственно верный способ быть «аутентичным». Мы можем быть разными версиями себя в разных обстановках, контекстах, с разными людьми». Харизма тоже — настолько широкое и абстрактное понятие, что его сложно перевести в конкретные шаги. То, о чём говорит Kao, носит более стратегический характер. «Вы видите, как успешными становятся основатели самых разных типов, стилей и со своими причудами, — говорит она. — Суть скорее в том, что делает вас вами, а не в попытке копировать кого-то другого, когда чужие приёмы не срабатывают. Есть множество вещей, которые можно сделать, чтобы развиваться, расти и совершенствоваться в своей манере общения».

In this conversation, the executive coach and entrepreneur, who in addition to Maven co-founded the altMBA with bestselling author and marketing trailblazer Seth Godin, shares how founders can develop personality-message fit, first by finding their own voice, and then by learning how to make it land with others.

В этой беседе executive-коуч и предприниматель, которая помимо Maven стала сооснователем altMBA вместе с автором бестселлеров и пионером маркетинга Seth Godin, рассказывает, как основатели могут развить personality-message fit: сначала найти собственный голос, а затем научиться доносить его до окружающих.

Part 1: Personality

Часть 1: Личность

Self-reflection is the “personality” side of finding personality-message fit. Before thinking about an audience, you need to understand yourself: how you show up, what feels authentic, and where you naturally shine.

Саморефлексия — это сторона «личности» в поиске personality-message fit. Прежде чем думать об аудитории, нужно понять себя: как вы проявляетесь, что ощущается подлинным и в чём вы естественно сильны.

Do an internal audit

Проведите внутренний аудит

When it comes to personality, disposition, and temperament, Kao says “it’s important to understand what your baseline is.” Ask yourself how it feels most natural to you to present in different settings, from pitching in a boardroom to mingling at an event, or speaking to a large group versus in conversation with a few people. Does it feel natural to joke, or be more reserved? To lead with data, or begin with a story? To hold attention with practiced pauses, or exuberant energy? “How do you react to things?” Kao asks. “Where does your head naturally go? Then, if you want to make adjustments, you can — but you have to know your baseline.”

Когда речь идёт о личности, характере и темпераменте, Kao говорит: «важно понимать, какова ваша базовая линия». Спросите себя, как вам наиболее естественно держаться в разных ситуациях — от питча в переговорной до общения на мероприятии, от выступления перед большой группой до разговора с несколькими людьми. Естественно ли вам шутить или быть сдержанным? Начинать с данных или с истории? Удерживать внимание выверенными паузами или кипучей энергией? «Как вы реагируете на вещи? — спрашивает Kao. — Куда естественно направляется ваш ум? Потом, если хотите внести коррективы, — можете, но сначала нужно знать свою базовую линию».

Armed with that information, you can adjust the delivery of your message accordingly. Kao gives the example of an executive coaching client who is relatively inexpressive; she could barely tell when he was happy or upset. Kao’s advice to her client was not to learn to emote more, or force himself to make more animated facial expressions, which would only feel contrived. “If you want people to know how you feel,” she says, “you need to amp up other levers. Instead of trying to be high-emoting, or relying on your facial expressions or tone of voice to do the heavy lifting, you can turn up the enthusiasm with the choice of the words you use.” 

Вооружившись этой информацией, вы сможете адаптировать подачу своего сообщения. Kao приводит пример клиента на executive-коучинге, который был довольно невыразительным: она с трудом могла понять, доволен он или расстроен. Совет Kao клиенту заключался не в том, чтобы научиться проявлять больше эмоций или заставлять себя делать более оживлённые выражения лица — это выглядело бы натянуто. «Если вы хотите, чтобы люди знали, что вы чувствуете, — говорит она, — вам нужно усилить другие рычаги. Вместо того чтобы пытаться быть высокоэмоциональным или полагаться на мимику и тон голоса, вы можете усилить энтузиазм через выбор слов».

By deliberately choosing language that signals energy (phrases like “I’m very excited” or “this has me feeling fired up”) Kao’s client was able to show conviction without faking it. Kao says it’s about finding subtle ways to make your intent clear, even when your delivery is naturally understated.

Целенаправленно выбирая язык, который сигнализирует об энергии (фразы вроде «я очень воодушевлён» или «это меня по-настоящему зажигает»), клиент Kao смог продемонстрировать убеждённость, не притворяясь. Kao говорит, что суть — в тонких способах сделать ваше намерение ясным, даже когда ваша манера подачи по природе сдержанна.

The second part of conducting an internal audit is to assess which kinds of professional communication feel natural and effortless to you, and which feel more like pushing a boulder uphill.

Вторая часть внутреннего аудита — оценить, какие виды профессиональной коммуникации даются вам естественно и легко, а какие ощущаются как попытка сдвинуть валун в гору.

“It’s helpful to take stock of the parts of your role that light you up, and the parts you have to summon internal fortitude to get through,” Kao says. For example, do you shine when chatting with investors or customers at a casual event, but clam up speaking in front of the entire company at a town hall, or vice-versa? 

«Полезно оценить, какие аспекты вашей роли вас вдохновляют, а для каких приходится собирать внутреннюю стойкость, чтобы пройти через них», — говорит Kao. Например, вы блистаете, общаясь с инвесторами или клиентами на неформальном мероприятии, но зажимаетесь, выступая перед всей компанией на таунхолле — или наоборот?

Pay attention to what gives you energy versus what feels like it’s depleting energy, or something that you dread, and to your excitement level — that’s the clue. 

Обращайте внимание на то, что даёт вам энергию, а что её отнимает, от чего вы испытываете страх, и на свой уровень воодушевления — это и есть подсказка.

Conducting an audit will also help you identify if there has been a drift over time, where your day-to-day responsibilities have become increasingly centered around the kind of tasks at which you don’t excel.

Проведение аудита также поможет выявить, не произошёл ли со временем дрейф, когда ваши повседневные обязанности всё больше сместились в сторону задач, в которых вы не сильны.

“Your role might have been aligned with your strengths when you started, but it might now be only a small fraction of what you like doing. It's easy to get pulled in a bunch of different directions. You might look up one day and realize you're working on a bunch of stuff you don't enjoy and you're not very good at.”

«Возможно, ваша роль соответствовала вашим сильным сторонам, когда вы начинали, но теперь то, что вам нравится делать, составляет лишь малую часть работы. Легко оказаться растянутым в разных направлениях. Однажды вы можете поднять голову и осознать, что занимаетесь кучей вещей, которые вам не нравятся и в которых вы не очень хороши».

The audit doesn’t have to be overly structured. Kao recommends occasional reflection, whether through journaling or quick self-checks after big projects, to course-correct before burnout sets in. “I'm a big proponent of stream-of-consciousness writing. I do a lot of reflection that way. The other aspect is noticing strong feelings either way; I see strong feelings as clues our bodies are trying to tell us.”

Аудит не обязан быть чрезмерно структурированным. Kao рекомендует периодическую рефлексию — через ведение дневника или быстрые самопроверки после крупных проектов — чтобы скорректировать курс до того, как наступит выгорание. «Я большой сторонник письма в потоке сознания. Я много рефлексирую именно так. Другой аспект — замечать сильные чувства в любую сторону; я рассматриваю сильные чувства как подсказки, которые тело пытается нам дать».

Practice the 30-second prep habit

Практикуйте привычку 30-секундной подготовки

In Kao’s experience, most communication issues can usually be traced back to the same root: a lack of preparation. “It’s the biggest bottleneck to clear communication. We often jump from one meeting into the next, and answer Slack messages in between. I think people just don't put enough thought into their communication.”

По опыту Kao, большинство проблем в коммуникации обычно сводится к одному корню: отсутствию подготовки. «Это главное узкое место на пути к ясной коммуникации. Мы часто перескакиваем с одной встречи на другую, отвечая на сообщения в Slack между ними. Думаю, люди просто недостаточно продумывают свою коммуникацию».

And while you would undoubtedly prepare for a high-stakes meeting, you might not prepare for a quick Slack huddle or a walk-and-talk. But Kao says smaller moments of communication also require preparation to be fruitful. “When you’re speaking in real time, your brain is doing a bunch of different processes at once: processing, thinking, connecting it to past context, formulating a response, and then saying it out loud, all in milliseconds. If you aren’t clear about what you’re trying to say, it’s going to be confusing.” 

И хотя вы наверняка подготовитесь к важной встрече, вы можете не готовиться к быстрому созвону в Slack или разговору на ходу. Но Kao утверждает, что небольшие моменты коммуникации тоже требуют подготовки, чтобы быть продуктивными. «Когда вы говорите в реальном времени, ваш мозг выполняет множество процессов одновременно: обрабатывает информацию, думает, связывает с прошлым контекстом, формулирует ответ, а затем произносит его вслух — и всё это за миллисекунды. Если вы сами не ясно понимаете, что хотите сказать, это будет сбивать с толку».

Drawing on the data you have from your internal audit, Kao recommends spending as little as 30 seconds asking yourself a few clarifying questions before a conversation. “A couple of moments can make a big difference. It allows you to speak up on a call, or in a meeting, in a way that gets your main point across much better.”

Опираясь на данные внутреннего аудита, Kao рекомендует потратить хотя бы 30 секунд, задав себе несколько уточняющих вопросов перед разговором. «Пара мгновений может существенно изменить ситуацию. Это позволяет вам высказаться на звонке или встрече так, чтобы донести главную мысль гораздо лучше».

Kao suggests jotting down notes, or simply reflecting. “Instead of sharing whatever comes to mind, start with your ideal outcome, and work back from there.” Questions to ask:

Kao советует набросать заметки или просто поразмышлять. «Вместо того чтобы делиться всем, что приходит в голову, начните с желаемого результата и двигайтесь от него назад». Вопросы, которые стоит задать:

Каков мой идеальный результат?Кто получатель? Что этому человеку нужно знать и что для него важно?В чём моя главная мысль? В чём второстепенная?Кто другие потенциальные заинтересованные стороны?Какие рычаги я могу задействовать?Какие чувствительные моменты мне нужно учитывать в этой ситуации?

Working backward from your desired outcome is key. Kao shares an example of a coaching client, the head of finance at a Series A company, who was going about persuading the founder/CEO the wrong way.

Ключевое — двигаться назад от желаемого результата. Kao приводит пример клиента на коучинге, финансового директора компании на стадии Series A, который неправильно выстраивал убеждение основателя/CEO.

“He wanted to convince them to adopt a more standard way of measuring CAC. My client said they wanted to be heard. But in reality, the ideal outcome was that the CEO would agree to calculate CAC in a certain way.” Kao helped the head of finance to work backward from there to determine how they should communicate the ask.

«Он хотел убедить их перейти на более стандартный способ расчёта CAC. Мой клиент говорил, что хочет быть услышанным. Но в реальности идеальным результатом было то, чтобы CEO согласился рассчитывать CAC определённым образом». Kao помогла финансовому директору выстроить обратный путь от этой цели, чтобы определить, как следует сформулировать запрос.

“What is most likely to appeal to this person, based on what you know about their worldview? You’re not going to get very far in my experience, trying to force them into entering your world. It's much better,” Kao argues, “to frame your recommendation under an existing umbrella of what they already care about and how they think the business should be run.”

«Что, скорее всего, привлечёт этого человека, исходя из того, что вы знаете о его картине мира? Вы далеко не уедете, по моему опыту, пытаясь затащить его в свой мир. Гораздо лучше, — утверждает Kao, — оформить свою рекомендацию в рамках того, что ему уже важно и как он считает нужным вести бизнес».

Part 2: Message

Часть 2: Сообщение

Finding your personality-message fit requires more than self-reflection. You’ll also need to conduct research in the field — to try different approaches, adapt them to your audience, and see what actually lands. “You can’t pontificate in your own mind endlessly and then come to a breakthrough. You can’t know what’s resonating until you go out and try. You have to get reps,” says Kao.

Поиск personality-message fit требует большего, чем саморефлексия. Вам также необходимо провести исследование на практике — пробовать разные подходы, адаптировать их к аудитории и смотреть, что на самом деле работает. «Нельзя бесконечно размышлять в собственной голове и прийти к озарению. Невозможно понять, что резонирует, пока не попробуешь. Нужно набирать повторения», — говорит Kao.

Learn to read the room

Научитесь считывать обстановку

Some people seem born with the ability to sense a shift in energy, or spot confusion before anyone speaks up. “They're naturally better at this,” Kao says. “Better at noticing the reactions of others and asking themselves, ‘Was that the reaction I was hoping for? If I approach it this way, am I going to get the reaction I'm looking for more?’ But it’s a skill you can get better at.” Kao advises approaching reading the room as a muscle you can build, not a talent that either you have or you don’t. 

Некоторые люди словно рождены с умением улавливать сдвиг в энергии или замечать замешательство прежде, чем кто-то успеет заговорить. «Им это даётся от природы лучше, — говорит Kao. — Они лучше замечают реакции окружающих и спрашивают себя: «Это та реакция, на которую я надеялся? Если я подойду иначе, получу ли я нужную реакцию?» Но это навык, в котором можно совершенствоваться». Kao советует относиться к умению считывать обстановку как к мышце, которую можно натренировать, а не как к таланту, который либо есть, либо нет.

“I take an experimental, iterative approach, and it's very much first principles based. I’ll try a bunch of different things along the way to see, does that feel natural for me or does that feel off?”

«Я применяю экспериментальный, итеративный подход, и он очень основан на первых принципах. Я пробую кучу разных вещей по ходу дела, чтобы понять: это ощущается для меня естественно или что-то не так?»

The people who seem naturally good at reading the room, Kao says, are just the ones who’ve practiced noticing. “From far away it can look like magic, but if you come closer and dissect what’s happening, it can be broken down into component parts.”

Люди, которые, кажется, от природы хорошо считывают обстановку, по словам Kao, — это просто те, кто больше практиковался в наблюдении. «Издалека это может выглядеть как магия, но если подойти ближе и разобрать происходящее, его можно разложить на составные части».

Kao advises starting by sharpening your observation skills in professional settings, from presenting a deck to networking at an industry event. “Notice the reactions of others. Ask yourself, did I get the reaction I was hoping for? If not, what could I do differently next time?”

Kao советует начать с оттачивания навыка наблюдения в профессиональных ситуациях — от презентации до нетворкинга на отраслевом мероприятии. «Замечайте реакции окружающих. Спрашивайте себя: получил ли я ту реакцию, на которую надеялся? Если нет, что я мог бы сделать иначе в следующий раз?»

She encourages making small tweaks in low-stakes settings — for example, your tone, framing, or order of ideas — and to watch what changes. Think of it as A/B testing. “There’s no silver bullet,” she says. “Try things, and be honest about the reaction you’re getting. That’s how you get closer to the reaction you want.”

Она рекомендует вносить небольшие правки в ситуациях с низкими ставками — например, менять тон, обрамление или порядок идей — и наблюдать, что меняется. Думайте об этом как об A/B-тестировании. «Волшебной пилюли не существует, — говорит она. — Пробуйте разное и будьте честны с собой относительно реакции, которую получаете. Так вы приближаетесь к реакции, которую хотите».

It’s important to take note of more than what’s said out loud. Kao distinguishes between explicit feedback (what people tell you) and implicit feedback (what they show you). “Most people over-index on explicit feedback,” she says. “If you take a step back and notice more, you’d probably see that this thing was bothering that person long before they spoke up about it.”

Важно обращать внимание не только на то, что говорится вслух. Kao различает явную обратную связь (что люди вам говорят) и неявную обратную связь (что они вам показывают). «Большинство людей чрезмерно полагаются на явную обратную связь, — говорит она. — Если отступить на шаг и замечать больше, вы, вероятно, увидите, что эта вещь беспокоила человека задолго до того, как он высказался».

Make a habit of scanning the expressions and body language of your audience mid-meeting, and adjust your strategy in real-time. “If you can tell that it’s not really working, that’s a sign to switch things up.”

Возьмите за привычку сканировать выражения лиц и язык тела аудитории прямо во время встречи и корректируйте стратегию в реальном времени. «Если вы видите, что что-то не работает, — это сигнал что-то изменить».

Go deeper on feedback decoding

Углубитесь в декодирование обратной связи

If you receive feedback on your communication style in a more formal capacity, such as from your co-founder or an investor, Kao warns against rushing to make changes without first probing for specifics, especially if the feedback is vague. “Three months later when you check in with that person, you might find that what you thought they meant was not what they meant at all.”

Если вы получаете обратную связь о своём стиле коммуникации в более формальном контексте, например от сооснователя или инвестора, Kao предостерегает от поспешных изменений без предварительного уточнения деталей — особенно если обратная связь расплывчата. «Через три месяца, когда вы снова свяжетесь с этим человеком, может выясниться, что то, что вы считали его мыслью, вовсе не то, что он имел в виду».

Don’t accept vague feedback at face value. Ask follow-up questions until you can define what the other person means. Kao gives an example of the common piece of feedback founders get to be more strategic. “You might ask, ‘when I did this thing, would you say that that was strategic, or did it not feel as strategic? What are some examples from my peers that you feel are strategic?’”

Не принимайте расплывчатую обратную связь за чистую монету. Задавайте уточняющие вопросы, пока не сможете точно определить, что имеет в виду собеседник. Kao приводит пример распространённой обратной связи, которую получают основатели, — быть более стратегичным. «Вы можете спросить: «Когда я сделал вот это, вы бы сказали, что это было стратегично, или не очень? Какие примеры от моих коллег вы считаете стратегичными?»»

Kao warns that not everyone is skilled at providing specific feedback, so it might take a few attempts to glean the information you need. “They might not be able to share more specifics if you just ask them point blank. You may need to ask indirectly. Draw that information out of them.”

Kao предупреждает, что не все умеют давать конкретную обратную связь, поэтому может потребоваться несколько попыток, чтобы получить нужную информацию. «Возможно, они не смогут поделиться подробностями, если вы спросите напрямую. Может потребоваться спросить косвенно. Вытяните эту информацию из них».

Once you’ve gathered examples, read between the lines. “You might notice a pattern; maybe a peer always starts with context, or they’re great at stack ranking what matters most,” she says. 

Собрав примеры, читайте между строк. «Вы можете заметить закономерность: возможно, коллега всегда начинает с контекста или отлично умеет расставлять приоритеты по важности», — говорит она.

This approach does two things at once: it forces specificity from your manager, and it gives you a clear map for how to adjust. “It’s much easier for most leaders to react to something in front of them than to define what they mean from scratch.”

Этот подход делает два дела одновременно: вынуждает вашего руководителя быть конкретным и даёт вам понятную карту для корректировки. «Большинству лидеров гораздо проще реагировать на что-то перед глазами, чем формулировать определение с нуля».

The result of feedback on your communication style should be that you have clear, actionable steps to take to make changes. “It’s your job to unpack it, clarify it, and get to that next level of specificity so you can fix the right things,” Kao says. 

Результатом обратной связи о вашем стиле коммуникации должны стать чёткие, практические шаги для изменений. «Ваша задача — распаковать её, прояснить и добраться до следующего уровня конкретики, чтобы исправить то, что действительно нужно исправить», — говорит Kao.

“You might normally start talking in a chronological way about what happened starting from the past three months up until now,” Kao says as an example. “That is going to be confusing for someone who is hearing about this for the first time.” How you could shift your approach based on feedback is to frame the topic up front, and tell your audience directly what you need from them. 

«Вы, возможно, обычно начинаете рассказывать хронологически — что произошло за последние три месяца до сегодняшнего дня, — приводит пример Kao. — Это будет сбивать с толку человека, который слышит об этом впервые». Как можно скорректировать подход на основе обратной связи — обозначить тему в начале и прямо сказать аудитории, что вам от них нужно.

“You could say, ‘we’re here to talk about the new feature we're launching. What I'm looking for is your feedback about whether this is clear, and if so, we're going to launch next week.’ Saying something like that versus jumping straight into the deep end means the audience will understand more clearly what you’re trying to say.”

«Вы можете сказать: «Мы здесь, чтобы обсудить новую функцию, которую запускаем. Мне нужна ваша обратная связь о том, понятно ли это, и если да — мы запускаемся на следующей неделе». Сказать что-то подобное вместо того, чтобы сразу нырять в дебри, означает, что аудитория гораздо лучше поймёт, что вы пытаетесь донести».

Own your spike

Примите свою сильную сторону

Everyone has strengths and blind spots. For founders, those spikes are magnified, since they tend to show up in the culture and direction of the company itself. Kao says spiky traits are valuable, not something to be sanded down to be inoffensive.

У каждого есть сильные стороны и слепые зоны. У основателей эти пики выражены ещё ярче, поскольку они, как правило, проявляются в культуре и направлении самой компании. Kao считает, что «острые» черты — это ценность, а не нечто, что нужно сглаживать до безобидности.

“Most founders have a pretty strong point of view about the way things should be,” she says. “You want founders who have a strong point of view, who are obsessed about whatever they're obsessed about. I don’t mean stirring the pot with controversial statements just for the sake of it. I mean having a unique stance based on your lived experience that you can back up with evidence, stories, and logic.”

«У большинства основателей довольно сильная точка зрения на то, как всё должно быть, — говорит она. — Вы хотите, чтобы основатели имели сильную точку зрения, были одержимы тем, чем одержимы. Я не имею в виду провокацию ради провокации. Я имею в виду уникальную позицию, основанную на вашем жизненном опыте, которую вы можете подкрепить доказательствами, историями и логикой».

Kao encourages founders to share their spiky opinions with pride, with the intention of teaching people something new. “If you’re just saying stuff people already know, that’s not very useful,” she says. “The content that resonates is the kind that helps people think differently, that challenges a viewpoint in a productive way and gives clarity to a problem they’re dealing with.”

Kao призывает основателей делиться своими «острыми» мнениями с гордостью, с намерением научить людей чему-то новому. «Если вы просто говорите то, что люди уже знают, — в этом мало пользы, — говорит она. — Контент, который резонирует, — это тот, что помогает людям думать иначе, продуктивно бросает вызов точке зрения и проясняет проблему, с которой они сталкиваются».

It’s a principle Kao applies to her own personality-message fit. “Almost all of my content starts with considering: what’s my spiky point of view here?” she says. “The stuff that performs best is usually rooted in something that triggered a reaction in me — either I strongly agree, or I strongly disagree.”

Это принцип, который Kao применяет к собственному personality-message fit. «Почти весь мой контент начинается с вопроса: какова моя «острая» точка зрения здесь? — говорит она. — То, что работает лучше всего, обычно коренится в чём-то, что вызвало у меня реакцию — либо я решительно согласна, либо решительно не согласна».

She encourages founders to use that same instinct as a guide.

Она призывает основателей использовать тот же инстинкт как ориентир.

If something triggers you, if you find yourself thinking ‘this is annoying’ or ‘this is fascinating,’ that’s where your best material lives. That’s where you have conviction.

Если что-то вас задевает, если вы ловите себя на мысли «это раздражает» или «это потрясающе» — именно там живёт ваш лучший материал. Именно там у вас есть убеждённость.

Spiky opinions don’t just get attention; they build credibility. They tell people what you stand for and help attract those for whom your message is more likely to strongly resonate. “It’s not about being loud for the sake of it,” Kao says. “It’s about being specific, grounded, and true to what you actually believe.”

«Острые» мнения не просто привлекают внимание — они строят доверие. Они говорят людям, за что вы стоите, и помогают привлечь тех, для кого ваше послание с наибольшей вероятностью вызовет сильный отклик. «Дело не в том, чтобы быть громким ради громкости, — говорит Kao. — Дело в том, чтобы быть конкретным, обоснованным и верным тому, во что вы действительно верите».

But pay attention if something about the way you communicate, whether it’s style or content, seems to be consistently bothering people. “It’s useful to be self-aware of the ways that you might be impacting the people that you work with,” Kao says. “If you’re consistently getting feedback that a part of your behavior isn’t productive, it’s up to you to decide if you want to continue that and live with the consequences, or change it. By the time anyone's speaking up, it’s probably been bothering them longer than you knew.”

Но обращайте внимание, если что-то в вашей манере коммуникации — будь то стиль или содержание — похоже, систематически задевает людей. «Полезно осознавать, каким образом вы можете влиять на тех, с кем работаете, — говорит Kao. — Если вы постоянно получаете обратную связь о том, что какой-то аспект вашего поведения непродуктивен, вам решать — продолжать и жить с последствиями или измениться. К тому моменту, когда кто-то высказывается, скорее всего, это беспокоило его дольше, чем вы думали».