The Other PMF: Wes Kao’s Framework for Founders Who Want to Communicate — and Lead — Better

Было время, когда Wes Kao думала, что для того, чтобы стать лидером, ей придётся измениться. Она считала, что лидеры должны выглядеть и вести себя определённым образом — серьёзно. Застёгнуты на все пуговицы. Формально.

Когда она стала сооснователем Maven, платформы для онлайн-курсов на основе когорт, Kao оказалась в роли руководителя и быстро начала переосмысливать свои прежние представления. Корпоративная культура, которая органически сложилась в стартапе, помогла ей глубже задуматься о том, как лидер должен говорить и вести себя. «Мы не были серьёзными или корпоративными ради самого факта», — говорит она. «Это позволяло нам быть собой и заботиться о качестве идей, которыми мы делились». Это было близко Kao. «Думаю, я достаточно профессиональный человек, — говорит она, — но не думаю, что я самый формальный человек».

В то время Kao ещё нащупывала свой стиль лидерства. Она часто замечала на встречах или мероприятиях, что один из её сооснователей отпускал реплики, которые ей самой, как она чувствовала, никогда бы не сошли с рук.

«Он говорил определённые вещи, и людям это нравилось. Если бы я сказала что-то подобное, я точно знала — это прозвучало бы совсем иначе, и наоборот».

Это наблюдение посеяло семя, из которого выросла собственная уникальная коммуникационная концепция Kao: personality-message fit — соответствие личности и сообщения. Если вы формируете сообщение так, чтобы оно соответствовало тону, стилю и особенностям вашей естественной манеры общения, утверждает Kao, а не копируете подход, который ощущается натянутым, связь с аудиторией возникнет без усилий. Будь то сложный разговор с сооснователем, звонок с непростым клиентом или питч перед комнатой потенциальных инвесторов.

«Я не думаю, что мы, как основатели или лидеры, способны измениться на 180 градусов, даже если захотим, — говорит Kao. — Мы все видели, как кто-то притворяется Steve Jobs или пытается быть Mark Benioff, и это не работает. Лучше понимать: вот какой я есть, вот ограничение, и вот рычаги, которые я могу задействовать, чтобы люди лучше меня понимали».

Речь идёт не просто о том, чтобы быть аутентичным. «Это слово используют слишком часто, — говорит Kao. — Не уверена, что существует единственно верный способ быть «аутентичным». Мы можем быть разными версиями себя в разных обстановках, контекстах, с разными людьми». Харизма тоже — настолько широкое и абстрактное понятие, что его сложно перевести в конкретные шаги. То, о чём говорит Kao, носит более стратегический характер. «Вы видите, как успешными становятся основатели самых разных типов, стилей и со своими причудами, — говорит она. — Суть скорее в том, что делает вас вами, а не в попытке копировать кого-то другого, когда чужие приёмы не срабатывают. Есть множество вещей, которые можно сделать, чтобы развиваться, расти и совершенствоваться в своей манере общения».

В этой беседе executive-коуч и предприниматель, которая помимо Maven стала сооснователем altMBA вместе с автором бестселлеров и пионером маркетинга Seth Godin, рассказывает, как основатели могут развить personality-message fit: сначала найти собственный голос, а затем научиться доносить его до окружающих.

Часть 1: Личность

Саморефлексия — это сторона «личности» в поиске personality-message fit. Прежде чем думать об аудитории, нужно понять себя: как вы проявляетесь, что ощущается подлинным и в чём вы естественно сильны.

Проведите внутренний аудит

Когда речь идёт о личности, характере и темпераменте, Kao говорит: «важно понимать, какова ваша базовая линия». Спросите себя, как вам наиболее естественно держаться в разных ситуациях — от питча в переговорной до общения на мероприятии, от выступления перед большой группой до разговора с несколькими людьми. Естественно ли вам шутить или быть сдержанным? Начинать с данных или с истории? Удерживать внимание выверенными паузами или кипучей энергией? «Как вы реагируете на вещи? — спрашивает Kao. — Куда естественно направляется ваш ум? Потом, если хотите внести коррективы, — можете, но сначала нужно знать свою базовую линию».

Вооружившись этой информацией, вы сможете адаптировать подачу своего сообщения. Kao приводит пример клиента на executive-коучинге, который был довольно невыразительным: она с трудом могла понять, доволен он или расстроен. Совет Kao клиенту заключался не в том, чтобы научиться проявлять больше эмоций или заставлять себя делать более оживлённые выражения лица — это выглядело бы натянуто. «Если вы хотите, чтобы люди знали, что вы чувствуете, — говорит она, — вам нужно усилить другие рычаги. Вместо того чтобы пытаться быть высокоэмоциональным или полагаться на мимику и тон голоса, вы можете усилить энтузиазм через выбор слов».

Целенаправленно выбирая язык, который сигнализирует об энергии (фразы вроде «я очень воодушевлён» или «это меня по-настоящему зажигает»), клиент Kao смог продемонстрировать убеждённость, не притворяясь. Kao говорит, что суть — в тонких способах сделать ваше намерение ясным, даже когда ваша манера подачи по природе сдержанна.

Вторая часть внутреннего аудита — оценить, какие виды профессиональной коммуникации даются вам естественно и легко, а какие ощущаются как попытка сдвинуть валун в гору.

«Полезно оценить, какие аспекты вашей роли вас вдохновляют, а для каких приходится собирать внутреннюю стойкость, чтобы пройти через них», — говорит Kao. Например, вы блистаете, общаясь с инвесторами или клиентами на неформальном мероприятии, но зажимаетесь, выступая перед всей компанией на таунхолле — или наоборот?

Обращайте внимание на то, что даёт вам энергию, а что её отнимает, от чего вы испытываете страх, и на свой уровень воодушевления — это и есть подсказка.

Проведение аудита также поможет выявить, не произошёл ли со временем дрейф, когда ваши повседневные обязанности всё больше сместились в сторону задач, в которых вы не сильны.

«Возможно, ваша роль соответствовала вашим сильным сторонам, когда вы начинали, но теперь то, что вам нравится делать, составляет лишь малую часть работы. Легко оказаться растянутым в разных направлениях. Однажды вы можете поднять голову и осознать, что занимаетесь кучей вещей, которые вам не нравятся и в которых вы не очень хороши».

Аудит не обязан быть чрезмерно структурированным. Kao рекомендует периодическую рефлексию — через ведение дневника или быстрые самопроверки после крупных проектов — чтобы скорректировать курс до того, как наступит выгорание. «Я большой сторонник письма в потоке сознания. Я много рефлексирую именно так. Другой аспект — замечать сильные чувства в любую сторону; я рассматриваю сильные чувства как подсказки, которые тело пытается нам дать».

Практикуйте привычку 30-секундной подготовки

По опыту Kao, большинство проблем в коммуникации обычно сводится к одному корню: отсутствию подготовки. «Это главное узкое место на пути к ясной коммуникации. Мы часто перескакиваем с одной встречи на другую, отвечая на сообщения в Slack между ними. Думаю, люди просто недостаточно продумывают свою коммуникацию».

И хотя вы наверняка подготовитесь к важной встрече, вы можете не готовиться к быстрому созвону в Slack или разговору на ходу. Но Kao утверждает, что небольшие моменты коммуникации тоже требуют подготовки, чтобы быть продуктивными. «Когда вы говорите в реальном времени, ваш мозг выполняет множество процессов одновременно: обрабатывает информацию, думает, связывает с прошлым контекстом, формулирует ответ, а затем произносит его вслух — и всё это за миллисекунды. Если вы сами не ясно понимаете, что хотите сказать, это будет сбивать с толку».

Опираясь на данные внутреннего аудита, Kao рекомендует потратить хотя бы 30 секунд, задав себе несколько уточняющих вопросов перед разговором. «Пара мгновений может существенно изменить ситуацию. Это позволяет вам высказаться на звонке или встрече так, чтобы донести главную мысль гораздо лучше».

Kao советует набросать заметки или просто поразмышлять. «Вместо того чтобы делиться всем, что приходит в голову, начните с желаемого результата и двигайтесь от него назад». Вопросы, которые стоит задать:

Каков мой идеальный результат?Кто получатель? Что этому человеку нужно знать и что для него важно?В чём моя главная мысль? В чём второстепенная?Кто другие потенциальные заинтересованные стороны?Какие рычаги я могу задействовать?Какие чувствительные моменты мне нужно учитывать в этой ситуации?

Ключевое — двигаться назад от желаемого результата. Kao приводит пример клиента на коучинге, финансового директора компании на стадии Series A, который неправильно выстраивал убеждение основателя/CEO.

«Он хотел убедить их перейти на более стандартный способ расчёта CAC. Мой клиент говорил, что хочет быть услышанным. Но в реальности идеальным результатом было то, чтобы CEO согласился рассчитывать CAC определённым образом». Kao помогла финансовому директору выстроить обратный путь от этой цели, чтобы определить, как следует сформулировать запрос.

«Что, скорее всего, привлечёт этого человека, исходя из того, что вы знаете о его картине мира? Вы далеко не уедете, по моему опыту, пытаясь затащить его в свой мир. Гораздо лучше, — утверждает Kao, — оформить свою рекомендацию в рамках того, что ему уже важно и как он считает нужным вести бизнес».

Часть 2: Сообщение

Поиск personality-message fit требует большего, чем саморефлексия. Вам также необходимо провести исследование на практике — пробовать разные подходы, адаптировать их к аудитории и смотреть, что на самом деле работает. «Нельзя бесконечно размышлять в собственной голове и прийти к озарению. Невозможно понять, что резонирует, пока не попробуешь. Нужно набирать повторения», — говорит Kao.

Научитесь считывать обстановку

Некоторые люди словно рождены с умением улавливать сдвиг в энергии или замечать замешательство прежде, чем кто-то успеет заговорить. «Им это даётся от природы лучше, — говорит Kao. — Они лучше замечают реакции окружающих и спрашивают себя: «Это та реакция, на которую я надеялся? Если я подойду иначе, получу ли я нужную реакцию?» Но это навык, в котором можно совершенствоваться». Kao советует относиться к умению считывать обстановку как к мышце, которую можно натренировать, а не как к таланту, который либо есть, либо нет.

«Я применяю экспериментальный, итеративный подход, и он очень основан на первых принципах. Я пробую кучу разных вещей по ходу дела, чтобы понять: это ощущается для меня естественно или что-то не так?»

Люди, которые, кажется, от природы хорошо считывают обстановку, по словам Kao, — это просто те, кто больше практиковался в наблюдении. «Издалека это может выглядеть как магия, но если подойти ближе и разобрать происходящее, его можно разложить на составные части».

Kao советует начать с оттачивания навыка наблюдения в профессиональных ситуациях — от презентации до нетворкинга на отраслевом мероприятии. «Замечайте реакции окружающих. Спрашивайте себя: получил ли я ту реакцию, на которую надеялся? Если нет, что я мог бы сделать иначе в следующий раз?»

Она рекомендует вносить небольшие правки в ситуациях с низкими ставками — например, менять тон, обрамление или порядок идей — и наблюдать, что меняется. Думайте об этом как об A/B-тестировании. «Волшебной пилюли не существует, — говорит она. — Пробуйте разное и будьте честны с собой относительно реакции, которую получаете. Так вы приближаетесь к реакции, которую хотите».

Важно обращать внимание не только на то, что говорится вслух. Kao различает явную обратную связь (что люди вам говорят) и неявную обратную связь (что они вам показывают). «Большинство людей чрезмерно полагаются на явную обратную связь, — говорит она. — Если отступить на шаг и замечать больше, вы, вероятно, увидите, что эта вещь беспокоила человека задолго до того, как он высказался».

Возьмите за привычку сканировать выражения лиц и язык тела аудитории прямо во время встречи и корректируйте стратегию в реальном времени. «Если вы видите, что что-то не работает, — это сигнал что-то изменить».

Углубитесь в декодирование обратной связи

Если вы получаете обратную связь о своём стиле коммуникации в более формальном контексте, например от сооснователя или инвестора, Kao предостерегает от поспешных изменений без предварительного уточнения деталей — особенно если обратная связь расплывчата. «Через три месяца, когда вы снова свяжетесь с этим человеком, может выясниться, что то, что вы считали его мыслью, вовсе не то, что он имел в виду».

Не принимайте расплывчатую обратную связь за чистую монету. Задавайте уточняющие вопросы, пока не сможете точно определить, что имеет в виду собеседник. Kao приводит пример распространённой обратной связи, которую получают основатели, — быть более стратегичным. «Вы можете спросить: «Когда я сделал вот это, вы бы сказали, что это было стратегично, или не очень? Какие примеры от моих коллег вы считаете стратегичными?»»

Kao предупреждает, что не все умеют давать конкретную обратную связь, поэтому может потребоваться несколько попыток, чтобы получить нужную информацию. «Возможно, они не смогут поделиться подробностями, если вы спросите напрямую. Может потребоваться спросить косвенно. Вытяните эту информацию из них».

Собрав примеры, читайте между строк. «Вы можете заметить закономерность: возможно, коллега всегда начинает с контекста или отлично умеет расставлять приоритеты по важности», — говорит она.

Этот подход делает два дела одновременно: вынуждает вашего руководителя быть конкретным и даёт вам понятную карту для корректировки. «Большинству лидеров гораздо проще реагировать на что-то перед глазами, чем формулировать определение с нуля».

Результатом обратной связи о вашем стиле коммуникации должны стать чёткие, практические шаги для изменений. «Ваша задача — распаковать её, прояснить и добраться до следующего уровня конкретики, чтобы исправить то, что действительно нужно исправить», — говорит Kao.

«Вы, возможно, обычно начинаете рассказывать хронологически — что произошло за последние три месяца до сегодняшнего дня, — приводит пример Kao. — Это будет сбивать с толку человека, который слышит об этом впервые». Как можно скорректировать подход на основе обратной связи — обозначить тему в начале и прямо сказать аудитории, что вам от них нужно.

«Вы можете сказать: «Мы здесь, чтобы обсудить новую функцию, которую запускаем. Мне нужна ваша обратная связь о том, понятно ли это, и если да — мы запускаемся на следующей неделе». Сказать что-то подобное вместо того, чтобы сразу нырять в дебри, означает, что аудитория гораздо лучше поймёт, что вы пытаетесь донести».

Примите свою сильную сторону

У каждого есть сильные стороны и слепые зоны. У основателей эти пики выражены ещё ярче, поскольку они, как правило, проявляются в культуре и направлении самой компании. Kao считает, что «острые» черты — это ценность, а не нечто, что нужно сглаживать до безобидности.

«У большинства основателей довольно сильная точка зрения на то, как всё должно быть, — говорит она. — Вы хотите, чтобы основатели имели сильную точку зрения, были одержимы тем, чем одержимы. Я не имею в виду провокацию ради провокации. Я имею в виду уникальную позицию, основанную на вашем жизненном опыте, которую вы можете подкрепить доказательствами, историями и логикой».

Kao призывает основателей делиться своими «острыми» мнениями с гордостью, с намерением научить людей чему-то новому. «Если вы просто говорите то, что люди уже знают, — в этом мало пользы, — говорит она. — Контент, который резонирует, — это тот, что помогает людям думать иначе, продуктивно бросает вызов точке зрения и проясняет проблему, с которой они сталкиваются».

Это принцип, который Kao применяет к собственному personality-message fit. «Почти весь мой контент начинается с вопроса: какова моя «острая» точка зрения здесь? — говорит она. — То, что работает лучше всего, обычно коренится в чём-то, что вызвало у меня реакцию — либо я решительно согласна, либо решительно не согласна».

Она призывает основателей использовать тот же инстинкт как ориентир.

Если что-то вас задевает, если вы ловите себя на мысли «это раздражает» или «это потрясающе» — именно там живёт ваш лучший материал. Именно там у вас есть убеждённость.

«Острые» мнения не просто привлекают внимание — они строят доверие. Они говорят людям, за что вы стоите, и помогают привлечь тех, для кого ваше послание с наибольшей вероятностью вызовет сильный отклик. «Дело не в том, чтобы быть громким ради громкости, — говорит Kao. — Дело в том, чтобы быть конкретным, обоснованным и верным тому, во что вы действительно верите».

Но обращайте внимание, если что-то в вашей манере коммуникации — будь то стиль или содержание — похоже, систематически задевает людей. «Полезно осознавать, каким образом вы можете влиять на тех, с кем работаете, — говорит Kao. — Если вы постоянно получаете обратную связь о том, что какой-то аспект вашего поведения непродуктивен, вам решать — продолжать и жить с последствиями или измениться. К тому моменту, когда кто-то высказывается, скорее всего, это беспокоило его дольше, чем вы думали».