What Early Stage Founders Should Know About Comp: The Rules To Break (And A Few You Should Actually Follow)

It seems that, simultaneously, there are many rules and very few rules about employee compensation. Benchmarks, structures, things you can and can’t ask — most of which early-stage founders are left to navigate themselves, coming up with a package for their first hires they feel makes the most sense.

Кажется, что одновременно существует и множество правил, и почти никаких правил насчёт компенсации сотрудникам. Бенчмарки, структуры, то, о чём можно и нельзя спрашивать, — и в большинстве этих вопросов основателям на ранней стадии приходится разбираться самим, придумывая для своих первых сотрудников пакет, который кажется им наиболее разумным.

The goal is simple: Bring on the best talent you possibly can. Getting there is far more opaque. 

Цель проста: нанять лучших людей, каких только можно. А вот путь к ней куда менее прозрачен.

How should you structure the equity and cash in your offer? Should different roles get different comp strategies? Do you need a comp strategy at all, as such an early stage company? These are all questions that founders ask themselves before sliding an offer sheet across the table. 

Как выстроить соотношение акций и денег в вашем оффере? Должны ли разные роли иметь разные стратегии компенсации? А нужна ли вообще стратегия компенсации компании на столь ранней стадии? Все эти вопросы основатели задают себе, прежде чем пододвинуть кандидату через стол лист с оффером.

At The Review, we believe the best lessons come from those who have done it themselves — and lived to share the learnings. So we’ve compiled valuable insights from industry leaders who’ve built and scaled compensation strategies at some of the world’s top companies. We’ve broken their advice down into the supposed “rules” you can feel free to ignore, and the ones that actually do make sense to follow.

В The Review мы убеждены, что лучшие уроки исходят от тех, кто прошёл это сам — и остался, чтобы поделиться выводами. Поэтому мы собрали ценные инсайты от лидеров индустрии, которые строили и масштабировали стратегии компенсации в некоторых из лучших компаний мира. Мы разложили их советы на так называемые «правила», которые можно смело игнорировать, и те, которым действительно есть смысл следовать.

Our expert roster includes:

В наш состав экспертов входят:

Kaitlyn Knopp, Pequity (ранее Instacart и Google)Varun Anand, ClayQasar Younis, Applied IntuitionColleen McCreary, Confluent (ранее Credit Karma)Tyler Hogge, Pelion (ранее Divvy и Wealthfront)Stephanie Berner, Smartsheet (ранее Atlassian)Udi Nir (ранее Instacart and eBay)Molly Graham, Glue Club (ранее Facebook и Quip)

Rules to break

Правила, которые стоит нарушить

When it comes to comp, there’s a lot of advice to sift through — and not all of it is suitable for early stage. What works for a company with hundreds or even thousands of employees won’t translate to a team of ten. Here's some common wisdom as an early stage founder you can consider ignoring.

Когда речь заходит о компенсации, приходится просеивать массу советов — и далеко не все из них подходят для ранней стадии. То, что работает в компании с сотнями или даже тысячами сотрудников, не переносится на команду из десяти человек. Вот несколько расхожих истин, которые основателю на ранней стадии можно смело игнорировать.

Over-giving equity to land top candidates

Раздавать слишком много акций, чтобы заполучить топовых кандидатов

It’s one of the oldest startup compensation strategies: promote your company’s upside and use equity to woo the best talent. In negotiations, candidates will expect it as part of any package, and will usually expect it to be higher the earlier the company is — especially if you’re trying to convince them to leave the stability of their current role and take a bet on you and your company. But according to Kaitlyn Knopp, who has built compensation programs at companies including Instacart, Cruise, and Google, and is now the co-founder of HR automation platform Pequity, founders shouldn’t assume they have to sell the farm.

Это одна из старейших стартап-стратегий компенсации: рекламировать потенциал роста компании и использовать акции, чтобы привлечь лучших людей. На переговорах кандидаты будут ожидать их как часть любого пакета и, как правило, рассчитывать на бóльшую долю, чем раньше стадия компании, — особенно если вы пытаетесь убедить их уйти со стабильной нынешней позиции и поставить на вас и вашу компанию. Но, по словам Kaitlyn Knopp, которая выстраивала программы компенсаций в компаниях, включая Instacart, Cruise и Google, а теперь является сооснователем платформы автоматизации HR Pequity, основателям не стоит думать, что им придётся отдавать последнее.

“I see a lot of early founders who, because they're desperate for talent, come to the negotiation table and lay out a ton of equity — because oftentimes they can't afford a lot of cash,” Knopp says. “But a good thing to remember is that this phase will be short-lived. Yes, you do need that talent, but you are offering a lot just by giving someone any equity in the company.”

«Я вижу множество ранних основателей, которые, отчаянно нуждаясь в кадрах, садятся за стол переговоров и выкладывают кучу акций — потому что зачастую не могут позволить себе много денег, — говорит Knopp. — Но стоит помнить, что эта фаза будет недолгой. Да, эти люди вам нужны, но вы и так предлагаете очень много, просто давая кому-то хоть какую-то долю в компании».

Knopp suggests, as a rule of thumb, that your first ten hires shouldn’t exceed 10% of the total equity pool. Though even that, she notes, can be aggressive. “That’s assuming you’re giving 1% to each person. To give perspective, a very late growth stage company might give 1% to their newly hired CEO. So that is a lot of equity to offer to someone early.”

Как правило большого пальца, Knopp предлагает, чтобы ваши первые десять сотрудников в сумме не получали больше 10% всего опционного пула. Хотя даже это, отмечает она, может быть агрессивно. «Это при условии, что вы даёте по 1% каждому. Для сравнения: компания на очень поздней стадии роста может дать 1% своему вновь нанятому CEO. Так что это очень много акций, чтобы предлагать кому-то на раннем этапе».

Knopp cautions against assuming those early shares will dilute over time that they’ll hardly matter. “Those decisions come back to haunt you. I've had to work with different organizations that have fully distributed their entire equity stock option pool at a very small employee count. They have to pull equity off investors and founders. It's not a fun process to go through.”

Knopp предостерегает от предположения, будто эти ранние доли со временем настолько размоются, что почти не будут иметь значения. «Такие решения потом возвращаются и преследуют вас. Мне приходилось работать с разными организациями, которые полностью раздали весь свой пул опционов при очень малом числе сотрудников. Им приходится забирать акции у инвесторов и основателей. Это совсем не приятный процесс».

Her advice: Outline your comp philosophy (more on that below) and stick to it. “You have more leverage than you think you do.”

Её совет: сформулируйте свою философию компенсаций (подробнее об этом ниже) и придерживайтесь её. «У вас больше рычагов, чем вам кажется».

Educating candidates on equity can help them understand its value, both now and in two, five or ten years. That’s according to Molly Graham, who helped structure comp at Facebook and Quip.

Обучение кандидатов тому, как устроены акции, может помочь им понять их ценность — как сейчас, так и через два, пять или десять лет. Так считает Molly Graham, которая помогала выстраивать систему компенсаций в Facebook и Quip.

“No matter how smart the people who walk in the door, many won’t understand how to value their equity,” she says. “At Facebook we put together a guide to understanding your equity when we made offers. It was simple to do and made people feel more comfortable with the offers we were making.”

«Какими бы умными ни были люди, что заходят к вам в дверь, многие не понимают, как оценивать свои акции, — говорит она. — В Facebook мы при выдаче офферов подготовили руководство по пониманию вашей доли. Сделать это было просто, и людям становилось спокойнее от тех офферов, которые мы делали».

Paying at the top of the market (just because you can)

Платить по верхней планке рынка (просто потому, что можете)

While it's more common for early-stage founders to over-index on the equity side of things, cash compensation has also increased in an attempt to land talent. Qasar Younis, co-founder and CEO of Applied Intuition, says he’s seen new hires receive eye-watering starter salaries that become, as a company grows, “not sustainable.”

Хотя основатели на ранней стадии чаще перекашивают в сторону акций, денежная компенсация тоже выросла в попытках заполучить кадры. Qasar Younis, сооснователь и CEO Applied Intuition, говорит, что видел, как новые сотрудники получают умопомрачительные стартовые зарплаты, которые по мере роста компании становятся «неустойчивыми».

“Historically, the right way to incentivize in startups was low cash, high equity, and get rich through the growth of the stock,” he says. “Because of large fundraises, which really come from lots of funds existing — which has a downstream impact — founders have a lot more cash on hand. They overpay.”

«Исторически правильным способом мотивации в стартапах было мало денег, много акций и разбогатеть на росте стоимости акций, — говорит он. — Из-за крупных раундов финансирования, которые на самом деле берутся от того, что существует множество фондов — а это имеет последствия вниз по цепочке, — у основателей на руках гораздо больше денег. Они переплачивают».

Younis believes this can lead to compensation strategies that simply don’t make economic sense. “You can look at Levels.fyi — you often get paid more to go to a startup than to Google or Facebook, and those companies generate billions in cash flow every month,” he says. 

Younis считает, что это может приводить к стратегиям компенсации, которые попросту не имеют экономического смысла. «Можно заглянуть на Levels.fyi — зачастую в стартапе платят больше, чем в Google или Facebook, а ведь эти компании ежемесячно генерируют миллиарды денежного потока», — говорит он.

Discipline around salaries for early hires isn’t about austerity, Younis argues, but integrity. When founders raise massive rounds and, in turn, inflate compensation, they sever the link between value creation and reward.

Дисциплина в зарплатах для ранних сотрудников — это не про аскетизм, утверждает Younis, а про честность. Когда основатели поднимают огромные раунды и в свою очередь раздувают компенсацию, они разрывают связь между созданием ценности и вознаграждением.

“The incentives are not there to build a functioning business. That's the reality,” he says. “We’ve tried to keep that focus: make this a viable company. Being cost-conscious is one of our core values. And it’s worked out.”

«Стимулов строить работающий бизнес просто нет. Такова реальность, — говорит он. — Мы стараемся удерживать этот фокус: сделать так, чтобы это была жизнеспособная компания. Бережливость — одна из наших ключевых ценностей. И это себя оправдало».

Younis’s approach at Applied Intuition has been to manage the balance between stewardship and reward. It's about establishing the right early comp so that you have room to reward results. And hopefully the equity is what ends up catapulting total comp. “The vast majority of our employees are now at the 99th percentile of compensation, but they’re not there because of their first offer,” he says. “They’re there because the stock price grew. That’s the right way to do it. You get stock while it’s cheap, you contribute to the company’s success, and you get rich over time.”

Подход Younis в Applied Intuition заключался в том, чтобы управлять балансом между ответственным распоряжением ресурсами и вознаграждением. Речь о том, чтобы задать правильную раннюю компенсацию, оставив себе пространство для вознаграждения за результаты. И в идеале именно акции в итоге «выстреливают» совокупную компенсацию вверх. «Подавляющее большинство наших сотрудников сейчас находятся в 99-м перцентиле по компенсации, но они там не из-за своего первого оффера, — говорит он. — Они там, потому что выросла цена акций. Вот как надо делать правильно. Вы получаете акции, пока они дёшевы, вносите вклад в успех компании и со временем богатеете».

Waiting for review season to talk about pay

Ждать сезона ревью, чтобы поговорить об оплате

Clay co-founder Varun Anand believes updating comp at review cycles is arbitrary. "Why do you have to wait for a performance review?" he asks. "It benefits the company to save some money on the time that person is higher performing than what you're paying them."

Сооснователь Clay Varun Anand считает, что обновлять компенсацию только в циклах ревью — произвольно. «Зачем вообще ждать performance review? — спрашивает он. — Компании выгодно сэкономить немного денег за то время, пока человек работает на более высоком уровне, чем то, что вы ему платите».

But at Clay, they've taken a far more fluid approach — recognizing impact in real time and rewarding that with off-cycle comp increases.

Но в Clay избрали куда более гибкий подход — признавая вклад в реальном времени и вознаграждая его внеплановыми повышениями компенсации.

“We are very proactive in giving people more compensation if they are truly high performers,” Anand says. “Sometimes people have just been here for a few months when we adjust comp. It’s because we noticed they’re defying the expectations we had when they joined. We’re not trying to wait for some formal performance review to make that happen. We do it immediately.”

«Мы очень проактивны в том, чтобы давать людям больше компенсации, если они действительно high performers, — говорит Anand. — Иногда человек проработал у нас всего несколько месяцев, когда мы корректируем компенсацию. Это потому, что мы заметили: он превосходит ожидания, которые у нас были при его приёме. Мы не пытаемся ждать какого-то формального performance review, чтобы это произошло. Мы делаем это сразу».

Anand’s philosophy on separating performance reviews and compensation is informed by his own past experiences as a frustrated employee. “I’ve been at companies where I felt like a top performer, felt I was warranted more compensation, but the process of getting it was painful. You ask for it, they tell you to wait for the performance review and it leads to embitterment.”

Философия Anand о разделении performance review и компенсации сложилась из его собственного прошлого опыта в роли разочарованного сотрудника. «Я работал в компаниях, где чувствовал себя top performer, считал, что заслуживаю большей компенсации, но процесс её получения был мучительным. Ты просишь, тебе говорят ждать performance review, и это ведёт к озлоблению».

Anand believes it’s the wrong strategy for getting the best out of your people. “Being proactive helps you in the long-term by building a really strong relationship with this person, and long-term loyalty,” he says. “Feedback is a gift to you to help you improve. Compensation is fluid because as things change, as you perform, we should reward you and you should get more.”

Anand убеждён, что это неверная стратегия, чтобы получить от людей лучшее. «Проактивность помогает вам в долгосрочной перспективе, выстраивая по-настоящему крепкие отношения с человеком и долгосрочную лояльность, — говорит он. — Обратная связь — это подарок вам, помогающий стать лучше. Компенсация подвижна, потому что по мере того, как всё меняется, как вы работаете, мы должны вас вознаграждать, и вы должны получать больше».

To ensure comp remains fair and equitable across the board, at Clay they ground every adjustment in data, combining benchmarking data with measurable results showing how a top performer has exceeded expectations. Another approach is to establish a program for founder grants, where on a regular basis stock is awarded to top performers.

Чтобы компенсация оставалась справедливой и равной для всех, в Clay каждую корректировку основывают на данных, сочетая данные бенчмаркинга с измеримыми результатами, показывающими, как top performer превзошёл ожидания. Ещё один подход — учредить программу founder grants, в рамках которой на регулярной основе top performers выдаются акции.

“We don't have a formal structured program like that,” Anand says, “but I think that in every case we can justify comp decisions, because we’re rewarding those who are exceeding the expectations of where they were before, warranting more.”

«У нас нет формальной структурированной программы такого рода, — говорит Anand, — но я думаю, что в каждом случае мы можем обосновать решения по компенсации, потому что вознаграждаем тех, кто превосходит ожидания относительно того, где они были прежде, и тем самым заслуживает большего».

At Clay, they also conduct a general overview of who the top performers are across the org regularly, so they can notice and reward people in the moment.

В Clay также регулярно проводят общий обзор того, кто является top performers по всей организации, чтобы замечать и вознаграждать людей в моменте.

We’ve built a company that is people-oriented, so they’ll stick with us for the long term. We’re trying to build an enduring business, and how we treat people is a huge part of that.

Мы построили компанию, ориентированную на людей, поэтому они остаются с нами надолго. Мы стараемся строить устойчивый бизнес, и то, как мы относимся к людям, — огромная часть этого.

Treating big tech as the blueprint

Считать бигтех образцом для подражания

The comp structure you design needs to reflect the stage, scale, and constraints of your startup — which means you won’t be able to simply replicate what someone else is doing.

Структура компенсации, которую вы выстраиваете, должна отражать стадию, масштаб и ограничения вашего стартапа — а значит, вы не сможете просто скопировать то, что делает кто-то другой.

“Most places don't publish their comp formulas or rationale because it is so bespoke,” says Knopp. “I could decide to only ever pay people $100K in cash and everything else in equity. That could be a valid comp program, and it would show up in salary surveys. But that doesn’t mean you should be doing that.”

«Большинство компаний не публикуют свои формулы компенсации или их обоснование, потому что всё очень индивидуально, — говорит Knopp. — Я могу решить платить людям только $100K деньгами, а всё остальное — акциями. Это могла бы быть допустимая программа компенсации, и она попала бы в зарплатные опросы. Но это не значит, что так стоит делать вам».

Adopting Google or Facebook’s pay formulas, equity bands, or bonus schemes without context means you’ll risk over-engineering a system that doesn’t fit your stage, misallocating equity or cash, and creating inequities you’ll later have to unwind. When it comes to comp, you need to build something customized and organic to your company, which means digging into research.

Перенять формулы оплаты, диапазоны акций или схемы бонусов Google или Facebook без учёта контекста — значит рискнуть переусложнить систему, которая не подходит вашей стадии, неправильно распределить акции или деньги и создать перекосы, которые потом придётся разгребать. В вопросах компенсации нужно строить нечто индивидуальное и органичное для вашей компании, а это значит — копать в исследования.

“Read as many resources as possible,” Knopp advises. “Read up on psychology, in particular psychology and reward behavior and how you can incentivize people. Having your own framework is far more powerful than seeing that Google does, for example, total direct comp minus this percentile of salary, plus this bonus cash, then blindly copy-pasting that formula onto your org.”

«Читайте как можно больше материалов, — советует Knopp. — Почитайте о психологии, особенно о психологии и поведении вознаграждения, и о том, как мотивировать людей. Иметь собственный фреймворк куда мощнее, чем увидеть, что Google, например, считает совокупную прямую компенсацию минус такой-то перцентиль зарплаты плюс такая-то денежная премия, и слепо скопировать эту формулу в свою организацию».

Rules to follow

Правила, которым стоит следовать

Strip away the above-mentioned generalizations myths and what’s left are the rules that hold up under pressure. These practical principles will help you to make compensation fair, defensible, and scalable from day one.

Отбросьте упомянутые выше обобщения и мифы — и останутся правила, которые выдерживают давление. Эти практические принципы помогут сделать компенсацию справедливой, обоснованной и масштабируемой с первого дня.

Define your comp philosophy early

Определите свою философию компенсаций рано

While it might feel like you don't need a comp philosophy at 10 or 15 employees, Knopp believes it saves headache very shortly down the line. "Companies suddenly find themselves navigating a maze of tough, emotional conversations that could've been avoided." 

Хотя может казаться, что при 10 или 15 сотрудниках философия компенсаций вам не нужна, Knopp убеждена, что она избавляет от головной боли уже очень скоро. «Компании вдруг обнаруживают себя в лабиринте тяжёлых, эмоциональных разговоров, которых можно было бы избежать».

Here are a few questions to ask yourself when determining your own philosophy:

Вот несколько вопросов, которые стоит себе задать, определяя собственную философию:

Каковы ценности компании и как их можно отразить в компенсации?Каким будет баланс акций и денег?Где мы расположимся на шкале прозрачности?Какого перцентиля мы хотим, чтобы достигали наши сотрудники?Как будут вознаграждаться top performers?Справедлива ли эта философия, проста ли и обоснованна ли?Масштабируема ли она?

Introducing salary tiers, too, will make for a smoother ride as you grow.

Введение зарплатных грейдов тоже сделает путь по мере роста более плавным.

People want to get promoted and move up way quicker than you're usually ready for. 

Люди хотят получать повышение и расти гораздо быстрее, чем вы обычно к этому готовы.

“A framework gives you wiggle room. You can say, ‘Okay, we will move you from the first level to the second. Here's some comp attached to it.’ It's consistent, defensible, and explainable.”

«Фреймворк даёт вам пространство для манёвра. Вы можете сказать: „Хорошо, мы переведём вас с первого уровня на второй. Вот привязанная к этому компенсация“. Это последовательно, обоснованно и объяснимо».

What does it look like in practice? You’ll need to define three to four levels that reflect experience and scope of contribution, aligned with company values. Knopp suggests the following:

Как это выглядит на практике? Вам нужно определить три-четыре уровня, отражающих опыт и масштаб вклада и согласованных с ценностями компании. Knopp предлагает следующее:

Уровень 1: Junior / начальный уровень. 0–3 года опыта. В начале карьеры/новичок в функции. Требует больше руководства и наставничества.Уровень 2: Middle / опытный индивидуальный исполнитель. 4–7 лет опыта. Уверенный практик, способный работать самостоятельно. Не требует постоянного руководства.Уровень 3: Senior / эксперт. 8–12 лет опыта. Опытный профессионал, привносящий стратегическую глубину и способный наставлять других. Может начинать определять процессы или лучшие практики для своей функции.Уровень 4: Principal / руководящий уровень. 10–15+ лет опыта. Глубокий эксперт или ранний функциональный лидер, может быть одним из первых менеджеров в организации. Полностью владеет дисциплиной или доменом. Может получать акции по результатам или лидерские бонусы.

Once you have defined tiers, use market data to cross-check your salaries are right-sized (resources like Radford and Mercer’s make it easy to benchmark roles). Decide whether you’ll target the 50th percentile of the market — the market median — or a different point on the spectrum that fits your philosophy. 

Когда грейды определены, используйте рыночные данные, чтобы перепроверить, что ваши зарплаты адекватного размера (такие ресурсы, как Radford и Mercer’s, упрощают бенчмаркинг ролей). Решите, будете ли вы целиться в 50-й перцентиль рынка — рыночную медиану — или в другую точку на шкале, которая соответствует вашей философии.

Deciding exactly where you sit can be difficult. Udi Nir is an engineering alum of eBay and Instacart, and while at Instacart, he co-led a taskforce into compensation strategy.

Определить точно, где именно вы стоите, бывает непросто. Udi Nir — инженерный выпускник eBay и Instacart, и, работая в Instacart, он со-руководил рабочей группой по стратегии компенсации.

Put yourself in a strong position to win a candidate, but don’t expect to have the best offer every time. The highest comp doesn’t always win. We’ve seen that paying fairly, crafting an exciting role and conveying a compelling mission seals the deal.

Поставьте себя в сильную позицию, чтобы заполучить кандидата, но не рассчитывайте каждый раз иметь лучший оффер. Самая высокая компенсация не всегда побеждает. Мы видели, что честная оплата, интересная роль и убедительная миссия решают дело.

A clearly defined comp philosophy might take some work now, but your future self, who’ll need to be able to justify the comp packages of more and more employees, will thank you. Knopp is sure of it.

Чётко определённая философия компенсаций может потребовать усилий сейчас, но ваше будущее «я», которому придётся обосновывать пакеты компенсаций всё большего числа сотрудников, скажет вам спасибо. Knopp в этом уверена.

“It helps you frame the conversation for why one person gets more equity than another, for example. You can defend a lot of these decisions, especially as you continue to grow.”

«Это помогает вам выстроить разговор о том, почему один человек получает больше акций, чем другой, например. Множество таких решений можно защитить, особенно по мере вашего роста».

Try out candidates on a contract-to-hire

Пробуйте кандидатов через contract-to-hire

There’s a myth that the best talent won’t consider contract-to-hire — but Knopp is quick to dismiss it. In fact, she says there’s no better way to assess long-term compatibility between candidate and company.

Бытует миф, что лучшие кадры не станут рассматривать contract-to-hire — но Knopp быстро его развенчивает. На деле, говорит она, нет лучшего способа оценить долгосрочную совместимость кандидата и компании.

Pre-pandemic, people assumed the best talent wouldn’t consider contract work, but that’s no longer true. We’ve had senior engineers and designers take on 10-hour-a-week contracts — and deliver 10x value.

До пандемии считалось, что лучшие кадры не станут рассматривать контрактную работу, но это уже не так. У нас были senior-инженеры и дизайнеры, бравшие контракты по 10 часов в неделю — и приносившие 10-кратную ценность.

With a contract and NDA in place, Knopp says contract-to-hire is a powerful way to find the right people with the skills and experience you need to drive growth in the near-term while assessing long-term fit.

При наличии контракта и NDA, говорит Knopp, contract-to-hire — мощный способ найти нужных людей с навыками и опытом, необходимыми для роста в ближайшей перспективе, одновременно оценивая долгосрочную совместимость.

“You can test each other out for X number of days or months. Then at the end of it, you can talk about if this should be a full-time relationship,” Knopp says, adding the benefits are two-fold. 

«Вы можете присмотреться друг к другу в течение X дней или месяцев. А в конце можно обсудить, должны ли это быть отношения на полную занятость», — говорит Knopp, добавляя, что выгода тут двойная.

“One, you get help immediately when you're a small startup. Two, it gives the potential full-time employee a chance to build relationships, and to picture for themselves the value. Explaining your philosophy, mission, vision, values, is not the same as being in the day-to-day with the team, seeing the interactions, seeing how customers are reacting, seeing the problems that you face.”

«Во-первых, вы получаете помощь немедленно, когда вы маленький стартап. Во-вторых, это даёт потенциальному штатному сотруднику шанс выстроить отношения и самому представить себе ценность. Объяснять свою философию, миссию, видение, ценности — это не то же самое, что быть в ежедневной работе с командой, видеть взаимодействия, видеть, как реагируют клиенты, видеть проблемы, с которыми вы сталкиваетесь».

Such an arrangement also has practical benefits, especially for startups constrained by cash.

У такой схемы есть и практические плюсы, особенно для стартапов, ограниченных в деньгах.

“All of our first hires, who are now full-time employees, began as contractors,” Knopp says. “We bootstrapped the first year, so we could not afford to pay engineers full salaries. So we issued equity and made them contractors. It worked out.”

«Все наши первые сотрудники, которые сейчас работают на полной занятости, начинали как контракторы, — говорит Knopp. — Первый год мы развивались на собственные средства, поэтому не могли позволить себе платить инженерам полные зарплаты. Так что мы выдавали акции и оформляли их контракторами. Это сработало».

Knopp also dismisses the idea that just because someone is on contract means they’re not fully invested in the product, the company, or the vision.

Knopp также отвергает мысль, что раз человек на контракте, то он не полностью вовлечён в продукт, компанию или видение.

“I know there's the question, ‘Are they fully committed? Will they give you their all?’ We haven't run into the issue,” she says. “I've seen it be a valid option for senior people who are already at companies who just want to do 10 hours a week. And you can still get a lot of value from the 10X-er working 10 hours a week for you.”

«Я знаю, что есть вопрос: „Полностью ли они преданы? Выложатся ли по полной?“ Мы с этой проблемой не сталкивались, — говорит она. — Я видела, что это рабочий вариант для senior-специалистов, которые уже работают в компаниях и просто хотят заниматься 10 часов в неделю. И вы всё равно можете получить много ценности от 10-кратного специалиста, работающего на вас 10 часов в неделю».

Be transparent and educate (or otherwise be prepared to answer questions constantly)

Будьте прозрачны и обучайте (иначе будьте готовы отвечать на вопросы постоянно)

It’s up to you how you’ll approach comp transparency at your startup. But Colleen McCreary, Chief People Officer at Confluent, and formerly Credit Karma, says opacity comes with a cost.

Как подойти к прозрачности компенсаций в вашем стартапе — решать вам. Но Colleen McCreary, Chief People Officer в Confluent, ранее в Credit Karma, говорит, что непрозрачность имеет свою цену.

When she started at Credit Karma, she was tasked with overhauling the company’s approach to comp. “No one understood how they were paid, how additional equity grants were made, or how they were going to get promoted,” McCreary says. “It was this black box — somebody makes a decision, then money just shows up in your account, and you’re left to decide whether you want to stay.”

Когда она пришла в Credit Karma, ей поручили перестроить подход компании к компенсации. «Никто не понимал, как им платят, как принимаются решения о дополнительных грантах акций или как они будут получать повышения, — говорит McCreary. — Это был чёрный ящик: кто-то принимает решение, потом на твоём счету просто появляются деньги, и тебе остаётся решить, хочешь ли ты остаться».

McCreary worked to remove the shroud of mystery that hung over compensation. “I got up at an all-hands meeting and walked through every piece of it,” she says. “How we pay, what Radford is, what percentile we target, which companies are in our comp set, how often we review — everything.”

McCreary взялась снять завесу тайны, висевшую над компенсацией. «Я встала на all-hands и разобрала каждый её элемент, — говорит она. — Как мы платим, что такое Radford, на какой перцентиль мы целимся, какие компании входят в наш comp set, как часто мы проводим пересмотр — всё».

McCreary also built a communication loop that reinforced clarity at every touchpoint on the employee journey: orientation sessions for new hires, a Slack channel dedicated entirely to compensation and equity questions, and internal resource pages that made information easy to find. This approach is not only beneficial for employees, who are more empowered on the topic, but for founders and other leaders, who can spend their time and resources on other things instead of haggling over salaries.

McCreary также выстроила коммуникационный контур, который подкреплял ясность на каждой точке контакта на пути сотрудника: ориентационные сессии для новичков, Slack-канал, целиком посвящённый вопросам о компенсации и акциях, и внутренние страницы-ресурсы, где информацию было легко найти. Такой подход полезен не только для сотрудников, которые становятся более осведомлёнными в теме, но и для основателей и других руководителей, которые могут тратить своё время и ресурсы на другое, вместо того чтобы торговаться о зарплатах.

If you don't consistently provide clarity and context, all you're going to end up doing is talking about compensation all of the time.

Если вы не обеспечиваете последовательно ясность и контекст, всё, чем вы в итоге будете заниматься, — это разговоры о компенсации всё время.

Graham agrees.

Graham соглашается.

“Ask anyone who has managed a team of over 10 people — everyone finds out eventually, and the problem is that feelings about compensation are relative, not absolute,” she says. “You might be living really well. You might be in the wealthiest 1%, but if there’s someone sitting next to you who makes twice as much, you’re going to feel insulted. It’s just a fact. So take that into account when you’re creating your plan. You need to be able to explain (and defend) everything through a logical set of guidelines.”

«Спросите любого, кто управлял командой более 10 человек, — все рано или поздно всё узнают, и проблема в том, что чувства по поводу компенсации относительны, а не абсолютны, — говорит она. — Вы можете жить очень хорошо. Вы можете быть в самом богатом 1%, но если рядом с вами сидит кто-то, кто зарабатывает вдвое больше, вы почувствуете себя оскорблённым. Это просто факт. Так что учитывайте это, когда составляете свой план. Вы должны быть способны объяснить (и защитить) всё через логичный набор правил».

Calibrate according to function (one size does not fit all)

Калибруйте под функцию (единый размер подходит не всем)

What motivates someone in sales to excel won’t necessarily move a product manager — or a customer success leader, or an engineer. You’ll want to consider how different roles are incentivized based on their goals when laying out your comp strategy. Let’s take a look at some examples.

То, что мотивирует человека в продажах работать на отлично, не обязательно подвигнет продакт-менеджера — или лидера customer success, или инженера. Выстраивая стратегию компенсации, стоит подумать о том, как разные роли мотивируются исходя из их целей. Давайте рассмотрим несколько примеров.

For sales, there’s a formula that Graham recommends. “We implemented this sales compensation plan that Jason Lemkin shared for setting initial sales compensation numbers.” To break it down:

Для продаж есть формула, которую рекомендует Graham. «Мы внедрили этот план компенсации для продаж, которым поделился Jason Lemkin, для задания начальных цифр компенсации в продажах». Разберём по пунктам:

Задайте конкурентный оклад, но такой, чтобы он сам себя окупал. Предложите продавцам сильный базовый оклад с расчётом, что они сгенерируют достаточно выручки, чтобы покрыть свои собственные расходы (включая зарплату и льготы), прежде чем заработают какие-либо комиссии или бонусы.Удвойте стимул, когда цели достигнуты. Если большинство ваших ребят (примерно 80% или больше) стабильно выполняют свои планы, вы можете позволить себе предложить более щедрую комиссию — около 20–22% против стандартных 10–11%.Сильнее вознаграждайте сделки с деньгами на руках. Чтобы держать денежный поток в приоритете у продавцов, платите более высокие комиссии по сделкам, приносящим деньги авансом, и чуть меньше — по тем, что не приносят. Это подталкивает их быстрее приоритизировать поступление денег, продолжая при этом наращивать выручку.Платите комиссии только когда деньги получены, а не при подписании контракта: хотя продавцы могут ворчать по этому поводу, они оценят логику. Это укрепляет дисциплину во всей команде.

If sales compensation is about driving the motivation to close deals, then customer success comp is about turning that deal into a happy, long-term customer. Stephanie Berner, Atlassian's former SVP of Customer Success, and now Chief Customer Officer at Smartsheet says most CS teams operate best on a base-plus-bonus model rather than pure commission. The key is ensuring incentives mirror the team’s true responsibilities — and evolve with scale.

Если компенсация в продажах — про подпитку мотивации закрывать сделки, то компенсация в customer success — про превращение этой сделки в довольного, долгосрочного клиента. Stephanie Berner, бывший SVP of Customer Success в Atlassian, а теперь Chief Customer Officer в Smartsheet, говорит, что большинство CS-команд лучше всего работают на модели «оклад плюс бонус», а не на чистой комиссии. Ключ в том, чтобы стимулы отражали реальные обязанности команды — и эволюционировали вместе с масштабом.

“I’ve seen the most impact with bonus structures that include commercial KPIs like renewal percentage, expansion, or adoption metrics,” she says. “I’m a fan of that approach instead of explicit renewals quotas, unless you have a dedicated renewals team.” 

«Наибольший эффект я видела от бонусных структур, включающих коммерческие KPI, такие как процент продлений, расширение или метрики adoption, — говорит она. — Я сторонница такого подхода вместо явных квот на продления, если только у вас нет выделенной команды по продлениям».

In short, comp should clarify what the company expects from customer success. Are CSMs accountable for closing renewal transactions? Or for ensuring product adoption and long-term customer health? The outcomes to which you tie KPIs and comp are where your team is going to put the majority of their focus, so choose wisely.

Коротко говоря, компенсация должна прояснять, чего компания ждёт от customer success. Отвечают ли CSM за закрытие сделок по продлению? Или за обеспечение adoption продукта и долгосрочного здоровья клиента? Результаты, к которым вы привязываете KPI и компенсацию, — это то, на чём ваша команда сосредоточит большую часть своего внимания, так что выбирайте мудро.

“The thing companies get tripped up by is when you put a significant amount of comp against renewals or expansion quota,” Berner says. “If you want your teams focused on only getting renewals across the line, that is where they’ll focus. Instead, if it’s important that your CS team is paying attention to product adoption, use cases, or integration with other workflows in their business, then you need to incentivize that behavior.”

«То, на чём компании спотыкаются, — это когда вы привязываете значительную часть компенсации к квоте по продлениям или расширению, — говорит Berner. — Если вы хотите, чтобы ваши команды были сосредоточены только на доведении продлений до конца, именно на этом они и сосредоточатся. И наоборот, если для вас важно, чтобы CS-команда уделяла внимание adoption продукта, сценариям использования или интеграции с другими рабочими процессами в бизнесе клиента, то вам нужно мотивировать именно это поведение».

Product teams, by contrast, have historically existed outside the world of variable comp. But former Divvy and Wealthfront product lead Tyler Hogge, now a partner at Pelion, challenges that orthodoxy, introducing a model that borrows (selectively) from the sales playbook to drive greater alignment across revenue and product.

Продуктовые команды, напротив, исторически существовали вне мира переменной компенсации. Но бывший продуктовый лид Divvy и Wealthfront Tyler Hogge, ныне партнёр в Pelion, бросает вызов этой ортодоксии, вводя модель, которая (избирательно) заимствует из плейбука продаж, чтобы усилить согласованность между выручкой и продуктом.

“It starts with identifying a business outcome for each product a PM is working on, and articulating the metric most closely aligned to that outcome,” he explains. “You then build an incentive structure that rewards PMs for hitting it. My two cents is that while a cash component could work, it should lean heavily towards equity. Great PMs are builders— builders want a chance to have equity in what they build.”

«Это начинается с определения бизнес-результата для каждого продукта, над которым работает PM, и формулирования метрики, наиболее тесно связанной с этим результатом, — объясняет он. — Затем вы строите структуру стимулов, которая вознаграждает PM за её достижение. Моё мнение: хотя денежная составляющая могла бы сработать, перевес должен быть в сторону акций. Великие PM — это строители, а строители хотят шанса иметь долю в том, что они строят».

By tying incentives to measurable business outcomes (for example, if ARR increases following feature adoption, or there’s an improvement in retention following a product release) Divvy pushed its PMs to operate with more urgency and clarity.

Привязав стимулы к измеримым бизнес-результатам (например, если ARR растёт вслед за adoption фичи или улучшается retention после релиза продукта), Divvy подтолкнула своих PM работать с большей срочностью и ясностью.

“Absent incentives, I’ve found that PMs often don’t move with enough urgency or engage in the often awkward conversations about scoping that need to happen with key stakeholders, ”says Hogge. “Focusing on outcomes with aligned incentives keeps the scope from getting bloated, so they don’t make long-term investments on projects and features that are nice-to-haves, but don’t ultimately tie back to a larger goal in a meaningful way.”

«В отсутствие стимулов я обнаружил, что PM часто не действуют с достаточной срочностью и не вступают в зачастую неловкие разговоры о скоупе, которые необходимо вести с ключевыми стейкхолдерами, — говорит Hogge. — Фокус на результатах с согласованными стимулами не даёт скоупу раздуваться, так что они не делают долгосрочные вложения в проекты и фичи, которые приятны, но в итоге не связаны сколько-нибудь значимо с более крупной целью».

Compensation should reinforce the specific value a function contributes to the wider org. Consider the deeper motivations of employees according to their specific role and team.

Компенсация должна подкреплять ту конкретную ценность, которую функция вносит в более широкую организацию. Учитывайте более глубокие мотивы сотрудников в зависимости от их конкретной роли и команды.

Продажи живут на немедленности и ответственности, поэтому компенсация должна в равной мере подпитывать результативность и дисциплину.Customer success зависит от отношений и удержания, поэтому компенсация должна вознаграждать долгосрочную ценность, а не краткосрочные победы.Продукт живёт на стыке видения и исполнения, поэтому компенсация должна разжигать срочность и совместную ответственность за результаты.