Make Friends With the Monster Chewing on Your Leg, and Other Tips for Surviving Startups

Молли Грэм сейчас возглавляет Glue Club — программу развития лидерства, которая сочетает сплочённые группы единомышленников и воркшопы под руководством экспертов, чтобы помочь вам усилить своё влияние.

В сентябре 2015 года Молли Грэм поделилась новой статьёй со своими подписчиками в Twitter, написав, что в ней «всё, что я знаю о масштабировании и о том, как делать это хорошо». Как оказалось, эта подборка уроков из её опыта построения команд в Google, Facebook и Quip попала точно в нерв стартап-мира. Её призыв к читателям отдавать свои Lego до сих пор остаётся одной из самых читаемых статей Review — и превратился в неустаревающую, часто цитируемую метафору того, как процветать внутри быстрорастущей компании.

Похоже, это сообщение задело за живое, потому что оно дало голос эмоциональным реалиям стартап-жизни, о которых часто умалчивают. «Ты приходишь на вечеринку, тебя спрашивают, как дела, и приходится притворяться. Ты говоришь, что всё отлично, хотя зачастую кажется, будто мир рушится. Ты думаешь, что мучаешься только ты один», — говорит Грэм. «Думаю, для многих было важно услышать, что это чувство на самом деле абсолютно нормально».

Но, по её мнению, признание нормальности этих эмоций — лишь первый шаг на долгом пути. «Нам нужно переключиться с того, чтобы стиснуть зубы и продираться силой, на то, чтобы признавать свои эмоции и управлять ими», — говорит она. «И начать можно с малого: что было бы, если бы мы все говорили более открыто — хотя бы просто с друзьями — об эмоциональных американских горках работы?»

За три года, прошедшие с момента выхода статьи про Lego, Грэм сделала своим побочным проектом исследование этих самых вопросов и проведение дискуссий по ним. Она много раз выступала в растущих компаниях вроде Stripe, Slack, Convoy, Drift и Pinterest, рассказывая о том, как на самом деле ощущается жизнь внутри стремительно растущих компаний. И она добавила ещё несколько личных точек данных к собственной коллекции опыта масштабирования — от успешного выхода (когда Quip был продан Salesforce за $750 млн) до работы в ещё одной быстрорастущей команде (в Chan Zuckerberg Initiative, где она была VP of Operations, пока команда росла с 30 до более чем 200 человек).

Теперь, будучи советником стартапов (и будущим основателем, обдумывающим собственные идеи компаний), Грэм возвращается, чтобы ещё глубже погрузиться в тактики того, как грациозно справляться с эмоциональными американскими горками масштабирования. Она объясняет, почему вихрь эмоций, с которым мы сталкиваемся на работе, «нормален, но бесполезен», и делится стратегиями, которые помогли ей сохранять ясную голову. Грэм также описывает инструменты, на которые она опиралась, чтобы обезоружить особенно сложные эмоции и взрастить мышление, позволившее ей процветать среди всех поворотов и виражей. Приступим.

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В СТАРТАПЫ: ПОЗНАКОМЬТЕСЬ СО СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ

Под поверхностью каждого растущего стартапа бурлит источник сильных эмоций. Для основателей и ранних сотрудников жизнь по построению компании напряжённа и хаотична, но, по мнению Грэм, само по себе это не обязательно негативный сигнал.

«Ты борешься за выживание и за то, чтобы людям не было плевать на твою компанию. Невозможно, чтобы стресс от создания чего-то с нуля не влиял на твои эмоции. Ты проходишь круг от тревоги, страха, эйфории, скуки и обратно к страху по мере изменения ситуации — и это совершенно нормально», — говорит она. «Но если ты не знаешь, что это нормально и что все втайне чувствуют то же самое, то к списку можно добавить ещё и ощущение изоляции и растерянности».

Когда ты в стартапе на ранней стадии, значительную часть времени ты проводишь с ощущением, что всё это вот-вот сорвётся с обрыва.

Из всего её опыта масштабирования время в Quip ощущалось наиболее интенсивно. В чём разница? Она присоединилась к Quip за три месяца до запуска, когда в команде было всего девять человек, в отличие от 500, которые уже работали в Facebook, когда она пришла туда в 2008 году. «Я была готова к эмоциям, которые приходят, когда отдаёшь свои Lego — с ними я уже была знакома по всему масштабированию в Facebook, — но я была совершенно не готова к тому, насколько другим и насколько эмоциональным является процесс помощи в создании компании», — говорит она. «В Quip я была более лично вовлечена — а когда ты сильнее связан, взлёты выше, но и падения кажутся ниже».

В качестве примера Грэм указывает на особую эмоциональную турбулентность, последовавшую за запуском Quip в июле 2013 года. «После всплеска всё начало замедляться, что нормально. Но я не была уверена, как мы это продолжим, и поймала себя на том, что вроде как впадаю в штопор», — говорит она. Однако за обедом с другом Грэм получила нужную ей встряску реальностью.

«Я открылась о том, насколько противоречиво, неуверенно и неопределённо себя чувствую. Он просто посмотрел на меня и сказал: „Добро пожаловать в стартапы“. Это был момент, который всё для меня разблокировал; именно он заставил меня понять, что то, что я чувствую, — нормально. Я подумала: „Ага, многие люди в крошечных стартапах чувствуют то же самое!“ И это осознание выкачало силу из эмоций и сделало их менее интенсивными. Насколько здоровее были бы все, если бы осознали, что люди во всех стартапах, которыми они восхищаются, тоже половину времени напуганы до смерти?» — говорит Грэм. «В признании и проговаривании этого столько силы — в осознании того, что это вовсе не значит, что компания катится с обрыва».

Сделайте вдох и осознайте, что американские горки — взлёты и падения — это нормально.

ПОЧЕМУ ВАМ НУЖНО ПОДРУЖИТЬСЯ С МОНСТРОМ, ГРЫЗУЩИМ ВАШУ НОГУ

Чтобы передать, как проявляются эти эмоции и как мы можем переждать виражи американских горок, Грэм опирается на ещё одну яркую метафору: если обучение масштабированию себя и своей работы в стартапе заставляет вас чувствовать себя детсадовцем, которого заставляют делиться Lego, то все эмоции, которые приходят при навигации в быстрорастущей компании, — это как монстр, грызущий вашу ногу.

«Своего я зову Бобом», — говорит Грэм. «Это крошечный монстрик, и он кажется дружелюбным — я представляю его как этакого маппета, — но правда в том, что единственная задача Боба — сделать из тебя худшую версию себя. Он стремится заставить тебя чувствовать, будто ты не знаешь, что делаешь, спрашивать, кто вообще дал тебе эту работу, вести себя так, что потом будешь жалеть».

Для Грэм Боб олицетворяет все эмоции и комплексы, которые могут взять над тобой верх на работе. «Это может быть собственничество, тревога, страх, сомнение, политика, зависть, FOMO — что угодно. Он как рюкзак, который ты не можешь снять, груз, который таскаешь с собой», — говорит она. «Иногда Боб просто покусывает тебе пальцы на ногах, а иногда сжирает всю ногу целиком. А те собственнические люди, которые всем на работе портят жизнь? За рулём у них, вероятно, сидит Боб».

И это не то чувство, которое рассеется со временем или опытом. «Я начала рассказывать про Боба, чтобы помочь людям понять, что ты не перерастёшь и не стряхнёшь чувства, которые он олицетворяет», — говорит Грэм. «Как бы сильно ты ни пытался его игнорировать или избавиться от него, он всегда будет с тобой. Нужно подружиться с монстром, потому что, нравится тебе это или нет, он отправился в это путешествие вместе с тобой. Навык, который тебе нужно развить, — это управлять им».

В любой момент спрашивайте себя: ваш монстр в основном под контролем, грызёт пальцы на ногах и улыбается вам снизу? Или он пробирается вверх по всей ноге? «Кто за рулём вашей машины? Можно испытывать все эти чувства, но нельзя позволять эмоциям сидеть за рулём. Нельзя позволить Бобу победить», — говорит она.

Ваша задача номер один в стремительно растущем стартапе — не дать монстру сожрать вас заживо.

Но как удержать Боба внизу, у пальцев ног, когда вокруг столько перемен, неопределённости и хаоса? Вот три руководящих принципа, на которые Грэм опиралась последнее десятилетие внутри растущих компаний:

1. Наблюдай, не действуй.

Проще говоря, первый шаг — это осознать, что все эмоции, сопровождающие масштабирование, нормальны, но при этом бесполезны.

«Будь то страх, стресс, тревога, собственничество или неуверенность — сами по себе эти эмоции не неправильны. Если уж на то пошло, было бы удивительно, если бы вы не испытывали их ежедневно, еженедельно или ежемесячно внутри растущей компании. Признание того, что они нормальны и что все остальные тоже их испытывают, помогает сделать их менее драматичными», — говорит она.

Но осознание этих эмоций и их нормальности — лишь половина дела. По мнению Грэм, важнее то, как вы реагируете на них.

«Ты находишься в центре торнадо, и с этим идёт куча чувств. Но ни одна из этих эмоций не даёт подсказок или советов о том, как тебе следует действовать. В любой конкретный день чувство собственничества не означает, что нужно забрать все Lego обратно. Чувство неуверенности не означает, что ты не подходишь для этой работы. Чувство тревоги не означает, что стены на самом деле обрушиваются. Не стоит пытаться избегать эмоций или игнорировать их, но и действовать на их основе тоже не обязательно стоит.»

Просто наблюдайте за эмоциями — «сегодня я чувствую собственничество» — но не спешите действовать, пока не поймёте, что реально.

«Могу однозначно сказать, что все мои самые большие ошибки и то, о чём я больше всего жалею, — это случаи, когда я отдавала руль Бобу», — говорит Грэм. «Будь то моё эго, бравшее верх и говорившее „Я должна сделать эту презентацию“, или „Я должна сделать то-то и то-то, чтобы доказать свою значимость“ в момент неуверенности и неопределённости, — действие на основе той первой эмоции никогда не оборачивалось хорошо. Но я ни разу не пожалела о том, что нажала на паузу, чтобы поразмыслить».

2. Дай этому две недели.

Но как понять, когда настало подходящее время действовать? Хотя фраза «А почему бы тебе не переспать с этой мыслью?» в некоторых случаях звучит верно, по мнению Грэм, этот подход нуждается в небольшой настройке, чтобы лучше соответствовать стартап-контексту.

«Многие из этих эмоций длятся дольше одного дня. Если ты переспал с мыслью, а всё ещё тревожишься или боишься, это не значит, что нужно идти к начальнику или забирать все Lego обратно. Это не знак от стартап-богов, что нужно отправить то гневное письмо», — говорит она. «Вместо этого наблюдай за любой эмоцией или реакцией на перемены вокруг тебя, признай её, пожми Бобу руку и скажи: „Понимаю, сегодня я чувствую собственничество“ — и двигайся дальше. Делай так каждый день, и если через две недели эмоция всё ещё такая же, тогда стоит подумать о том, чтобы что-то с этим сделать».

Чаще всего это упражнение позволяет этим бурным чувствам уйти на задний план. «Ты поразишься, сколько эмоций проходит за две недели. То, что кажется драматичным и поглощающим в мае, исчезнет к июню, и ты будешь благодарен, что не стал на это реагировать», — говорит Грэм.

В стартапах единственная константа — это перемены. Работа в горизонте двух недель создаёт пространство для того, чтобы эти перемены произошли и, что важнее, улеглись.

Грэм охотно признаёт, что некоторые ситуации — это не «проблема Боба», как она их называет, а реальная проблема. «Если через две недели ты всё ещё чувствуешь практически то же самое, это признак того, что происходит что-то более глубокое. Тебе стоит с кем-то поговорить — со своим руководителем, с тем, кому ты доверяешь, с коучем, с ментором. Хотя не нужно действовать на основе каждого импульса, не стоит впадать и в другую крайность — никогда не сигнализировать о том, что может быть серьёзной проблемой для тебя или для компании», — говорит она.

3. Помни, что каждый сражается со своим монстром.

Когда кажется, что монстр, возможно, побеждает, совет Грэм — вернуться к работе и практиковать эмпатию, к себе и к другим. «Неважно, какой сегодня день недели, неважно, насколько хорошо идут дела у бизнеса, — все чувствуют себя самозванцами. Чем выше твоя должность, тем хуже. Для женщин и меньшинств это тоже может быть тяжелее», — говорит она.

Ключ в том, чтобы осознать, что у каждого есть своя версия Боба, тянущая его вниз. «Будь добр к себе, повторяя, что, по всей вероятности, ты не самозванец и нет кого-то лучше тебя для той работы, которую ты выполняешь», — говорит она. «А если твой коллега ведёт себя странно или становится собственническим, постарайся помнить, что это потому, что он напуган и у него монстр грызёт ногу, а не потому, что он мудак».

Я провела немалую часть времени на каждой работе с ощущением, что я во всём проваливаюсь. Спроси любого успешного, компетентного человека, которого ты знаешь и который обладает хоть малейшим самосознанием, — и он скажет тебе, что у него было то же самое.

КАК НЕ ДАТЬ МОНСТРУ ПОБЕДИТЬ: ТРИ СЛОЖНЫЕ ЭМОЦИИ И ТАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ

Распознать присутствие монстра и сделать его своим другом — ключ к выживанию в стартапах. Но для Грэм дело не только в том, чтобы пройти через это. «Если ты правильно справляешься со своими эмоциями во время масштабирования, ты можешь работать над тем, чтобы взрастить мышление, которое позволит тебе процветать. Даже в самых тернистых стартап-ситуациях я находила способ сосредоточиться на позитивном и на том, чему можно научиться», — говорит она.

Здесь Грэм выделяет три распространённых (и некомфортных) эмоциональных препятствия, которые монстр может бросить тебе на пути, и переходит к тактике того, как справиться с ними — и выйти с другой стороны ещё сильнее.

Вызов №1: Когда всё ощущается конкурентным и политизированным

В стремительно растущих стартапах может начать развиваться зацикленность на должностях и борьба за власть. «Это один из способов, которым люди пытаются контролировать хаос, но эта тактика прямиком из репертуара монстра Боба», — говорит Грэм. И она первой признаёт, что втянуться в это слишком легко.

«Признаюсь, я злилась, что не была директором в Facebook. Мне казалось, что признание моих навыков и вклада пришло слишком поздно», — говорит она. «Чувствовать так совершенно нормально, мы ведь всего лишь люди. Но нужно осознавать, что это потому, что за рулём Боб».

И всё может быстро выйти из-под контроля, если не дать ему отпор. «Если позволить Бобу победить, культура твоего стартапа выродится в место, где люди тратят время на борьбу за признание, контроль или собственные заслуги вместо того, чтобы сосредоточиться на том, что правильно для компании», — говорит Грэм. «Если люди поддаются своим страхам, держатся за свои Lego, дерутся с другими за должности, остаются чрезмерно зациклены на своём титуле и на том, кому достаётся заслуга, — они обычно не масштабируются вместе с компанией. Нужно перенастроить своё мышление, если хочешь преуспеть в масштабировании».

По её опыту, одержимость заслугами и должностями — это побочное шоу, которое не стоит того, чтобы на него отвлекаться. «Всё равно через две недели или три месяца всё изменится. Конечно, ты можешь выиграть эту битву сегодня, но ты сжёг мосты, и все знают, что ты только за себя, — так что произойдёт через два месяца, когда всё изменится? Никто не захочет с тобой работать. Вот почему я советую плыть в противоположном направлении», — говорит она. «Моё золотое правило — сосредоточиться на том, чтобы быть полезным. Отдавай заслуги и просто заботься о том, чтобы случилось правильное. Будь тем, кто делает всех остальных лучше, и ты поразишься, какие возможности будут приходить к тебе со временем».

Сосредоточьтесь на том, чтобы быть самым полезным человеком в комнате, и остальное приложится.

Чтобы расставить точки над i, Грэм подчёркивает на собственном опыте. «Будем честны: оглядываясь назад, никому — включая меня саму — нет дела до того, какой у меня был титул в Facebook», — говорит она. «В конечном счёте я собрала набор опыта, который оказался бесценным для меня во всём, что я делала с тех пор, и это куда важнее, чем мог бы быть любой титул. Концентрируйся на том, чтобы сделать компанию настолько большой и успешной, насколько это возможно, — именно это в итоге сильнее всего повлияет на твою карьеру.»

Вызов №2: Когда верх берут страх и неуверенность

Когда ты вступаешь в новую роль или приходишь в стартап из другой сферы, чувство робости накрывает сразу. Хотя синдром самозванца маячит на фоне почти у всех нас, признать вслух, что ты не понимаешь, что происходит, — страшно. Но в стремительно растущих стартапах Грэм научилась ценить готовность учиться, развиваться и звучать как идиот больше, чем устоявшийся опыт или глубокую экспертизу.

«Многие считают, что нужно быть экспертом, чтобы что-то возглавлять, но я обнаружила, что никто не может быть по-настоящему экспертом перед лицом стремительного масштаба — и притворство экспертом ведёт к куда худшим результатам», — говорит она. «Слишком часто люди так озабочены тем, чтобы звучать умно. Столько важных разговоров не происходит, потому что люди боятся показаться глупыми. Тот маленький неуверенный голос в твоей голове, который велит тебе молчать и кивать, — это Боб берёт контроль. Задавать правильные вопросы и учиться „разбираться в этом вместе“ — на самом деле важнейшая мышца, которую нужно развивать».

Грэм научилась ставить Боба на место с помощью приёма, который она переняла у Криса Кокса в Facebook.

«Один из моих любимых инструментов — фраза „Извините, если это глупый вопрос, но…“. Когда Крис руководил HR, эксперты приходили давать нам советы, и он не боялся сказать: „Я не знаю, что означает этот термин“ или „Можете мне это объяснить?“ Это немедленно заставляло невероятно умных, талантливых людей сбавить темп и использовать более простые слова, чтобы объяснить сложные концепции», — говорит она. «С тех пор я использую подобные вопросы почти каждый день. Я использовала это, чтобы разобраться в мобайле в Facebook, в SaaS в Quip, и я использовала это буквально каждый день, чтобы просвещать себя в CZI о таких сложных вещах, как биомедицинские исследования и реформа уголовного правосудия», — говорит она.

Поразительно, сколько можно узнать, когда ты готов отложить эго в сторону, заглушить тот неуверенный голос, признать, что ты идиот, и попросить людей научить тебя.

Помимо того, что эта тактика порождает обучение для тебя самого, это ещё и полезный инструмент для запуска разговоров, которые иначе не состоялись бы. «Если я сижу в комнате и не понимаю, что происходит, у меня есть два варианта: я могу предположить, что все остальные понимают, что происходит, и просто позволить разговору идти без меня. Или я могу остановить разговор и задать потенциально глупый вопрос. Это может быть страшно, но попробуй пару раз — ты будешь поражён, как часто путаница была не потому, что ты идиот, а потому, что никто не понимал, что происходит», — говорит Грэм.

Вызов №3: Когда тебя затягивает зависть и сравнение

«Люди забывают, что строить компании с нуля — это чертовски тяжело, даже если всё идёт хорошо», — говорит Грэм. «В каком-то смысле успех почти страшнее. Твой внутренний монолог: можешь ли ты это повторить? Можешь ли превзойти? Можешь ли удержать? Вот почему худшее, что ты можешь сделать, — это переписывать историю после успеха. Когда я оглядываюсь на свой опыт, чаще всего я думаю: „Господи, это было реально тяжело“. Я провожу много времени внутри растущих компаний, рассказывая обо всём, что мы делали неправильно в местах, где я работала, обо всех тех способах, которыми всё выглядело гораздо лучше снаружи, чем было на самом деле внутри».

Именно поэтому Грэм призывает других оставить игру в сравнения позади. «На индивидуальном уровне мы идеализируем успешных основателей. Но правда в том, что их жизнь обычно более неопределённа и более тревожна. Боб с ними каждый день. Возможно, он грызёт их ногу по другим причинам, но он там», — говорит она.

Этот паттерн проявляется и на уровне компании. «Ты тратишь столько энергии на мысли: „Вот бы нам расти так, как растут они“, или „Вот бы мы сделали тот наём вместо этого“. Но реальность в том, что ты понятия не имеешь, что происходит в том здании и стоит ли оно вообще твоей зависти», — говорит Грэм.

«Пару лет назад, когда я была в тёмном моменте, мой брат напомнил мне ту присказку из третьего класса: „Не отрывай глаз от собственного листа“. Теперь у меня это висит постером на стене», — говорит она. «Для меня это напоминание о том, что единственное, что имеет значение, — это чтобы я любила то, что делаю, и гордилась тем, что строю. Ничего больше».

Короче говоря, по словам Грэм, для стартапов любой формы и размера крайне важно осознать, что сам по себе бардак не означает, что что-то идёт не так, тогда как успех сам по себе не указывает на то, что за кулисами всё гладко.

Беспокоиться о провале и сравнивать себя с успехами других бесполезно. Какими бы ни были темпы роста или выручка, правда в том, что внутри всегда ощущается как бардак.

ГЛАВНЫЙ ВЫВОД: ПОМНИ, ЧТО ТЕБЕ ПОВЕЗЛО

Чтобы процветать посреди этого бардака масштабирования стартапа, когда стены грозят обрушиться, опирайтесь на тактики Грэм. Представляйте тянущие вас вниз эмоции как маленького монстра, грызущего вашу ногу, — но помните, что его нужно держать в узде. Не отгоняйте свои эмоции, но и не действуйте на их основе. Вместо этого наблюдайте за тем, что вы чувствуете, в течение двух недель, чтобы дать переменам шанс улечься. Избегайте втягивания в борьбу за власть, отдавая заслуги и сосредотачиваясь на том, чтобы быть полезным. Боритесь со страхом и неуверенностью готовностью сыграть роль идиота, а чувство зависти сдувайте, помня, что каждого успешного основателя тянет вниз его собственный монстр.

И прежде всего напоминайте себе, что возможность построить и масштабировать стартап — это привилегия. «Многие маленькие компании никогда не получают финансирования, а многие из тех, кто его получает, так и не доходят до масштабирования. Даже когда это изматывает и тяжело, важно помнить, что если тебе выпало строить и масштабировать компанию, тебе повезло», — говорит Грэм.

«Воспользуйся этой возможностью. Отдавай всё, что у тебя есть, но заботься о себе и, что, возможно, ещё важнее, будь добр к себе. Не дай монстру Бобу взять над тобой верх. А если хочешь сделать что-то хорошее для мира, может быть, в следующий раз, когда ты будешь на вечеринке и кто-то спросит, как дела в твоей компании, расскажи о хаосе и о том, что тяжело, — в дополнение к тому, что весело и идёт хорошо».

Изображения: ZoneCreative/Getty Images и Drawkman/Getty Images.