Mercury’s Path to Product-Market Fit — Do the Hard Part First

Через четыре дня после публичного запуска Mercury в 2019 году кто-то открыл счёт и — не связавшись ни с кем из команды — внёс $1 млн.

«Это меня поразило», — говорит сооснователь и CEO Immad Akhund. «Это было ещё до того, как у нас появилась команда продаж. Я предполагал, что кто-то будет регистрироваться самостоятельно, но никогда не думал, что человек с $1 млн просто переведёт деньги в Mercury самостоятельно».

Идея Mercury впервые пришла к Ахунду за несколько лет до этого, когда он работал над своим стартапом Heyzap. Он не мог поверить, насколько мучительным было традиционное банковское обслуживание для предпринимателей — непрозрачные комиссии, жёсткий онбординг, обязательные визиты в отделения и полное отсутствие нормального онлайн-сервиса — даже на фоне взлёта таких финтехов, как Square и Stripe. Он отложил идею в сторону, пока масштабировал и затем продал свою компанию.

В 2017 году, когда он начал искать следующий проект, его удивило, что никто к тому моменту так и не решил проблему банковского обслуживания стартапов. Поэтому он решил заняться этой идеей сам.

Хотя позже Ахунд расценит этот «слепой» перевод на $1 млн как явный сигнал product-market fit, тогда он не был в этом убеждён. Будучи серийным фаундером уже почти два десятилетия, он выработал здоровый скептицизм по поводу ранних признаков тяги рынка. Его первые стартапы так и не нашли product-market fit. С Heyzap он в итоге к нему пришёл — но только после череды мучительных пивотов. Он решил, что этот мгновенный всплеск спроса долго не продержится.

«Я думал, что через пару месяцев наступит впадина разочарования», — говорит он. «Но она так и не пришла. Мы запустились — и просто продолжали расти».

Сейчас Mercury оценивается в $3,5 млрд, обслуживает более 200 000 компаний и недавно привлекла $300 млн в раунде Series C.

В этом эксклюзивном интервью Ахунд размышляет о том, что он узнал о построении компании на своём четвёртом подходе. Он делится уроками, которые хотел бы передать себе — двадцатилетнему фаундеру: от неспешного запуска до масштабирования культуры. Поехали.

Выбор идеи — и верность ей

После работы парт-тайм партнёром в Y Combinator в 2017 году Ахунд взялся строить свою четвёртую компанию. На этот раз он понимал, что одно решение перевешивает всё остальное: выбрать отличную идею и держаться её.

«В Кремниевой долине бытует мнение, что идея не важна, и если предприниматель достаточно хорош, он сможет итерироваться и в итоге выйти на нужную», — говорит он. «Но я считаю, что люди недооценивают, насколько важна сама идея».

Ахунд на собственном опыте усвоил, что талант фаундера может на самом деле маскировать слабость идеи. Он использовал подход «итерировать вокруг» в своей компании Heyzap, которая начиналась как мобильная рекламная сеть и после нескольких пивотов превратилась в инструмент для разработчиков приложений. По его словам, она в итоге нашла product-market fit, но потребовалось много проб и ошибок.

«Когда ты упрямый фаундер высокого класса, ты не понимаешь, когда пора сдаться. У нас появлялась идея, и мы говорили: „Давайте продавать это изо всех сил“. Мы тратили по два года на каждую идею. Был инкрементальный прогресс, но в ретроспективе ясно, что product-market fit у нас долго не было», — говорит он.

Если ты сильный фаундер, ты можешь продать что угодно. Ты можешь выжать слабый product-market fit практически из любой идеи — и в этом проблема.

Идея Mercury годами крутилась в голове Ахунда. Ему напоминал о ней каждый поход в физическое отделение банка. «Я приходил отправить wire-перевод, а у меня в счёте эта функция была отключена. Поэтому мне приходилось тратить три часа в отделении, чтобы её подключили. Это было безумие», — говорит он.

Просто он не думал, что именно он возьмётся за эту проблему. Без какого-либо опыта в финансовой индустрии и её регуляторных барьерах это казалось слишком далеко от его компетенций. Он считал, что проблема настолько острая, что её решит кто-то другой.

К 2017 году проблема оставалась нетронутой, даже несмотря на разгоняющиеся попутные ветры в финтехе. Это был огромный рынок, фактически лежавший без хозяина. Учитывая собственное раздражение Ахунда от банков как фаундера, он подумал: если кто-то должен это починить, то почему не он?

Тогда он вспомнил встречу на Demo Day в Y Combinator ещё в 2013 году, давшую ему первую уверенность, что это хотя бы возможно. «Я познакомился с фаундером по имени Kai Stinchcombe, чья компания True Link выпускает дебетовые карты для пожилых людей, потому что пожилых часто обманывают, а их дети хотят иметь возможность задавать ограничения», — говорит он. «Тогда они были компанией из двух человек в Y Combinator. И я подумал: „Ого, они смогли договориться с банком-партнёром. Если они смогли, может, и я когда-нибудь сделаю что-то банковское, если никто другой не сделает“».

Исследование сложной проблемы

Но сначала Ахунду пришлось взяться за самое сложное: понять, как это построить.

Первым делом нужно было изучить рынок. «Финтех был для меня совершенно новой сферой», — говорит он. «Все знали, что я могу построить продукт. Я знал, что могу. Сложным было разобраться, как устроены комплаенс, риски и юридическая часть, чтобы оформить банковское спонсорство».

Поэтому Ахунд решил поговорить с тремя типами экспертов в финтехе, которые могли дать разные перспективы на индустрию и её вызовы: фаундерами, юристами и инвесторами. «У меня было 90 таких разговоров», — рассказывает Ахунд. «Некоторые из самых полезных людей оказывались в четвёртом колене знакомств. Я говорил с одним, он знакомил меня со следующим, тот — со следующим. Это был увлекательный процесс».

Вот что он узнал от каждой из этих групп за четырёхмесячный спринт:

Предприниматели: «Я поговорил с каждым финтех-предпринимателем, которого смог найти. Хотел понять, как они строили свои компании. Многие были неудачными фаундерами, кто-то — успешными. Если они провалились, я хотел узнать почему. Эти фаундеры не строили новых банков для бизнесов, они делали потребительские кредитные карты или другие финтех-продукты, но компании имели похожую форму», — говорит он. «С предпринимателями можно копать вглубь — глупых вопросов не бывает. Это супер-отзывчивые люди». Юристы: Ахунд говорит, что юристы помогли ему разобраться в регуляторном ландшафте. «Юристы оказались самыми неожиданно полезными людьми из тех, с кем я говорил», — рассказывает Ахунд. «Большинство юристов проведут с тобой 30-минутный звонок бесплатно, а юристов по финансовым услугам много». Инвесторы: Ахунд обратился к финтех-инвесторам, чтобы понять, что вообще можно профинансировать. «Инвесторы обычно ещё и отличные коннекторы, поэтому они знакомили меня с другими предпринимателями и юристами», — говорит он.

Вопросы к финтех-экспертам о том, что сработало, а что провалилось, помогли Ахунду принять важное раннее решение: он будет строить Mercury по модели спонсорского банка, а не получать собственную банковскую лицензию (charter). Путь с лицензией требует одобрения правительства, чтобы полностью работать как банк, — а это, как он узнал, сделать крайне сложно. Спонсорский банк работает скорее как партнёрство. «Некоторые финтехи тогда пошли по пути спонсорского банка, а некоторые пытались получить лицензию. Я узнал, что большинство компаний, выбравших путь лицензии, либо не смогли её получить, либо, получив, в итоге всё равно прогорели», — говорит он.

После этих разговоров он понял, что построение первичного продукта и подключение спонсорского банка потребует долгого периода исполнения. «Я понял, что запуск продукта может занять годы. У меня сформировалось мышление: „Это не будет легко. Я делаю это надолго“».

Но предстоящий вызов его заряжал. «Чем больше я в этом разбирался, тем больше задача превращалась из невозможной в выполнимую — но сложную. А „выполнимо, но сложно“ — это моё любимое место», — говорит он.

В самом начале трать всё время на то, что ты умеешь хуже всего, — и хуже всего можешь доказать миру, что умеешь.

Создание (и пересоздание) раннего продукта

У Ахунда было одно простое, но амбициозное требование к MVP: Mercury должен был стать единственным счётом компании.

Он понимал, что для любого финтех-продукта важнейшие продуктовые решения должны быть зафиксированы с самого начала. «Когда ты что-то запускаешь, корректировать курс очень сложно. В Mercury сегодня много фич, которые мы построили ещё до запуска. Менять что-то сейчас, с 200 000 пользователями, гораздо сложнее», — говорит он.

Вот его продуктовые принципы, без которых не обойтись, чтобы это работало практически для любого фаундера:

Полностью цифровой. Никаких физических операций. Поддержка чеков, wire-переводов и ACH. Базовые элементы стандартного бизнес-счёта. Несколько владельцев счёта. Бизнесами обычно управляют несколько человек, поэтому Ахунд должен был построить инфраструктуру, чтобы счётом могли управлять несколько людей. Доступность для фаундеров-иммигрантов. Он настаивал на том, чтобы фаундеры-иммигранты, такие как он сам, могли пользоваться этим продуктом. «Но это было реально сложно сделать», — говорит он. «Нам нужно было полностью убедить банк-спонсор в инфраструктуре поддержки иммигрантов, у которых не было номера социального страхования или американских ID».

Ахунд был готов потратить время, чтобы соответствовать этой высокой планке. «Я знал, что если мы запустимся без одной из этих штук, люди не примут продукт», — говорит он.

Но на этом этапе он не думал о грандиозных планах расширения — несмотря на давление инвесторов. «Я не видел смысла строить что-либо за пределами этой базовой рамки. Я не думал ни о дебетовой карте, ни о кредитной карте, ни о фэнси аналитике, пока у нас не было этих базовых функций», — говорит он. «Помню, VC говорили мне: „Зачем ты запускаешь новый банк? Почему бы тебе просто не взять Plaid и не сделать аналитику по чужим финансам?“ А я отвечал: „Это не суть. Это просто фича к главному — к новому банку“».

Ахунд и его ранняя команда — Jason Zhang и Max Tagher, с которыми он работал в Heyzap, — хотели найти банк-спонсор, который мог бы со-разрабатывать продукт. Но первый банк, с которым они начали партнёрство, не выполнил свою часть сделки. Банк должен был построить дополнительные функции для команды, и каждый месяц обещал, что вот-вот сделает, но так ничего и не выдал.

Команда Mercury уже построила готовый к запуску продукт, но в итоге решила выбросить первоначального банк-спонсора и найти нового, на что ушло ещё шесть месяцев. Они решили переделать весь дизайн и фронтенд для онбординга и отправки денег. Но Ахунд говорит, что эта двойная работа в итоге только укрепила дизайн продукта. «Мы были перфекционистами. Мы просто хотели, чтобы ключевые сценарии были реально, реально хороши», — говорит он.

Только примерно за шесть месяцев до запуска Ахунд проконсультировался с несколькими потенциальными клиентами. «Я не общался с большим числом клиентов. Мне всё это казалось настолько очевидным», — говорит он.

Он показал MVP примерно сотне фаундеров — и только двое отреагировали с энтузиазмом. Остальные выдавали стандартное (и страшное) «звучит интересно». Но это его не остановило. «Я решил, что для такой идеи люди просто не могут себе представить, каким должен быть лучший банковский опыт», — говорит он.

Долгожданный запуск

Когда продукт после полутора лет разработки наконец был готов к официальному дебюту, Ахунд и его команда запустились в апреле 2019 года. Mercury набрала 1500 регистраций сразу после запуска — и продолжала расти на 40% каждый месяц в течение первого года.

«У нас была группа примерно из 60 человек, которые разнесли новость о запуске, включая наших инвесторов. Это сработало очень хорошо, потому что доверие к этим людям давало нам встроенный кредит доверия», — говорит Ахунд. «Elad Gil был одним из наших инвесторов, он поддержал запуск. Думаю, начальная искра шла именно от этой группы».

Ахунд говорит, что долгий период вынашивания Mercury перед запуском был необходим, и это оказалось настоящим разрывом с его прежней привычкой «отгрузить и тут же пивотиться». «Раньше у меня было мышление, что нужно запускать всё за три месяца и итерироваться. Возможно, такой подход лучше работал в 2010-м, когда было столько нового пространства для исследования в социальных сетях и мобильных приложениях», — говорит он. «Но сейчас я думаю, что лучше потратить больше времени и построить более глубокий, лучший продукт. К запуску у нас был хорошо проработанный функционал, и выглядел он отлично. А чтобы что-то отлично выглядело, надо потратить вдвое больше времени».

Ранним пользователям понравилось. «Большинство людей ожидает, что онбординг будет реально болезненным. Но поскольку мы потратили столько времени на построение и перестройку онбординга, у людей было отличное первое впечатление от Mercury», — говорит Ахунд.

Признаки product-market fit

В ретроспективе Ахунд называет три первых признака настоящего рыночного притяжения после запуска:

Mercury не нужна была sales-команда, чтобы получить первых клиентов. Когда тот ранний пользователь зарегистрировался и положил $1 млн, не связавшись ни с кем из команды, Ахунд был в шоке. Но это подтвердило его гипотезу, что само существование лучшего банковского* опыта достаточно, чтобы поднять спрос — даже на крупные счета. Пользователи терпеливо мирились с шероховатостями ранней версии. «Мы думали, что международные wire-переводы работают на запуске, но оказалось, что нет», — говорит Ахунд. «Нам потребовалось четыре дополнительные недели после выхода в продакшен, чтобы их починить. Но люди удивительно терпимо нас ждали, потому что были увлечены этим новым продуктом». Фаундеры не справлялись с потоком обращений в поддержку. «У нас какое-то время после запуска вообще не было клиентской поддержки, и мы с сооснователем были полностью перегружены — просто общались с клиентами и отвечали на их вопросы. До примерно двух месяцев после запуска фронтлайн обслуживали мы втроём».

При этом тогда Ахунд оставался скептически настроен к этому пост-запусковому росту. А через год ударила пандемия — и он стал ждать, когда вторая туфля упадёт.

«COVID сначала казался катастрофой. Мы потеряли 60% выручки. Очевидно, никто не открывал новых бизнесов в марте 2020 года», — говорит он.

Но после нескольких первоначальных ударных волн рост продолжился. Пришёл апрель — и использование удвоилось. «В апреле и мае 2020 года у нас был безумный всплеск роста, потому что ecommerce взорвался. Банковские отделения были закрыты, поэтому людям нужен был цифровой опыт», — говорит он.

Этот пандемийный бум наконец дал Ахунду уверенность в том, что Mercury нашёл product-market fit. «Помню, я подумал: если мы переживём COVID, мы, наверное, задержимся надолго. Мне потребовался целый год после запуска, чтобы по-настоящему поверить, что мы нашли product-market fit», — говорит он.

С оговоркой, что это не до конца применимо к стартапам, продающим в enterprise, Ахунд теперь определяет настоящий product-market fit так: «Ты просыпаешься утром, и у тебя стало больше пользователей, а откуда они — ты не знаешь», — говорит он. «Конечно, в долгую дистрибуцию всё равно придётся выстраивать. Но хотя бы поначалу рынок должен быть настолько большим, а спрос на то, что ты строишь, настолько сильным, что люди будут просто приходить к тебе сами, и тебе не придётся слишком стараться».

Когда я наконец нашёл product-market fit для Mercury, я подумал: «Зачем я столько времени тратил на попытки продать то, что никому особо не нужно, в своих прошлых компаниях, когда мог быстро понять это и двинуться дальше?»

Масштабирование — впервые

Первый год после запуска принёс стабильный темп роста, поэтому Ахунд решил нанимать с опережением — расширяя команду примерно на 40% год к году.

Сегодня Mercury достигла размера, которого Ахунд никогда не достигал в предыдущих стартапах, — компания Series C с 1000 сотрудников. Годы масштабирования после product-market fit были для него неизведанной территорией.

В процессе вот что он узнал о том, как становиться более разборчивым в советах, операционализировать корпоративную культуру и проходить через жёсткие кризисы.

Урок лидерства: советы нельзя копипастить

Первый «взрослый» совет Ахунда о стартапах, пожалуй, самый мета: «Ты не можешь взять чужие уроки и сделать их своими», — говорит он. «Мне потребовалось время, чтобы по-настоящему это понять, но для меня это очень важный урок».

Сопротивление догме MVP и долгий запуск — лишь один пример этого. «Я думаю, фаундеры попадают в неприятности, когда пытаются скопипастить какую-то философию Кремниевой долины как рецепт того, как им вести бизнес. Это просто никогда не работает», — говорит он. «Уроки работают именно в том виде в той конкретной ситуации. Ты должен адаптировать их к своему сегменту клиентов, своему характеру и всему остальному».

По мере того как Mercury принимает выходцев из других сильных компаний, Ахунд говорит, что всегда подвергает сомнению плейбуки, которые работали у них в прошлом. «В Кремниевой долине много осмоса. У нас работают люди из Stripe, Block и Google, которые приносят свои хорошие идеи. Очевидно, не стоит изобретать всё заново, но я считаю, что лучше индивидуально оценивать каждую идею, а не говорить: „Если у них сработало, то и у нас сработает“», — говорит он.

Урок культуры: нанимай по тем качествам, которые важны лично тебе

Культура — это та область построения компании, которую, по словам Ахунда, действительно нельзя скопипастить, как бы ты ни старался.

«В своих первых двух компаниях я вообще не понимал, что такое культура», — говорит он. «Мне говорили „занимайся культурой“. А я не знал, что это значит. Это что, наличие пива в холодильнике?»

Вот как Ахунд описывает культуру сейчас: личность основателей отражается в личности компании.

«В Mercury мы ищем людей, которые скромные, готовы помогать, любопытные, ориентированные на клиента и продуктовое мышление. Потому что это моя личность и личность моих сооснователей», — говорит он. «Но некоторые из этих качеств идут вразрез с теми, что ищут в других компаниях».

Ахунд говорит, что бессознательный найм людей с разнородными типами личности в его прежних компаниях приводил к культурным конфликтам.

Шаг первый, чтобы нанимать под личность основателей в масштабе, — это, по словам Ахунда, артикулировать качества, которые вы ищете. Шаг второй — спроектировать процесс собеседования, фильтрующий по этим качествам.

Mercury выработала нестандартную практику найма, чтобы выявить одно конкретное качество — любопытство. Во время собеседований кандидаты могут провести 45-минутную презентацию на любую не связанную с работой тему по их выбору. Ахунд считает это очень сильным сигналом — даже несмотря на то, что это совершенно не связано с основным предметом собеседования. «Я обычно за 10 минут понимаю, что этот человек супер-страстно увлечён каякингом, или садоводством, или чем угодно ещё», — говорит он. «Темы часто бытовые, обыденные, но любопытные люди обладают этим странным уровнем детального внимания к случайным вещам».

Урок кризиса: будь функцией выравнивания

В марте 2023 года, после нескольких лет здорового роста Mercury, рухнул Silicon Valley Bank — и устроил хаос в стартап-экосистеме. Встревоженные клиенты обращались к Ахунду с вопросом, в безопасности ли их деньги в Mercury.

Он говорит, что весь этот эпизод научил его важности сохранять ровный курс — и для публики, и для команды Mercury. «Как предпринимателю, у тебя всё может быть либо потрясающе, либо ужасно», — говорит он. «Ты должен найти путь обратно к среднему уровню — и транслировать это всей компании».

Чувствовать неопределённость — это совершенно нормально, тебе просто нужно дойти до плана. «В то время, даже если у меня не было плана, у меня был план составить план. Я говорил: „Мы не знаем, что происходит, но вот пять вещей, которые мы сделаем, чтобы это понять“», — говорит он. «Но в тот момент я, конечно, думал: „Боже мой, мир рушится“. Просто надо проснуться — и быть оптимистом ради своей компании».

Но он также понимал, что действия должны соответствовать словам. Поэтому он мобилизовал всю компанию построить продукт под названием Mercury Vault, который даёт доступ к расширенной FDIC-страховке* на депозиты через сети sweep банков-партнёров — за те же выходные.

Они построили этот проект за выходные-американские горки, и Ахунд получил от процесса много удовольствия. «Мы начали работать над этим в субботу, а в понедельник уже выкатили», — говорит он. «Внезапно вся наша компания из 300 человек работает над одним и тем же».

CEO — это функция выравнивания. Когда всё прекрасно, ты должен сопротивляться застреванию в эйфории и продолжать исполнять. А когда всё ужасно, ты должен быть оптимистом.

*Mercury — финтех-компания, а не банк, застрахованный FDIC. Расчётные и сберегательные счета предоставляются через наших банков-партнёров Choice Financial Group, Column N.A. и Evolve Bank & Trust; Members FDIC. Страхование вкладов покрывает банкротство застрахованного банка. Депозиты на расчётных и сберегательных счетах могут храниться в банках sweep-сети. Для применения сквозного страхования должны быть соблюдены определённые условия. Подробнее здесь.