Mercury’s Path to Product-Market Fit — Do the Hard Part First

Four days after Mercury launched publicly in 2019, someone opened up an account and — without contacting anyone on the team — deposited $1 million.

Через четыре дня после публичного запуска Mercury в 2019 году кто-то открыл счёт и — не связавшись ни с кем из команды — внёс $1 млн.

“That blew my mind,” says co-founder and CEO Immad Akhund. “This was before we even had a sales team. I assumed some folks would self-serve, but I never thought someone with $1 million would just move money into Mercury all on their own.”

«Это меня поразило», — говорит сооснователь и CEO Immad Akhund. «Это было ещё до того, как у нас появилась команда продаж. Я предполагал, что кто-то будет регистрироваться самостоятельно, но никогда не думал, что человек с $1 млн просто переведёт деньги в Mercury самостоятельно».

Akhund first got the idea for Mercury years earlier while he was working on his startup, Heyzap. He couldn’t believe how much of a slog traditional banking was for entrepreneurs — unclear fees, rigid onboarding, stuck in branches and nowhere to be found online — even as other fintechs like Square and Stripe started to take off. He put the idea on the back burner while he scaled and later sold his company.

Идея Mercury впервые пришла к Ахунду за несколько лет до этого, когда он работал над своим стартапом Heyzap. Он не мог поверить, насколько мучительным было традиционное банковское обслуживание для предпринимателей — непрозрачные комиссии, жёсткий онбординг, обязательные визиты в отделения и полное отсутствие нормального онлайн-сервиса — даже на фоне взлёта таких финтехов, как Square и Stripe. Он отложил идею в сторону, пока масштабировал и затем продал свою компанию.

In 2017, when he began looking for his next venture, he was surprised no one else had fixed the startup banking problem by then. So he decided to pursue the idea himself.

В 2017 году, когда он начал искать следующий проект, его удивило, что никто к тому моменту так и не решил проблему банковского обслуживания стартапов. Поэтому он решил заняться этой идеей сам.

While Akhund would later view that blind $1M transfer as a clear signal of product-market fit, at the time, he wasn’t convinced. As a serial founder for the better part of two decades, he’d developed some healthy skepticism around early signs of traction. His first startups never found product-market fit. He eventually did get there with Heyzap — but only after grinding through several pivots. He figured this immediate flash of demand wouldn’t last.

Хотя позже Ахунд расценит этот «слепой» перевод на $1 млн как явный сигнал product-market fit, тогда он не был в этом убеждён. Будучи серийным фаундером уже почти два десятилетия, он выработал здоровый скептицизм по поводу ранних признаков тяги рынка. Его первые стартапы так и не нашли product-market fit. С Heyzap он в итоге к нему пришёл — но только после череды мучительных пивотов. Он решил, что этот мгновенный всплеск спроса долго не продержится.

“I thought there’d be a trough of disillusionment after a couple months,” he says. “But it never came. We launched and we just kept on growing.”

«Я думал, что через пару месяцев наступит впадина разочарования», — говорит он. «Но она так и не пришла. Мы запустились — и просто продолжали расти».

Now valued at $3.5B, Mercury serves more than 200,000 companies, and recently nabbed a $300M Series C. 

Сейчас Mercury оценивается в $3,5 млрд, обслуживает более 200 000 компаний и недавно привлекла $300 млн в раунде Series C.

In this exclusive interview, Akhund reflects on what he’s learned about company building from his fourth go-around. He shares the lessons he wishes he could have told his twenty-something founder self — from launching slowly to scaling culture. Let’s dive in.

В этом эксклюзивном интервью Ахунд размышляет о том, что он узнал о построении компании на своём четвёртом подходе. Он делится уроками, которые хотел бы передать себе — двадцатилетнему фаундеру: от неспешного запуска до масштабирования культуры. Поехали.

Picking an idea — and sticking with it

Выбор идеи — и верность ей

After a stint as a part-time Partner at Y Combinator in 2017, Akhund set out to build his fourth company. This time, he knew one decision outweighed everything else: picking a great idea and sticking with it.

После работы парт-тайм партнёром в Y Combinator в 2017 году Ахунд взялся строить свою четвёртую компанию. На этот раз он понимал, что одно решение перевешивает всё остальное: выбрать отличную идею и держаться её.

“There’s this sense in Silicon Valley that the idea doesn’t matter, and if the entrepreneur is good enough, they can just iterate around and eventually land on the right one,” he says. “But I think people undervalue how much the idea matters.” 

«В Кремниевой долине бытует мнение, что идея не важна, и если предприниматель достаточно хорош, он сможет итерироваться и в итоге выйти на нужную», — говорит он. «Но я считаю, что люди недооценивают, насколько важна сама идея».

Akhund had learned the hard way that a founder’s talent can actually obscure the strength of an idea. He’d taken the iterate-around approach with his company Heyzap, which started as a mobile ad network and pivoted a few times before evolving into a developer tool for app publishers. While he says it did eventually find product-market fit, it took lots of trial and error.

Ахунд на собственном опыте усвоил, что талант фаундера может на самом деле маскировать слабость идеи. Он использовал подход «итерировать вокруг» в своей компании Heyzap, которая начиналась как мобильная рекламная сеть и после нескольких пивотов превратилась в инструмент для разработчиков приложений. По его словам, она в итоге нашла product-market fit, но потребовалось много проб и ошибок.

“When you’re a stubborn, high-grade founder, you don't know when to give up. We’d have an idea and say, ‘Let's sell the hell out of it.’ We spent two years working on every idea we had. We made incremental progress, but in hindsight, we clearly did not have product-market fit for a long time,” he says.

«Когда ты упрямый фаундер высокого класса, ты не понимаешь, когда пора сдаться. У нас появлялась идея, и мы говорили: „Давайте продавать это изо всех сил“. Мы тратили по два года на каждую идею. Был инкрементальный прогресс, но в ретроспективе ясно, что product-market fit у нас долго не было», — говорит он.

If you're a strong founder, you can sell anything. You can get weak product-market fit out of almost any idea, and that's a problem. 

Если ты сильный фаундер, ты можешь продать что угодно. Ты можешь выжать слабый product-market fit практически из любой идеи — и в этом проблема.

The idea for Mercury had been lingering in the back of Akhund’s mind for years. He was reminded of it every time he had to go to the physical bank. “I’d go to send a wire and it wasn’t enabled in my account. So I’d have to spend three hours at a bank branch getting it enabled. It was insane,” he says. 

Идея Mercury годами крутилась в голове Ахунда. Ему напоминал о ней каждый поход в физическое отделение банка. «Я приходил отправить wire-перевод, а у меня в счёте эта функция была отключена. Поэтому мне приходилось тратить три часа в отделении, чтобы её подключили. Это было безумие», — говорит он.

He just didn’t think he’d be the one to tackle this problem. Without any experience in the financial industry and its regulatory hurdles, it felt too far out of his area of expertise. He figured it was so badly needed that someone else would.

Просто он не думал, что именно он возьмётся за эту проблему. Без какого-либо опыта в финансовой индустрии и её регуляторных барьерах это казалось слишком далеко от его компетенций. Он считал, что проблема настолько острая, что её решит кто-то другой.

By 2017, the problem remained untouched, even with fintech tailwinds starting to pick up. It was a massive market practically up for grabs. Given Akhund’s own frustration with banking as a founder, he figured if someone had to fix it, why not him?

К 2017 году проблема оставалась нетронутой, даже несмотря на разгоняющиеся попутные ветры в финтехе. Это был огромный рынок, фактически лежавший без хозяина. Учитывая собственное раздражение Ахунда от банков как фаундера, он подумал: если кто-то должен это починить, то почему не он?

Then he remembered an encounter at Y Combinator’s Demo Day back in 2013 that gave him some initial conviction that it was at least possible. “I met a founder named Kai Stinchcombe whose company, True Link, makes debit cards for seniors, because seniors get taken advantage of so often, and their kids want to be able to set controls,” he says. “At the time, they were just a two-person Y Combinator company. And I thought, ‘Wow, they got a deal with a bank partner. If they can do that, maybe I could do this bank thing at some point if no one else does.’”

Тогда он вспомнил встречу на Demo Day в Y Combinator ещё в 2013 году, давшую ему первую уверенность, что это хотя бы возможно. «Я познакомился с фаундером по имени Kai Stinchcombe, чья компания True Link выпускает дебетовые карты для пожилых людей, потому что пожилых часто обманывают, а их дети хотят иметь возможность задавать ограничения», — говорит он. «Тогда они были компанией из двух человек в Y Combinator. И я подумал: „Ого, они смогли договориться с банком-партнёром. Если они смогли, может, и я когда-нибудь сделаю что-то банковское, если никто другой не сделает“».

Exploring a hard problem

Исследование сложной проблемы

But first, Akhund had to do the hard part: figuring out how to build it.

Но сначала Ахунду пришлось взяться за самое сложное: понять, как это построить.

His first order of business was learning the market. “Fintech was a completely new space to me,” he says. “Everyone knew I could build a product. I knew I could build a product. The hard part was figuring out the framework for compliance, risk and legal to make a bank sponsorship work.”

Первым делом нужно было изучить рынок. «Финтех был для меня совершенно новой сферой», — говорит он. «Все знали, что я могу построить продукт. Я знал, что могу. Сложным было разобраться, как устроены комплаенс, риски и юридическая часть, чтобы оформить банковское спонсорство».

So Akhund set out to talk to three expert fintech personas who could provide different perspectives on the industry and its challenges: founders, lawyers and investors. “I had 90 of these conversations,” says Akhund. “Some of the most useful people were four intro chains down. I’d talk to someone, and then they'd introduce me to someone, and they'd introduce me to someone else. It was a fun process.”

Поэтому Ахунд решил поговорить с тремя типами экспертов в финтехе, которые могли дать разные перспективы на индустрию и её вызовы: фаундерами, юристами и инвесторами. «У меня было 90 таких разговоров», — рассказывает Ахунд. «Некоторые из самых полезных людей оказывались в четвёртом колене знакомств. Я говорил с одним, он знакомил меня со следующим, тот — со следующим. Это был увлекательный процесс».

Here’s what he learned from each persona over a four-month sprint: 

Вот что он узнал от каждой из этих групп за четырёхмесячный спринт:

Предприниматели: «Я поговорил с каждым финтех-предпринимателем, которого смог найти. Хотел понять, как они строили свои компании. Многие были неудачными фаундерами, кто-то — успешными. Если они провалились, я хотел узнать почему. Эти фаундеры не строили новых банков для бизнесов, они делали потребительские кредитные карты или другие финтех-продукты, но компании имели похожую форму», — говорит он. «С предпринимателями можно копать вглубь — глупых вопросов не бывает. Это супер-отзывчивые люди». Юристы: Ахунд говорит, что юристы помогли ему разобраться в регуляторном ландшафте. «Юристы оказались самыми неожиданно полезными людьми из тех, с кем я говорил», — рассказывает Ахунд. «Большинство юристов проведут с тобой 30-минутный звонок бесплатно, а юристов по финансовым услугам много». Инвесторы: Ахунд обратился к финтех-инвесторам, чтобы понять, что вообще можно профинансировать. «Инвесторы обычно ещё и отличные коннекторы, поэтому они знакомили меня с другими предпринимателями и юристами», — говорит он.

Asking fintech experts what worked and what failed helped Akhund make an important early decision: he’d build Mercury with a sponsor bank model, instead of pursuing a bank charter. The bank charter route requires getting approval from the government to fully operate a bank — which, he learned, is hard to do. Using a sponsor bank works more like a partnership. “Some fintechs at the time had gone with the sponsor bank model, and some tried to get a charter. I learned that most of the companies that went with the charter model either failed to get a charter or, if they did get it, the company later failed,” he says.

Вопросы к финтех-экспертам о том, что сработало, а что провалилось, помогли Ахунду принять важное раннее решение: он будет строить Mercury по модели спонсорского банка, а не получать собственную банковскую лицензию (charter). Путь с лицензией требует одобрения правительства, чтобы полностью работать как банк, — а это, как он узнал, сделать крайне сложно. Спонсорский банк работает скорее как партнёрство. «Некоторые финтехи тогда пошли по пути спонсорского банка, а некоторые пытались получить лицензию. Я узнал, что большинство компаний, выбравших путь лицензии, либо не смогли её получить, либо, получив, в итоге всё равно прогорели», — говорит он.

After these conversations, he understood that building the initial product and securing a sponsor bank would require a long execution period. “I realized it might take years to get this product live. My mindset became, ‘This isn’t going to be easy. I’m going to do this for the long run.’”

После этих разговоров он понял, что построение первичного продукта и подключение спонсорского банка потребует долгого периода исполнения. «Я понял, что запуск продукта может занять годы. У меня сформировалось мышление: „Это не будет легко. Я делаю это надолго“».

But he found the challenge ahead energizing. “The more I explored it, the more it turned from impossible to doable — but hard. And ‘doable but hard’ is my favorite place to be,” he says.

Но предстоящий вызов его заряжал. «Чем больше я в этом разбирался, тем больше задача превращалась из невозможной в выполнимую — но сложную. А „выполнимо, но сложно“ — это моё любимое место», — говорит он.

In the beginning, spend all your time doing the thing you're the least capable of doing — and the least capable of proving to the world that you can do.

В самом начале трать всё время на то, что ты умеешь хуже всего, — и хуже всего можешь доказать миру, что умеешь.

Building (and rebuilding) the early product

Создание (и пересоздание) раннего продукта

Akhund had one simple but ambitious requirement for the MVP: Mercury could be a company’s only account.

У Ахунда было одно простое, но амбициозное требование к MVP: Mercury должен был стать единственным счётом компании.

He understood that for any fintech product, most important product decisions needed to be locked in from the start. “When you launch something, it’s very hard to course-correct. There are lots of features in Mercury today that we built pre-launch. Trying to change things now is much harder with 200,000 users,” he says.

Он понимал, что для любого финтех-продукта важнейшие продуктовые решения должны быть зафиксированы с самого начала. «Когда ты что-то запускаешь, корректировать курс очень сложно. В Mercury сегодня много фич, которые мы построили ещё до запуска. Менять что-то сейчас, с 200 000 пользователями, гораздо сложнее», — говорит он.

These were his product non-negotiables to make that true for just about any founder:

Вот его продуктовые принципы, без которых не обойтись, чтобы это работало практически для любого фаундера:

Полностью цифровой. Никаких физических операций. Поддержка чеков, wire-переводов и ACH. Базовые элементы стандартного бизнес-счёта. Несколько владельцев счёта. Бизнесами обычно управляют несколько человек, поэтому Ахунд должен был построить инфраструктуру, чтобы счётом могли управлять несколько людей. Доступность для фаундеров-иммигрантов. Он настаивал на том, чтобы фаундеры-иммигранты, такие как он сам, могли пользоваться этим продуктом. «Но это было реально сложно сделать», — говорит он. «Нам нужно было полностью убедить банк-спонсор в инфраструктуре поддержки иммигрантов, у которых не было номера социального страхования или американских ID».

Akhund was prepared to take his time to meet this high bar. “I knew that if we launched without one of these things, people wouldn’t adopt it,” he says.

Ахунд был готов потратить время, чтобы соответствовать этой высокой планке. «Я знал, что если мы запустимся без одной из этих штук, люди не примут продукт», — говорит он.

But he wasn’t thinking about grand expansion plans at this stage — despite investors’ prodding. “I saw no point in building anything beyond this basic framework. I wasn’t thinking about a debit card, a credit card, or fancy analytics before we had these core features,” he says. “I remember VCs told me, ‘Why are you launching a new bank? Why don’t you just use Plaid to provide some analytics around people’s finances?’ And I said, ‘That’s not the point. That’s just a feature of the main thing — a new bank.’”

Но на этом этапе он не думал о грандиозных планах расширения — несмотря на давление инвесторов. «Я не видел смысла строить что-либо за пределами этой базовой рамки. Я не думал ни о дебетовой карте, ни о кредитной карте, ни о фэнси аналитике, пока у нас не было этих базовых функций», — говорит он. «Помню, VC говорили мне: „Зачем ты запускаешь новый банк? Почему бы тебе просто не взять Plaid и не сделать аналитику по чужим финансам?“ А я отвечал: „Это не суть. Это просто фича к главному — к новому банку“».

Akhund and his early team, Jason Zhang and Max Tagher, whom he’d worked with at Heyzap, wanted to line up a bank sponsor that could co-build the product. But the first bank they partnered with didn’t hold up their end of the deal. The bank was supposed to build extra features for the team, and every month, they’d tell them it was coming, but never delivered.

Ахунд и его ранняя команда — Jason Zhang и Max Tagher, с которыми он работал в Heyzap, — хотели найти банк-спонсор, который мог бы со-разрабатывать продукт. Но первый банк, с которым они начали партнёрство, не выполнил свою часть сделки. Банк должен был построить дополнительные функции для команды, и каждый месяц обещал, что вот-вот сделает, но так ничего и не выдал.

The Mercury team had already built a launch-ready product, but ultimately chose to scrap their original bank sponsor and find a new one, which took another six months. They decided to redo all of the design and front end for onboarding and sending money. But Akhund says that double work ultimately only strengthened the product’s design. “We were perfectionists. We just wanted to make the core experiences really, really good,” he says.

Команда Mercury уже построила готовый к запуску продукт, но в итоге решила выбросить первоначального банк-спонсора и найти нового, на что ушло ещё шесть месяцев. Они решили переделать весь дизайн и фронтенд для онбординга и отправки денег. Но Ахунд говорит, что эта двойная работа в итоге только укрепила дизайн продукта. «Мы были перфекционистами. Мы просто хотели, чтобы ключевые сценарии были реально, реально хороши», — говорит он.

Only around six months before launching did Akhund consult some potential customers. “I didn’t talk to many customers. It just seemed so obvious to me,” he says.

Только примерно за шесть месяцев до запуска Ахунд проконсультировался с несколькими потенциальными клиентами. «Я не общался с большим числом клиентов. Мне всё это казалось настолько очевидным», — говорит он.

He showed the MVP to around 100 founders — and only two responded enthusiastically. The rest gave a generic (but dreaded), “Sounds interesting.” But this didn’t deter him. “I figured that for this type of idea, people just couldn’t imagine what a better banking experience could be,” he says.

Он показал MVP примерно сотне фаундеров — и только двое отреагировали с энтузиазмом. Остальные выдавали стандартное (и страшное) «звучит интересно». Но это его не остановило. «Я решил, что для такой идеи люди просто не могут себе представить, каким должен быть лучший банковский опыт», — говорит он.

A long awaited launch 

Долгожданный запуск

Once the product was ready for its official debut after a year and a half of building, Akhund and the team launched in April 2019. Mercury picked up 1,500 signups upon going live — and continued to grow by 40% each month during its first year.

Когда продукт после полутора лет разработки наконец был готов к официальному дебюту, Ахунд и его команда запустились в апреле 2019 года. Mercury набрала 1500 регистраций сразу после запуска — и продолжала расти на 40% каждый месяц в течение первого года.

“We had a group of about 60 people blast out our launch news, including our investors. That worked really well, because those people’s credibility gave us built in trust,” says Akhund. “Elad Gil was one of our investors, and he was supportive of the launch. I think the initial spark came from this group.”

«У нас была группа примерно из 60 человек, которые разнесли новость о запуске, включая наших инвесторов. Это сработало очень хорошо, потому что доверие к этим людям давало нам встроенный кредит доверия», — говорит Ахунд. «Elad Gil был одним из наших инвесторов, он поддержал запуск. Думаю, начальная искра шла именно от этой группы».

Akhund says Mercury’s long gestation period before launching was necessary, which ended up being a real shift from his earlier founder days of shipping-then-pivoting. “I used to have the mindset that I should just launch things in three months and iterate. And maybe that approach worked better back in 2010 when there was so much new space to explore with social media and mobile,” he says. “But now, I think it’s better to spend more time building a deeper, better product. We had a well-developed feature set by launch, and it also looked great. And to make things look great, you have to spend twice as much time.”

Ахунд говорит, что долгий период вынашивания Mercury перед запуском был необходим, и это оказалось настоящим разрывом с его прежней привычкой «отгрузить и тут же пивотиться». «Раньше у меня было мышление, что нужно запускать всё за три месяца и итерироваться. Возможно, такой подход лучше работал в 2010-м, когда было столько нового пространства для исследования в социальных сетях и мобильных приложениях», — говорит он. «Но сейчас я думаю, что лучше потратить больше времени и построить более глубокий, лучший продукт. К запуску у нас был хорошо проработанный функционал, и выглядел он отлично. А чтобы что-то отлично выглядело, надо потратить вдвое больше времени».

Early users loved it. “Most people expect onboarding to be really painful. But because we’d spent so much time building and rebuilding the onboarding experience, people had a great first impression of Mercury,” says Akhund.

Ранним пользователям понравилось. «Большинство людей ожидает, что онбординг будет реально болезненным. Но поскольку мы потратили столько времени на построение и перестройку онбординга, у людей было отличное первое впечатление от Mercury», — говорит Ахунд.

Signs of product-market fit

Признаки product-market fit

In hindsight, Akhund says these were the first three signs of real market pull after launching:

В ретроспективе Ахунд называет три первых признака настоящего рыночного притяжения после запуска:

Mercury не нужна была sales-команда, чтобы получить первых клиентов. Когда тот ранний пользователь зарегистрировался и положил $1 млн, не связавшись ни с кем из команды, Ахунд был в шоке. Но это подтвердило его гипотезу, что само существование лучшего банковского* опыта достаточно, чтобы поднять спрос — даже на крупные счета. Пользователи терпеливо мирились с шероховатостями ранней версии. «Мы думали, что международные wire-переводы работают на запуске, но оказалось, что нет», — говорит Ахунд. «Нам потребовалось четыре дополнительные недели после выхода в продакшен, чтобы их починить. Но люди удивительно терпимо нас ждали, потому что были увлечены этим новым продуктом». Фаундеры не справлялись с потоком обращений в поддержку. «У нас какое-то время после запуска вообще не было клиентской поддержки, и мы с сооснователем были полностью перегружены — просто общались с клиентами и отвечали на их вопросы. До примерно двух месяцев после запуска фронтлайн обслуживали мы втроём».

At the time, though, Akhund remained skeptical about this post-launch growth. Then a year later, the pandemic struck — and he waited for the other shoe to drop.

При этом тогда Ахунд оставался скептически настроен к этому пост-запусковому росту. А через год ударила пандемия — и он стал ждать, когда вторая туфля упадёт.

“COVID seemed like a disaster at first. We lost 60% of our revenue. Obviously, no one was starting new businesses in March 2020,” he says. 

«COVID сначала казался катастрофой. Мы потеряли 60% выручки. Очевидно, никто не открывал новых бизнесов в марте 2020 года», — говорит он.

But despite a few initial shock waves, growth continued. April came, and usage doubled. “During April and May 2020, we had this insane growth spurt because ecommerce blew up. Bank branches were shut down, so people needed a digital experience,” he says.

Но после нескольких первоначальных ударных волн рост продолжился. Пришёл апрель — и использование удвоилось. «В апреле и мае 2020 года у нас был безумный всплеск роста, потому что ecommerce взорвался. Банковские отделения были закрыты, поэтому людям нужен был цифровой опыт», — говорит он.

This pandemic boom finally gave Akhund confidence that Mercury had found product-market fit. “I remember thinking, if we can survive COVID, we can probably hang around for a while. It took me a solid year after launching to really believe we’d found product-market fit,” he says. 

Этот пандемийный бум наконец дал Ахунду уверенность в том, что Mercury нашёл product-market fit. «Помню, я подумал: если мы переживём COVID, мы, наверное, задержимся надолго. Мне потребовался целый год после запуска, чтобы по-настоящему поверить, что мы нашли product-market fit», — говорит он.

With the caveat that this doesn’t totally apply to startups selling into enterprise, Akhund now defines true product-market fit as this: “You wake up in the morning with more users, and you don't know where they came from,” he says. “Sure, you still have to figure out distribution in the long term. But at least initially, the market should be so big and the demand for what you're building so strong that people will just come to you, and you don't have to try that hard.”

С оговоркой, что это не до конца применимо к стартапам, продающим в enterprise, Ахунд теперь определяет настоящий product-market fit так: «Ты просыпаешься утром, и у тебя стало больше пользователей, а откуда они — ты не знаешь», — говорит он. «Конечно, в долгую дистрибуцию всё равно придётся выстраивать. Но хотя бы поначалу рынок должен быть настолько большим, а спрос на то, что ты строишь, настолько сильным, что люди будут просто приходить к тебе сами, и тебе не придётся слишком стараться».

When I finally found product-market fit for Mercury, I thought, “Why did I waste so much time trying to sell something that no one really wanted at my previous companies, when I could have just learned quickly and moved on?”

Когда я наконец нашёл product-market fit для Mercury, я подумал: «Зачем я столько времени тратил на попытки продать то, что никому особо не нужно, в своих прошлых компаниях, когда мог быстро понять это и двинуться дальше?»

Scaling — for the first time

Масштабирование — впервые

That first year post-launch brought a steady growth rate, so Akhund set out to hire ahead of the company’s needs, expanding the team by roughly 40% year after year.

Первый год после запуска принёс стабильный темп роста, поэтому Ахунд решил нанимать с опережением — расширяя команду примерно на 40% год к году.

Today, Mercury has reached a size Akhund had never achieved with his previous startups — a Series C, 1,000-person company. The scaling years that followed product-market fit were uncharted territory for him.

Сегодня Mercury достигла размера, которого Ахунд никогда не достигал в предыдущих стартапах, — компания Series C с 1000 сотрудников. Годы масштабирования после product-market fit были для него неизведанной территорией.

In the process, here’s what he’s learned about becoming more discerning about the advice you receive, operationalizing company culture and navigating a thorny crisis.

В процессе вот что он узнал о том, как становиться более разборчивым в советах, операционализировать корпоративную культуру и проходить через жёсткие кризисы.

Leadership lesson: You can’t copy-paste advice

Урок лидерства: советы нельзя копипастить

Akhund’s first piece of grown-up startup advice is perhaps the most meta: “You can't take other people's lessons and make them your own,” he says. “This took me a while to truly learn, but it’s quite an important lesson for me.”

Первый «взрослый» совет Ахунда о стартапах, пожалуй, самый мета: «Ты не можешь взять чужие уроки и сделать их своими», — говорит он. «Мне потребовалось время, чтобы по-настоящему это понять, но для меня это очень важный урок».

Resisting the MVP dogma and taking a long time to launch was just one example of this. “I think founders run into trouble when they try to copy-paste some Silicon Valley philosophy as a prescription for how they’ll run the business. It just never works,” he says. “The lessons work in that particular way for that particular situation. You have to adapt it to your customer segment, your personality, all these things.”

Сопротивление догме MVP и долгий запуск — лишь один пример этого. «Я думаю, фаундеры попадают в неприятности, когда пытаются скопипастить какую-то философию Кремниевой долины как рецепт того, как им вести бизнес. Это просто никогда не работает», — говорит он. «Уроки работают именно в том виде в той конкретной ситуации. Ты должен адаптировать их к своему сегменту клиентов, своему характеру и всему остальному».

As Mercury has brought on alums from other great companies, Akhund says he always questions the playbooks that worked for them in the past. “There’s plenty of osmosis in Silicon Valley. We have a bunch of people from Stripe and Block and Google who bring their good ideas. Obviously, you shouldn’t reinvent everything, but I think it’s good to individually assess every idea instead of just saying, ‘If it worked for them, it’ll work for us,’” he says.

По мере того как Mercury принимает выходцев из других сильных компаний, Ахунд говорит, что всегда подвергает сомнению плейбуки, которые работали у них в прошлом. «В Кремниевой долине много осмоса. У нас работают люди из Stripe, Block и Google, которые приносят свои хорошие идеи. Очевидно, не стоит изобретать всё заново, но я считаю, что лучше индивидуально оценивать каждую идею, а не говорить: „Если у них сработало, то и у нас сработает“», — говорит он.

Culture lesson: Hire for the traits that matter to you

Урок культуры: нанимай по тем качествам, которые важны лично тебе

Culture is one domain of company-building Akhund says you really can’t copy-paste, even if you tried.

Культура — это та область построения компании, которую, по словам Ахунда, действительно нельзя скопипастить, как бы ты ни старался.

"I never understood culture at my first two companies," he says. “People would tell me to ‘do culture.’ And I didn’t know what culture meant. Is it whether you have beer in the fridge?” 

«В своих первых двух компаниях я вообще не понимал, что такое культура», — говорит он. «Мне говорили „занимайся культурой“. А я не знал, что это значит. Это что, наличие пива в холодильнике?»

Here’s how Akhund describes culture now: The personality of the founders is reflected in the personality of the company.

Вот как Ахунд описывает культуру сейчас: личность основателей отражается в личности компании.

“At Mercury, we look for people who are humble, helpful, curious, customer-centric and product-minded. Because that’s my personality and my co-founders’ personality,” he says. “But some of those traits run counter to the traits that other companies might look for.”

«В Mercury мы ищем людей, которые скромные, готовы помогать, любопытные, ориентированные на клиента и продуктовое мышление. Потому что это моя личность и личность моих сооснователей», — говорит он. «Но некоторые из этих качеств идут вразрез с теми, что ищут в других компаниях».

Akhund says unconsciously hiring disparate personality types at his previous companies led to culture clashes.

Ахунд говорит, что бессознательный найм людей с разнородными типами личности в его прежних компаниях приводил к культурным конфликтам.

Step one to hire for the founders’ personality at scale, says Akhund, is to articulate the qualities you’re looking for. Step two is designing an interview process to filter for those traits. 

Шаг первый, чтобы нанимать под личность основателей в масштабе, — это, по словам Ахунда, артикулировать качества, которые вы ищете. Шаг второй — спроектировать процесс собеседования, фильтрующий по этим качествам.

Mercury has developed an unconventional hiring practice to identify one trait in particular: curiosity. During interviews, candidates may give a 45-minute presentation on any non-work related topic of their choice. Akhund has found this to be a very strong signal — even though it’s totally unrelated to the primary subject matter of the interview. “I can usually tell within 10 minutes that this person is super passionate about kayaking or gardening, or whatever it may be,” he says. “The topics are often mundane, everyday things, but curious people just have this weird level of detailed attention to random things.”

Mercury выработала нестандартную практику найма, чтобы выявить одно конкретное качество — любопытство. Во время собеседований кандидаты могут провести 45-минутную презентацию на любую не связанную с работой тему по их выбору. Ахунд считает это очень сильным сигналом — даже несмотря на то, что это совершенно не связано с основным предметом собеседования. «Я обычно за 10 минут понимаю, что этот человек супер-страстно увлечён каякингом, или садоводством, или чем угодно ещё», — говорит он. «Темы часто бытовые, обыденные, но любопытные люди обладают этим странным уровнем детального внимания к случайным вещам».

Crisis lesson: Be a leveling function

Урок кризиса: будь функцией выравнивания

In March 2023, after a few years of healthy growth for Mercury, Silicon Valley Bank collapsed — and wreaked havoc on the startup ecosystem. Anxious customers came to Akhund asking if their money was safe with Mercury. 

В марте 2023 года, после нескольких лет здорового роста Mercury, рухнул Silicon Valley Bank — и устроил хаос в стартап-экосистеме. Встревоженные клиенты обращались к Ахунду с вопросом, в безопасности ли их деньги в Mercury.

He says the whole episode taught him the importance of keeping an even keel, both to the public and for the Mercury team. “As an entrepreneur in general, things can be either amazing or awful,” he says. “You have to find a path to re-level, and you have to project that out to the whole company.”

Он говорит, что весь этот эпизод научил его важности сохранять ровный курс — и для публики, и для команды Mercury. «Как предпринимателю, у тебя всё может быть либо потрясающе, либо ужасно», — говорит он. «Ты должен найти путь обратно к среднему уровню — и транслировать это всей компании».

Feeling uncertain is totally expected — you just have to find your way to having a plan. “During that time, even if I didn’t have a plan, I had a plan to make a plan. So I’d say, ‘We don’t know what’s happening, but here are the five things we’ll do to figure it out,’” he says. “But at the time I was definitely thinking, ‘Oh my God, the world is falling apart.’ You just have to wake up and be optimistic for your company.”

Чувствовать неопределённость — это совершенно нормально, тебе просто нужно дойти до плана. «В то время, даже если у меня не было плана, у меня был план составить план. Я говорил: „Мы не знаем, что происходит, но вот пять вещей, которые мы сделаем, чтобы это понять“», — говорит он. «Но в тот момент я, конечно, думал: „Боже мой, мир рушится“. Просто надо проснуться — и быть оптимистом ради своей компании».

But he also understood that the action needed to match the words. So he galvanized the whole company to build a product called Mercury Vault, which offers access to expanded FDIC insurance* on deposits through its partner banks’ sweep networks — in that same weekend. 

Но он также понимал, что действия должны соответствовать словам. Поэтому он мобилизовал всю компанию построить продукт под названием Mercury Vault, который даёт доступ к расширенной FDIC-страховке* на депозиты через сети sweep банков-партнёров — за те же выходные.

They built the project over a rollercoaster of a weekend, and Akhund had a lot of fun in the process. “We started working on it that Saturday, and we shipped it on Monday,” he says. “Suddenly, our whole 300-person company is working on the same thing.”

Они построили этот проект за выходные-американские горки, и Ахунд получил от процесса много удовольствия. «Мы начали работать над этим в субботу, а в понедельник уже выкатили», — говорит он. «Внезапно вся наша компания из 300 человек работает над одним и тем же».

The CEO is a leveling function. When things are amazing, you have to resist getting stuck in a state of euphoria and keep executing. And when things are awful, you have to be optimistic.

CEO — это функция выравнивания. Когда всё прекрасно, ты должен сопротивляться застреванию в эйфории и продолжать исполнять. А когда всё ужасно, ты должен быть оптимистом.

*Mercury is a fintech company, not an FDIC-insured bank. Checking and savings accounts are provided through our bank partners Choice Financial Group, Column N.A., and Evolve Bank & Trust; Members FDIC. Deposit insurance covers the failure of an insured bank. Checking and savings account deposits may be held by sweep network banks. Certain conditions must be satisfied for pass-through insurance to apply. Learn more here.

*Mercury — финтех-компания, а не банк, застрахованный FDIC. Расчётные и сберегательные счета предоставляются через наших банков-партнёров Choice Financial Group, Column N.A. и Evolve Bank & Trust; Members FDIC. Страхование вкладов покрывает банкротство застрахованного банка. Депозиты на расчётных и сберегательных счетах могут храниться в банках sweep-сети. Для применения сквозного страхования должны быть соблюдены определённые условия. Подробнее здесь.