What Early Stage Founders Should Know About Comp: The Rules To Break (And A Few You Should Actually Follow)

Кажется, что одновременно существует и множество правил, и почти никаких правил насчёт компенсации сотрудникам. Бенчмарки, структуры, то, о чём можно и нельзя спрашивать, — и в большинстве этих вопросов основателям на ранней стадии приходится разбираться самим, придумывая для своих первых сотрудников пакет, который кажется им наиболее разумным.

Цель проста: нанять лучших людей, каких только можно. А вот путь к ней куда менее прозрачен.

Как выстроить соотношение акций и денег в вашем оффере? Должны ли разные роли иметь разные стратегии компенсации? А нужна ли вообще стратегия компенсации компании на столь ранней стадии? Все эти вопросы основатели задают себе, прежде чем пододвинуть кандидату через стол лист с оффером.

В The Review мы убеждены, что лучшие уроки исходят от тех, кто прошёл это сам — и остался, чтобы поделиться выводами. Поэтому мы собрали ценные инсайты от лидеров индустрии, которые строили и масштабировали стратегии компенсации в некоторых из лучших компаний мира. Мы разложили их советы на так называемые «правила», которые можно смело игнорировать, и те, которым действительно есть смысл следовать.

В наш состав экспертов входят:

Kaitlyn Knopp, Pequity (ранее Instacart и Google)Varun Anand, ClayQasar Younis, Applied IntuitionColleen McCreary, Confluent (ранее Credit Karma)Tyler Hogge, Pelion (ранее Divvy и Wealthfront)Stephanie Berner, Smartsheet (ранее Atlassian)Udi Nir (ранее Instacart and eBay)Molly Graham, Glue Club (ранее Facebook и Quip)

Правила, которые стоит нарушить

Когда речь заходит о компенсации, приходится просеивать массу советов — и далеко не все из них подходят для ранней стадии. То, что работает в компании с сотнями или даже тысячами сотрудников, не переносится на команду из десяти человек. Вот несколько расхожих истин, которые основателю на ранней стадии можно смело игнорировать.

Раздавать слишком много акций, чтобы заполучить топовых кандидатов

Это одна из старейших стартап-стратегий компенсации: рекламировать потенциал роста компании и использовать акции, чтобы привлечь лучших людей. На переговорах кандидаты будут ожидать их как часть любого пакета и, как правило, рассчитывать на бóльшую долю, чем раньше стадия компании, — особенно если вы пытаетесь убедить их уйти со стабильной нынешней позиции и поставить на вас и вашу компанию. Но, по словам Kaitlyn Knopp, которая выстраивала программы компенсаций в компаниях, включая Instacart, Cruise и Google, а теперь является сооснователем платформы автоматизации HR Pequity, основателям не стоит думать, что им придётся отдавать последнее.

«Я вижу множество ранних основателей, которые, отчаянно нуждаясь в кадрах, садятся за стол переговоров и выкладывают кучу акций — потому что зачастую не могут позволить себе много денег, — говорит Knopp. — Но стоит помнить, что эта фаза будет недолгой. Да, эти люди вам нужны, но вы и так предлагаете очень много, просто давая кому-то хоть какую-то долю в компании».

Как правило большого пальца, Knopp предлагает, чтобы ваши первые десять сотрудников в сумме не получали больше 10% всего опционного пула. Хотя даже это, отмечает она, может быть агрессивно. «Это при условии, что вы даёте по 1% каждому. Для сравнения: компания на очень поздней стадии роста может дать 1% своему вновь нанятому CEO. Так что это очень много акций, чтобы предлагать кому-то на раннем этапе».

Knopp предостерегает от предположения, будто эти ранние доли со временем настолько размоются, что почти не будут иметь значения. «Такие решения потом возвращаются и преследуют вас. Мне приходилось работать с разными организациями, которые полностью раздали весь свой пул опционов при очень малом числе сотрудников. Им приходится забирать акции у инвесторов и основателей. Это совсем не приятный процесс».

Её совет: сформулируйте свою философию компенсаций (подробнее об этом ниже) и придерживайтесь её. «У вас больше рычагов, чем вам кажется».

Обучение кандидатов тому, как устроены акции, может помочь им понять их ценность — как сейчас, так и через два, пять или десять лет. Так считает Molly Graham, которая помогала выстраивать систему компенсаций в Facebook и Quip.

«Какими бы умными ни были люди, что заходят к вам в дверь, многие не понимают, как оценивать свои акции, — говорит она. — В Facebook мы при выдаче офферов подготовили руководство по пониманию вашей доли. Сделать это было просто, и людям становилось спокойнее от тех офферов, которые мы делали».

Платить по верхней планке рынка (просто потому, что можете)

Хотя основатели на ранней стадии чаще перекашивают в сторону акций, денежная компенсация тоже выросла в попытках заполучить кадры. Qasar Younis, сооснователь и CEO Applied Intuition, говорит, что видел, как новые сотрудники получают умопомрачительные стартовые зарплаты, которые по мере роста компании становятся «неустойчивыми».

«Исторически правильным способом мотивации в стартапах было мало денег, много акций и разбогатеть на росте стоимости акций, — говорит он. — Из-за крупных раундов финансирования, которые на самом деле берутся от того, что существует множество фондов — а это имеет последствия вниз по цепочке, — у основателей на руках гораздо больше денег. Они переплачивают».

Younis считает, что это может приводить к стратегиям компенсации, которые попросту не имеют экономического смысла. «Можно заглянуть на Levels.fyi — зачастую в стартапе платят больше, чем в Google или Facebook, а ведь эти компании ежемесячно генерируют миллиарды денежного потока», — говорит он.

Дисциплина в зарплатах для ранних сотрудников — это не про аскетизм, утверждает Younis, а про честность. Когда основатели поднимают огромные раунды и в свою очередь раздувают компенсацию, они разрывают связь между созданием ценности и вознаграждением.

«Стимулов строить работающий бизнес просто нет. Такова реальность, — говорит он. — Мы стараемся удерживать этот фокус: сделать так, чтобы это была жизнеспособная компания. Бережливость — одна из наших ключевых ценностей. И это себя оправдало».

Подход Younis в Applied Intuition заключался в том, чтобы управлять балансом между ответственным распоряжением ресурсами и вознаграждением. Речь о том, чтобы задать правильную раннюю компенсацию, оставив себе пространство для вознаграждения за результаты. И в идеале именно акции в итоге «выстреливают» совокупную компенсацию вверх. «Подавляющее большинство наших сотрудников сейчас находятся в 99-м перцентиле по компенсации, но они там не из-за своего первого оффера, — говорит он. — Они там, потому что выросла цена акций. Вот как надо делать правильно. Вы получаете акции, пока они дёшевы, вносите вклад в успех компании и со временем богатеете».

Ждать сезона ревью, чтобы поговорить об оплате

Сооснователь Clay Varun Anand считает, что обновлять компенсацию только в циклах ревью — произвольно. «Зачем вообще ждать performance review? — спрашивает он. — Компании выгодно сэкономить немного денег за то время, пока человек работает на более высоком уровне, чем то, что вы ему платите».

Но в Clay избрали куда более гибкий подход — признавая вклад в реальном времени и вознаграждая его внеплановыми повышениями компенсации.

«Мы очень проактивны в том, чтобы давать людям больше компенсации, если они действительно high performers, — говорит Anand. — Иногда человек проработал у нас всего несколько месяцев, когда мы корректируем компенсацию. Это потому, что мы заметили: он превосходит ожидания, которые у нас были при его приёме. Мы не пытаемся ждать какого-то формального performance review, чтобы это произошло. Мы делаем это сразу».

Философия Anand о разделении performance review и компенсации сложилась из его собственного прошлого опыта в роли разочарованного сотрудника. «Я работал в компаниях, где чувствовал себя top performer, считал, что заслуживаю большей компенсации, но процесс её получения был мучительным. Ты просишь, тебе говорят ждать performance review, и это ведёт к озлоблению».

Anand убеждён, что это неверная стратегия, чтобы получить от людей лучшее. «Проактивность помогает вам в долгосрочной перспективе, выстраивая по-настоящему крепкие отношения с человеком и долгосрочную лояльность, — говорит он. — Обратная связь — это подарок вам, помогающий стать лучше. Компенсация подвижна, потому что по мере того, как всё меняется, как вы работаете, мы должны вас вознаграждать, и вы должны получать больше».

Чтобы компенсация оставалась справедливой и равной для всех, в Clay каждую корректировку основывают на данных, сочетая данные бенчмаркинга с измеримыми результатами, показывающими, как top performer превзошёл ожидания. Ещё один подход — учредить программу founder grants, в рамках которой на регулярной основе top performers выдаются акции.

«У нас нет формальной структурированной программы такого рода, — говорит Anand, — но я думаю, что в каждом случае мы можем обосновать решения по компенсации, потому что вознаграждаем тех, кто превосходит ожидания относительно того, где они были прежде, и тем самым заслуживает большего».

В Clay также регулярно проводят общий обзор того, кто является top performers по всей организации, чтобы замечать и вознаграждать людей в моменте.

Мы построили компанию, ориентированную на людей, поэтому они остаются с нами надолго. Мы стараемся строить устойчивый бизнес, и то, как мы относимся к людям, — огромная часть этого.

Считать бигтех образцом для подражания

Структура компенсации, которую вы выстраиваете, должна отражать стадию, масштаб и ограничения вашего стартапа — а значит, вы не сможете просто скопировать то, что делает кто-то другой.

«Большинство компаний не публикуют свои формулы компенсации или их обоснование, потому что всё очень индивидуально, — говорит Knopp. — Я могу решить платить людям только $100K деньгами, а всё остальное — акциями. Это могла бы быть допустимая программа компенсации, и она попала бы в зарплатные опросы. Но это не значит, что так стоит делать вам».

Перенять формулы оплаты, диапазоны акций или схемы бонусов Google или Facebook без учёта контекста — значит рискнуть переусложнить систему, которая не подходит вашей стадии, неправильно распределить акции или деньги и создать перекосы, которые потом придётся разгребать. В вопросах компенсации нужно строить нечто индивидуальное и органичное для вашей компании, а это значит — копать в исследования.

«Читайте как можно больше материалов, — советует Knopp. — Почитайте о психологии, особенно о психологии и поведении вознаграждения, и о том, как мотивировать людей. Иметь собственный фреймворк куда мощнее, чем увидеть, что Google, например, считает совокупную прямую компенсацию минус такой-то перцентиль зарплаты плюс такая-то денежная премия, и слепо скопировать эту формулу в свою организацию».

Правила, которым стоит следовать

Отбросьте упомянутые выше обобщения и мифы — и останутся правила, которые выдерживают давление. Эти практические принципы помогут сделать компенсацию справедливой, обоснованной и масштабируемой с первого дня.

Определите свою философию компенсаций рано

Хотя может казаться, что при 10 или 15 сотрудниках философия компенсаций вам не нужна, Knopp убеждена, что она избавляет от головной боли уже очень скоро. «Компании вдруг обнаруживают себя в лабиринте тяжёлых, эмоциональных разговоров, которых можно было бы избежать».

Вот несколько вопросов, которые стоит себе задать, определяя собственную философию:

Каковы ценности компании и как их можно отразить в компенсации?Каким будет баланс акций и денег?Где мы расположимся на шкале прозрачности?Какого перцентиля мы хотим, чтобы достигали наши сотрудники?Как будут вознаграждаться top performers?Справедлива ли эта философия, проста ли и обоснованна ли?Масштабируема ли она?

Введение зарплатных грейдов тоже сделает путь по мере роста более плавным.

Люди хотят получать повышение и расти гораздо быстрее, чем вы обычно к этому готовы.

«Фреймворк даёт вам пространство для манёвра. Вы можете сказать: „Хорошо, мы переведём вас с первого уровня на второй. Вот привязанная к этому компенсация“. Это последовательно, обоснованно и объяснимо».

Как это выглядит на практике? Вам нужно определить три-четыре уровня, отражающих опыт и масштаб вклада и согласованных с ценностями компании. Knopp предлагает следующее:

Уровень 1: Junior / начальный уровень. 0–3 года опыта. В начале карьеры/новичок в функции. Требует больше руководства и наставничества.Уровень 2: Middle / опытный индивидуальный исполнитель. 4–7 лет опыта. Уверенный практик, способный работать самостоятельно. Не требует постоянного руководства.Уровень 3: Senior / эксперт. 8–12 лет опыта. Опытный профессионал, привносящий стратегическую глубину и способный наставлять других. Может начинать определять процессы или лучшие практики для своей функции.Уровень 4: Principal / руководящий уровень. 10–15+ лет опыта. Глубокий эксперт или ранний функциональный лидер, может быть одним из первых менеджеров в организации. Полностью владеет дисциплиной или доменом. Может получать акции по результатам или лидерские бонусы.

Когда грейды определены, используйте рыночные данные, чтобы перепроверить, что ваши зарплаты адекватного размера (такие ресурсы, как Radford и Mercer’s, упрощают бенчмаркинг ролей). Решите, будете ли вы целиться в 50-й перцентиль рынка — рыночную медиану — или в другую точку на шкале, которая соответствует вашей философии.

Определить точно, где именно вы стоите, бывает непросто. Udi Nir — инженерный выпускник eBay и Instacart, и, работая в Instacart, он со-руководил рабочей группой по стратегии компенсации.

Поставьте себя в сильную позицию, чтобы заполучить кандидата, но не рассчитывайте каждый раз иметь лучший оффер. Самая высокая компенсация не всегда побеждает. Мы видели, что честная оплата, интересная роль и убедительная миссия решают дело.

Чётко определённая философия компенсаций может потребовать усилий сейчас, но ваше будущее «я», которому придётся обосновывать пакеты компенсаций всё большего числа сотрудников, скажет вам спасибо. Knopp в этом уверена.

«Это помогает вам выстроить разговор о том, почему один человек получает больше акций, чем другой, например. Множество таких решений можно защитить, особенно по мере вашего роста».

Пробуйте кандидатов через contract-to-hire

Бытует миф, что лучшие кадры не станут рассматривать contract-to-hire — но Knopp быстро его развенчивает. На деле, говорит она, нет лучшего способа оценить долгосрочную совместимость кандидата и компании.

До пандемии считалось, что лучшие кадры не станут рассматривать контрактную работу, но это уже не так. У нас были senior-инженеры и дизайнеры, бравшие контракты по 10 часов в неделю — и приносившие 10-кратную ценность.

При наличии контракта и NDA, говорит Knopp, contract-to-hire — мощный способ найти нужных людей с навыками и опытом, необходимыми для роста в ближайшей перспективе, одновременно оценивая долгосрочную совместимость.

«Вы можете присмотреться друг к другу в течение X дней или месяцев. А в конце можно обсудить, должны ли это быть отношения на полную занятость», — говорит Knopp, добавляя, что выгода тут двойная.

«Во-первых, вы получаете помощь немедленно, когда вы маленький стартап. Во-вторых, это даёт потенциальному штатному сотруднику шанс выстроить отношения и самому представить себе ценность. Объяснять свою философию, миссию, видение, ценности — это не то же самое, что быть в ежедневной работе с командой, видеть взаимодействия, видеть, как реагируют клиенты, видеть проблемы, с которыми вы сталкиваетесь».

У такой схемы есть и практические плюсы, особенно для стартапов, ограниченных в деньгах.

«Все наши первые сотрудники, которые сейчас работают на полной занятости, начинали как контракторы, — говорит Knopp. — Первый год мы развивались на собственные средства, поэтому не могли позволить себе платить инженерам полные зарплаты. Так что мы выдавали акции и оформляли их контракторами. Это сработало».

Knopp также отвергает мысль, что раз человек на контракте, то он не полностью вовлечён в продукт, компанию или видение.

«Я знаю, что есть вопрос: „Полностью ли они преданы? Выложатся ли по полной?“ Мы с этой проблемой не сталкивались, — говорит она. — Я видела, что это рабочий вариант для senior-специалистов, которые уже работают в компаниях и просто хотят заниматься 10 часов в неделю. И вы всё равно можете получить много ценности от 10-кратного специалиста, работающего на вас 10 часов в неделю».

Будьте прозрачны и обучайте (иначе будьте готовы отвечать на вопросы постоянно)

Как подойти к прозрачности компенсаций в вашем стартапе — решать вам. Но Colleen McCreary, Chief People Officer в Confluent, ранее в Credit Karma, говорит, что непрозрачность имеет свою цену.

Когда она пришла в Credit Karma, ей поручили перестроить подход компании к компенсации. «Никто не понимал, как им платят, как принимаются решения о дополнительных грантах акций или как они будут получать повышения, — говорит McCreary. — Это был чёрный ящик: кто-то принимает решение, потом на твоём счету просто появляются деньги, и тебе остаётся решить, хочешь ли ты остаться».

McCreary взялась снять завесу тайны, висевшую над компенсацией. «Я встала на all-hands и разобрала каждый её элемент, — говорит она. — Как мы платим, что такое Radford, на какой перцентиль мы целимся, какие компании входят в наш comp set, как часто мы проводим пересмотр — всё».

McCreary также выстроила коммуникационный контур, который подкреплял ясность на каждой точке контакта на пути сотрудника: ориентационные сессии для новичков, Slack-канал, целиком посвящённый вопросам о компенсации и акциях, и внутренние страницы-ресурсы, где информацию было легко найти. Такой подход полезен не только для сотрудников, которые становятся более осведомлёнными в теме, но и для основателей и других руководителей, которые могут тратить своё время и ресурсы на другое, вместо того чтобы торговаться о зарплатах.

Если вы не обеспечиваете последовательно ясность и контекст, всё, чем вы в итоге будете заниматься, — это разговоры о компенсации всё время.

Graham соглашается.

«Спросите любого, кто управлял командой более 10 человек, — все рано или поздно всё узнают, и проблема в том, что чувства по поводу компенсации относительны, а не абсолютны, — говорит она. — Вы можете жить очень хорошо. Вы можете быть в самом богатом 1%, но если рядом с вами сидит кто-то, кто зарабатывает вдвое больше, вы почувствуете себя оскорблённым. Это просто факт. Так что учитывайте это, когда составляете свой план. Вы должны быть способны объяснить (и защитить) всё через логичный набор правил».

Калибруйте под функцию (единый размер подходит не всем)

То, что мотивирует человека в продажах работать на отлично, не обязательно подвигнет продакт-менеджера — или лидера customer success, или инженера. Выстраивая стратегию компенсации, стоит подумать о том, как разные роли мотивируются исходя из их целей. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Для продаж есть формула, которую рекомендует Graham. «Мы внедрили этот план компенсации для продаж, которым поделился Jason Lemkin, для задания начальных цифр компенсации в продажах». Разберём по пунктам:

Задайте конкурентный оклад, но такой, чтобы он сам себя окупал. Предложите продавцам сильный базовый оклад с расчётом, что они сгенерируют достаточно выручки, чтобы покрыть свои собственные расходы (включая зарплату и льготы), прежде чем заработают какие-либо комиссии или бонусы.Удвойте стимул, когда цели достигнуты. Если большинство ваших ребят (примерно 80% или больше) стабильно выполняют свои планы, вы можете позволить себе предложить более щедрую комиссию — около 20–22% против стандартных 10–11%.Сильнее вознаграждайте сделки с деньгами на руках. Чтобы держать денежный поток в приоритете у продавцов, платите более высокие комиссии по сделкам, приносящим деньги авансом, и чуть меньше — по тем, что не приносят. Это подталкивает их быстрее приоритизировать поступление денег, продолжая при этом наращивать выручку.Платите комиссии только когда деньги получены, а не при подписании контракта: хотя продавцы могут ворчать по этому поводу, они оценят логику. Это укрепляет дисциплину во всей команде.

Если компенсация в продажах — про подпитку мотивации закрывать сделки, то компенсация в customer success — про превращение этой сделки в довольного, долгосрочного клиента. Stephanie Berner, бывший SVP of Customer Success в Atlassian, а теперь Chief Customer Officer в Smartsheet, говорит, что большинство CS-команд лучше всего работают на модели «оклад плюс бонус», а не на чистой комиссии. Ключ в том, чтобы стимулы отражали реальные обязанности команды — и эволюционировали вместе с масштабом.

«Наибольший эффект я видела от бонусных структур, включающих коммерческие KPI, такие как процент продлений, расширение или метрики adoption, — говорит она. — Я сторонница такого подхода вместо явных квот на продления, если только у вас нет выделенной команды по продлениям».

Коротко говоря, компенсация должна прояснять, чего компания ждёт от customer success. Отвечают ли CSM за закрытие сделок по продлению? Или за обеспечение adoption продукта и долгосрочного здоровья клиента? Результаты, к которым вы привязываете KPI и компенсацию, — это то, на чём ваша команда сосредоточит большую часть своего внимания, так что выбирайте мудро.

«То, на чём компании спотыкаются, — это когда вы привязываете значительную часть компенсации к квоте по продлениям или расширению, — говорит Berner. — Если вы хотите, чтобы ваши команды были сосредоточены только на доведении продлений до конца, именно на этом они и сосредоточатся. И наоборот, если для вас важно, чтобы CS-команда уделяла внимание adoption продукта, сценариям использования или интеграции с другими рабочими процессами в бизнесе клиента, то вам нужно мотивировать именно это поведение».

Продуктовые команды, напротив, исторически существовали вне мира переменной компенсации. Но бывший продуктовый лид Divvy и Wealthfront Tyler Hogge, ныне партнёр в Pelion, бросает вызов этой ортодоксии, вводя модель, которая (избирательно) заимствует из плейбука продаж, чтобы усилить согласованность между выручкой и продуктом.

«Это начинается с определения бизнес-результата для каждого продукта, над которым работает PM, и формулирования метрики, наиболее тесно связанной с этим результатом, — объясняет он. — Затем вы строите структуру стимулов, которая вознаграждает PM за её достижение. Моё мнение: хотя денежная составляющая могла бы сработать, перевес должен быть в сторону акций. Великие PM — это строители, а строители хотят шанса иметь долю в том, что они строят».

Привязав стимулы к измеримым бизнес-результатам (например, если ARR растёт вслед за adoption фичи или улучшается retention после релиза продукта), Divvy подтолкнула своих PM работать с большей срочностью и ясностью.

«В отсутствие стимулов я обнаружил, что PM часто не действуют с достаточной срочностью и не вступают в зачастую неловкие разговоры о скоупе, которые необходимо вести с ключевыми стейкхолдерами, — говорит Hogge. — Фокус на результатах с согласованными стимулами не даёт скоупу раздуваться, так что они не делают долгосрочные вложения в проекты и фичи, которые приятны, но в итоге не связаны сколько-нибудь значимо с более крупной целью».

Компенсация должна подкреплять ту конкретную ценность, которую функция вносит в более широкую организацию. Учитывайте более глубокие мотивы сотрудников в зависимости от их конкретной роли и команды.

Продажи живут на немедленности и ответственности, поэтому компенсация должна в равной мере подпитывать результативность и дисциплину.Customer success зависит от отношений и удержания, поэтому компенсация должна вознаграждать долгосрочную ценность, а не краткосрочные победы.Продукт живёт на стыке видения и исполнения, поэтому компенсация должна разжигать срочность и совместную ответственность за результаты.