Linear’s Path to Product-Market Fit

“My design philosophy has always been that you should design something for someone. It's hard — impossible even — to design something really good for everyone,” says Karri Saarinen.

«Моя дизайн-философия всегда состояла в том, что нужно проектировать что-то для кого-то конкретного. Сложно — даже невозможно — спроектировать что-то по-настоящему хорошее для всех», — говорит Карри Сааринен.

That credo has also proven to be a successful strategy for finding extreme product-market fit. Saarinen has built Linear to impress one very particular someone: himself. And it turns out there’s a massive market of folks just like him — IC product builders itching for a better way to track their work than the incumbent tools can provide.

Это кредо также оказалось успешной стратегией для достижения экстремального product-market fit. Сааринен построил Linear так, чтобы впечатлить одного очень конкретного человека: себя самого. И оказалось, что есть огромный рынок людей вроде него — IC-разработчиков продукта, которым не терпится найти способ лучше отслеживать свою работу, чем позволяют существующие инструменты.

Saarinen has always had an eye for good (and bad) design. Growing up in Finland, he recalls shopping for a new bike at around eight years old and being struck by how ugly all the options were. “I just couldn’t understand — if you make a bike, why can’t you make it nice?” he remembers thinking. “Years later, I realized you need a designer to do that, and I learned that was a career path.”

У Сааринена всегда был глаз на хороший (и плохой) дизайн. Выросший в Финляндии, он вспоминает, как примерно в восемь лет покупал новый велосипед и был поражён тем, насколько уродливыми были все варианты. «Я просто не мог понять — если ты делаешь велосипед, почему бы не сделать его красивым?» — вспоминает он свои мысли. «Спустя годы я понял, что для этого нужен дизайнер, и узнал, что это путь карьеры».

His design instincts paired with a curiosity about software. Playing games on the Commodore 64 sparked an early interest in computers, and as a teenager, he learned how to code with rented library books about HTML. His first real job was running a web dev agency for local Finnish businesses — and he soon understood how universal the need for better digital design was. “Every company I worked with was good at programming, but very bad at design. So I started to think about design wherever I went.”

Его дизайнерская интуиция сочеталась с любопытством к программному обеспечению. Игры на Commodore 64 зажгли ранний интерес к компьютерам, а в подростковом возрасте он научился программировать по библиотечным книгам про HTML. Его первой настоящей работой стало управление веб-агентством для местного финского бизнеса — и вскоре он понял, насколько универсальна потребность в лучшем цифровом дизайне. «Каждая компания, с которой я работал, была хороша в программировании, но очень плоха в дизайне. Поэтому я начал думать о дизайне везде, куда бы я ни шёл».

Much like his childhood frustration with bike design, when Saarinen later became a principal designer at Airbnb, he was dissatisfied with the company’s project management software. “When I first started using it, I thought, ‘Why is it so messy and complicated?’” he says.

Подобно его детскому раздражению по поводу дизайна велосипедов, когда Сааринен позже стал ведущим дизайнером в Airbnb, он был недоволен софтом для управления проектами в компании. «Когда я впервые начал им пользоваться, я подумал: „Почему он такой запутанный и сложный?“» — говорит он.

So in 2019, Saarinen teamed up with his Finnish friends Jori Lallo and Tuomas Artman to design an issue-tracking tool that devs — like themselves — actually like using.

И в 2019 году Сааринен объединился со своими финскими друзьями Йори Лалло и Туомасом Артманом, чтобы спроектировать инструмент отслеживания задач, которым разработчикам — таким как они сами — действительно нравилось бы пользоваться.

Flash forward to today, and the founders’ thesis that issue tracking can and should be both efficient and enjoyable has resonated widely. Fresh off of a Series C fundraise, Linear has soared to a $1.25B valuation, winning over both fast-growing startups and enterprises switching from legacy software, with companies like OpenAI, Ramp and Vercel as customers.

Перенесёмся в сегодняшний день: тезис основателей о том, что отслеживание задач может и должно быть одновременно эффективным и приятным, нашёл широкий отклик. Только что закрыв раунд Series C, Linear взлетела до оценки в $1,25 млрд, завоевав как быстрорастущие стартапы, так и предприятия, переходящие с legacy-софта, — среди клиентов такие компании, как OpenAI, Ramp и Vercel.

In this exclusive interview, Saarinen traces the deliberate early moves behind Linear’s success, from running informal user research with colleagues at Airbnb to narrowing in on — and designing a remarkable experience for — an ultra-specific ICP (one that mirrors the founders themselves).

В этом эксклюзивном интервью Сааринен прослеживает продуманные ранние шаги, стоящие за успехом Linear: от неформальных пользовательских исследований с коллегами в Airbnb до сужения фокуса на ультра-конкретном ICP (отражающем самих основателей) и создания для него выдающегося опыта.

Preludes to Linear

Прелюдии к Linear

In 2011, Saarinen had his first go at running a startup with Kippt, a web bookmarking tool that he and Lallo initially built as a side project. Like most software products of that vintage, they launched it on Hacker News — and within a few months netted 10,000 users, which gave them the confidence to apply to Y Combinator’s 2012 batch. They got in, trading Helsinki for the Bay Area to work on the company full-time.

В 2011 году Сааринен впервые попробовал запустить стартап — Kippt, инструмент для веб-закладок, который они с Лалло изначально строили как сайд-проект. Как и большинство программных продуктов того времени, они запустили его на Hacker News — и за несколько месяцев набрали 10 000 пользователей, что дало им уверенность подать заявку в батч Y Combinator 2012 года. Их приняли, и они променяли Хельсинки на Bay Area, чтобы работать над компанией на полный день.

But beyond the initial burst of users, Kippt failed to gain much traction. They couldn’t find a viable route to monetizing — advertising only made sense with a massive user base that Kippt didn’t have, and the tool’s appeal among far-ranging personas from teachers to engineers meant there wasn’t an obvious customer group who wanted, or was able to, pay for it.

Но помимо первоначального всплеска пользователей, Kippt не удалось набрать большой тяги. Они не смогли найти жизнеспособный путь к монетизации — реклама имела смысл только при огромной пользовательской базе, которой у Kippt не было, а привлекательность инструмента среди разнородных персон от учителей до инженеров означала, что не было очевидной группы клиентов, которая хотела бы или могла бы за него платить.

“We learned that it's really hard to turn a company into a business if you didn't set out to build one,” Saarinen says of Kippt’s trajectory.

«Мы поняли, что очень трудно превратить компанию в бизнес, если ты не задумывал её таковой с самого начала», — говорит Сааринен о траектории Kippt.

But Kippt proved to be a pivotal first step in Saarinen’s entrepreneurial journey. The co-founding duo were in the same YC batch as Coinbase founder Brian Armstrong. Coinbase’s early team didn’t have any designers, so Saarinen would often serve as a design advisor, and Armstrong kept nagging him to join. He wouldn’t take no for an answer: Coinbase acquired Kippt in 2014, and Armstrong brought Saarinen on to be the founding designer as the startup skyrocketed from a team of 12 to over 100. 

Но Kippt оказался ключевым первым шагом в предпринимательском пути Сааринена. Дуэт сооснователей был в том же батче YC, что и основатель Coinbase Брайан Армстронг. В ранней команде Coinbase не было дизайнеров, поэтому Сааринен часто выступал в роли дизайн-консультанта, и Армстронг постоянно уговаривал его присоединиться. Он не принимал отказа: Coinbase приобрела Kippt в 2014 году, и Армстронг пригласил Сааринена стать основателем-дизайнером, когда стартап взлетел с команды в 12 до более чем 100 человек.

Saarinen later left to join Airbnb in 2015 as a principal designer, which is where he first had the idea to create a better project management platform for software development. He’d just begun using Jira for the first time and found the user experience frustrating. “So I refused to use it for a long time,” he says.

Позже Сааринен ушёл, чтобы присоединиться к Airbnb в 2015 году в качестве ведущего дизайнера, и именно там у него впервые возникла идея создать лучшую платформу для управления проектами в разработке ПО. Он только начал пользоваться Jira впервые и нашёл пользовательский опыт раздражающим. «Поэтому я долгое время отказывался её использовать», — говорит он.

But realizing that boycotting the tool was hardly productive for himself or his team, he took matters into his own hands and designed himself a better version. “I created a Chrome extension that loaded up a custom CSS for the Airbnb Jira instance. I changed the colors, the styling, the hierarchy of the views and the screens, and removed stuff I didn’t find necessary,” he says. 

Но осознав, что бойкот инструмента вряд ли продуктивен для него самого или его команды, он взял дело в свои руки и спроектировал себе лучшую версию. «Я создал расширение для Chrome, которое подгружало кастомный CSS для инстанса Jira в Airbnb. Я изменил цвета, стилизацию, иерархию вью и экранов, а также удалил то, что считал ненужным», — говорит он.

His custom Chrome extension proved popular with coworkers. “I launched it internally as a ‘simplified, nicer looking Jira,’ and it actually got about 100 installs within Airbnb.”

Его кастомное расширение для Chrome оказалось популярным среди коллег. «Я запустил его внутренне как „упрощённую, более красивую Jira“, и оно фактически получило около 100 установок внутри Airbnb».

Several years later, Saarinen got together with Artman and Lallo for beers. Artman had moved to Uber as a software engineer, and Lallo had stayed on at Coinbase. They both had the same frustrations with Jira that Saarinen had experienced. At the bar, Artman and Lallo told Saarinen: “We use all these software development tools at our companies and all of them are quite bad. I think we could build something better.”

Несколько лет спустя Сааринен собрался с Артманом и Лалло за пивом. Артман перешёл в Uber инженером-программистом, а Лалло остался в Coinbase. У обоих были те же претензии к Jira, что и у Сааринена. В баре Артман и Лалло сказали Сааринену: «Мы используем все эти инструменты для разработки ПО в наших компаниях, и все они довольно плохи. Думаю, мы могли бы построить что-то лучше».

They suspected incumbent software was bad because it targeted people who weren’t even using the product — procurement, IT leadership — instead of ICs. “We believed that we could build something that’s very good for end users. And that would be really valuable because all the work they’re doing is tracked there, and the system can be a real-time source of truth,” Saarinen says.

Они подозревали, что существующий софт был плох, потому что был ориентирован на людей, которые даже не пользовались продуктом — отделы закупок, IT-руководство — а не на IC. «Мы верили, что можем построить что-то очень хорошее для конечных пользователей. И это было бы по-настоящему ценно, потому что вся работа, которую они делают, отслеживается там, и система может стать источником истины в реальном времени», — говорит Сааринен.

Saarinen was sold from that first discussion at the bar. “When we first decided we wanted to start a company, the very next sentence was, ‘This is the idea.' We didn't explore other ideas.”

Сааринен был убеждён уже с того первого разговора в баре. «Когда мы впервые решили, что хотим основать компанию, следующим предложением было: „Вот идея“. Мы не исследовали других идей».

Validating the idea

Валидация идеи

The three friends didn’t rush to put in their two weeks’ notice to start working on this issue-tracking startup. Instead, they spent over a year letting the idea simmer while still at their day jobs — and running light user research with their colleagues. 

Трое друзей не стали спешно увольняться, чтобы начать работать над этим стартапом для отслеживания задач. Вместо этого они потратили больше года на то, чтобы дать идее «настояться», оставаясь на основной работе, — и проводили лёгкие пользовательские исследования со своими коллегами.

They already felt deep conviction in the idea given their personal frustrations, but they wanted to validate that their experience was shared by people just like them, who were:

Они уже чувствовали глубокую убеждённость в идее, учитывая собственные разочарования, но хотели подтвердить, что их опыт разделяют люди, такие же как они, которые были:

IC (не менеджерами) Продакт-билдерами (разработчиками ПО, продакт-менеджерами и дизайнерами) Работающими в быстрорастущих стартапах (Airbnb, Uber и Coinbase)

“We were always the type of people that we wanted to build something for,” Saarinen says of himself, Lallo and Artman. “We weren’t in management positions — we were in high IC positions because we all loved building things. And it didn’t feel like the incumbent tool was helping ICs actually do the work, which is weird, because the productivity of any company comes from ICs like engineers and designers.”

«Мы всегда были тем типом людей, для которых сами хотели бы что-то строить», — говорит Сааринен о себе, Лалло и Артмане. «Мы не были на менеджерских позициях — мы были на высоких IC-позициях, потому что все мы любили создавать вещи. И не казалось, что существующий инструмент помогает IC реально делать работу, что странно, ведь продуктивность любой компании исходит от IC, таких как инженеры и дизайнеры».

Their approach to these conversations was informal. “It was pretty random and unstructured,” says Saarinen. They started by asking coworkers, along with other friends in the tech world, including some founders, these questions about their companies’ software dev project management tool of choice:

Их подход к этим разговорам был неформальным. «Это было довольно случайно и неструктурированно», — говорит Сааринен. Они начали с того, что задавали коллегам, а также другим друзьям из мира технологий, в том числе некоторым основателям, эти вопросы про инструмент управления проектами разработки ПО, которым пользуется их компания:

Что вы считаете плохим в этом инструменте? Как бы вы хотели его улучшить? Что сделало бы вас более продуктивным?

Just about everyone had complaints, but Saarinen noticed that most folks assumed this wasn’t a problem that could be solved. “What was interesting was that a lot of people had lots to say and clearly saw a problem. But no one said, ‘I wish you could solve this.’ They hadn’t even thought about it. The incumbent in this market is like the floors in the building — you don’t think about the floors, you just walk on them.”

Жалобы были почти у всех, но Сааринен заметил, что большинство людей полагали, что эту проблему невозможно решить. «Что было интересно, так это то, что многим людям было что сказать, и они явно видели проблему. Но никто не говорил: „Хорошо бы вы это решили“. Они даже не задумывались об этом. Существующий игрок на этом рынке — как полы в здании: ты не думаешь о полах, ты просто по ним ходишь».

One of the biggest grievances that surfaced during these conversations was how slow the performance of tools were. “So that made us think, what if we can solve the speed issue? What if we can build a tool that’s never slow?” he says.

Одной из главных претензий, всплывших в этих разговорах, была медлительность работы инструментов. «Это заставило нас задуматься: а что, если мы сможем решить проблему скорости? Что, если мы сможем построить инструмент, который никогда не медленный?» — говорит он.

Saarinen now credits much of their early conviction in Linear to this pre-work they did before quitting to work on Linear full-time. 

Сейчас Сааринен во многом приписывает раннюю убеждённость в Linear именно этой подготовительной работе, проведённой до того, как они уволились, чтобы заниматься Linear на полный день.

Sometimes it's good to not just build immediately. We didn’t want to commit right away and move really fast. We wanted to take some time to talk to people and form our thinking around this idea.

Иногда хорошо не строить сразу. Мы не хотели сразу же брать обязательства и двигаться очень быстро. Мы хотели потратить время, чтобы поговорить с людьми и сформировать наше мышление вокруг этой идеи.

Designing a prototype usable by the founders

Проектирование прототипа, которым могут пользоваться сами основатели

The founders spent roughly a year ideating and validating on the side, meeting every Wednesday at a bar near their offices to discuss what they had learned from friends and coworkers that week.

Основатели потратили примерно год на параллельное обдумывание и валидацию идеи, встречаясь каждую среду в баре рядом со своими офисами, чтобы обсудить, что они узнали от друзей и коллег за неделю.

In March 2019, they resolved to quit their jobs and start building the product. But they didn’t want to spit out a prototype just to get it out there. They were determined to build something that met their own high bar, which meant designing a tool with deep functionality from the outset — that was also fast.

В марте 2019 года они решили уволиться и начать строить продукт. Но они не хотели выдать прототип просто ради того, чтобы он был. Они были полны решимости построить что-то, что соответствовало бы их собственной высокой планке, а это означало проектирование инструмента с глубоким функционалом с самого начала — и при этом быстрого.

“We wanted the first product to get to the state where we could use it every day for our own basic workflows,” says Saarinen. “We were the first ideal customer. So we just had to build something nice for ourselves that actually worked.”

«Мы хотели, чтобы первый продукт достиг состояния, в котором мы могли бы использовать его каждый день для наших собственных базовых воркфлоу», — говорит Сааринен. «Мы были первыми идеальными клиентами. Поэтому нам просто нужно было построить что-то приятное для самих себя, что реально работало бы».

They were also extremely opinionated about how every nook and cranny of this software should look and feel. Saarinen says this approach to product design emulates Apple’s philosophy, which creates a universal experience of using a Mac or an iPhone by allowing users to change some things, but not everything. “I don’t think you can build the optimal tool for anything if it’s very flexible or endlessly customizable. So from the beginning, we had a strong opinion of what a good workflow looks like and we provided standards and defaults for how to operate,” he says.

Они также были крайне категоричны в том, как каждый закуток этого ПО должен выглядеть и ощущаться. Сааринен говорит, что этот подход к продуктовому дизайну подражает философии Apple, которая создаёт универсальный опыт использования Mac или iPhone, позволяя пользователям менять некоторые вещи, но не всё. «Я не думаю, что можно построить оптимальный инструмент для чего-либо, если он очень гибкий или бесконечно настраиваемый. Поэтому с самого начала у нас было сильное мнение о том, как выглядит хороший воркфлоу, и мы предоставляли стандарты и дефолты того, как им оперировать», — говорит он.

It took the founders about a month to whip up a working prototype, then they got it in the hands of 10 friends to play with. One of those friends was also a founder whose entire 10-person team liked the product so much they all switched over to Linear. That fed the trio’s confidence enough to bring the product to more people.

Основателям понадобилось около месяца, чтобы собрать рабочий прототип, затем они отдали его 10 друзьям на тест. Один из этих друзей тоже был основателем, и его команде из 10 человек продукт понравился настолько, что все они перешли на Linear. Это укрепило уверенность троицы настолько, что они принесли продукт большему числу людей.

Because we did so much pre-work and pre-thinking, a lot of the architecture was basically built into the product by the time we started.

Поскольку мы провели так много подготовительной работы и предварительного обдумывания, большая часть архитектуры была фактически уже встроена в продукт к моменту, когда мы начали.

Launching a private beta to a small cohort of motivated users

Запуск приватной беты для небольшой когорты мотивированных пользователей

In April 2019, one month after quitting their jobs and finalizing the prototype, the founders rolled out an invite-only beta with a blog post, a tweet, and a signup for an email waitlist.

В апреле 2019 года, через месяц после увольнения и финализации прототипа, основатели выкатили бета-версию по приглашениям с постом в блоге, твитом и регистрацией в email-вейтлист.

“We wrote the blog post very clearly to ourselves — using the language I would want to read if I were learning about this for the first time,” says Saarinen.

«Мы написали пост в блоге очень понятно для самих себя — на языке, который я хотел бы прочитать, если бы узнавал об этом впервые», — говорит Сааринен.

In a way, this language was almost like a signal to other people who felt the founders’ pain and sought a better experience. They weren’t trying to woo as many new users as they could; instead, they were extremely deliberate about choosing the right first few people to test out Linear.

В каком-то смысле этот язык был почти как сигнал для других людей, которые чувствовали ту же боль, что и основатели, и искали лучшего опыта. Они не пытались заманить как можно больше новых пользователей; наоборот, они были крайне продуманны в выборе правильных первых нескольких людей для тестирования Linear.

At the bottom of the launch blog post was an email signup that led to a survey. The survey asked questions like, ‘Why do you want to use it and what are your current problems?’ It was designed to seem optional, but it was actually a way for the founder to identify the most motivated and promising set of early users — who ticked every box of the ICP persona.

Внизу запускового поста в блоге была email-регистрация, которая вела к опросу. Опрос задавал вопросы вроде: „Почему вы хотите этим пользоваться и какие у вас текущие проблемы?“ Он был спроектирован так, чтобы казаться необязательным, но на самом деле это был способ для основателя выявить самую мотивированную и многообещающую группу ранних пользователей — тех, кто отмечал каждый пункт персоны ICP.

“We knew Linear was never going to be a fit for everyone right out of the gate. So we didn't want to launch publicly and have a ton of people checking it out for a day, and then leaving, thinking the tool sucks,” says Saarinen. “So we wanted to control the process by inviting the right types of users and then seeing what kind of feedback they’d have.”

«Мы знали, что Linear никогда не подойдёт всем сразу. Поэтому мы не хотели запускаться публично и иметь кучу людей, которые проверят его за день, а потом уйдут, думая, что инструмент так себе», — говорит Сааринен. «Поэтому мы хотели контролировать процесс, приглашая правильные типы пользователей и затем смотря, какой будет обратная связь».

He estimates that Linear collected around 10,000 emails on the waitlist, and roughly 10% of them became users during the first year of the private beta. He would handpick people based on their survey responses and send them an invite to Linear, adding only around 10 people per week.

Он оценивает, что Linear собрал около 10 000 email в вейтлисте, и примерно 10% из них стали пользователями за первый год приватной беты. Он вручную отбирал людей на основе их ответов в опросе и отправлял им приглашение в Linear, добавляя лишь около 10 человек в неделю.

Even among those vetted early users from the waitlist, not everyone loved the product. Saarinen didn’t sweat over it. “When you create something new, there's always going to be people who don’t like it, especially in the beginning. So I don’t think you should overindex on why someone doesn’t like it — you should index on why someone does like it,” he says.

Даже среди этих отобранных ранних пользователей с вейтлиста не всем нравился продукт. Сааринен из-за этого не переживал. «Когда ты создаёшь что-то новое, всегда будут люди, которым это не нравится, особенно в начале. Поэтому я не думаю, что нужно зацикливаться на том, почему кому-то это не нравится — нужно зацикливаться на том, почему кому-то это нравится», — говорит он.

To do that, the founders struck up a rapport with early users who were in Linear every day, emailing them weekly and tracking feedback they submitted while using the app. With the strong traction from the private beta, Linear raised a $4.2M seed round in November 2019.

Чтобы делать это, основатели наладили контакт с ранними пользователями, которые были в Linear каждый день, отправляя им письма еженедельно и отслеживая обратную связь, которую те присылали во время использования приложения. На фоне сильной тяги от приватной беты Linear привлёк seed-раунд в $4,2 млн в ноябре 2019 года.

I wanted to find the most motivated users and focus on them as much as possible, because they could help us build this thing.

Я хотел найти самых мотивированных пользователей и фокусироваться на них как можно больше, потому что именно они могли помочь нам построить эту штуку.

Enable your happiest users — and squash blockers for prospective ones

Помогайте самым счастливым пользователям — и устраняйте блокеры для потенциальных

The selective cohort approach gave the founders higher quality feedback from people who were using Linear just as the founders intended — to manage bread-and-butter daily software work. “With each new cohort of 10 users, every week we basically made a new version of the product,” Saarinen says.

Подход с отбором когорт давал основателям более качественную обратную связь от людей, которые использовали Linear именно так, как задумывали основатели, — для управления повседневной рутинной работой по разработке ПО. «С каждой новой когортой из 10 пользователей мы фактически каждую неделю выпускали новую версию продукта», — говорит Сааринен.

He bucketed the feature sets the team built out for the early user cohorts into these two categories:

Он разбил наборы фич, которые команда строила для ранних когорт пользователей, на эти две категории:

Энейблеры: Фичи, которые сделают существующих пользователей чрезвычайно счастливыми Блокеры: Фичи, которые уберут барьеры для людей, подходящих под ICP, но которые по какой-то причине заблокированы от присоединения

One of the big blockers the Linear team discovered while vetting waitlist signups was that they’d built the whole login process with a Google authentication — which meant folks couldn’t get set up in Linear if they didn’t use the Google Workspace. They realized that when it was time to launch publicly, they’d need to revise the onboarding process with a general email signup.

Один из больших блокеров, который команда Linear обнаружила, проверяя регистрации в вейтлист, заключался в том, что они построили весь процесс логина через Google-аутентификацию — а это означало, что люди не могли зарегистрироваться в Linear, если не использовали Google Workspace. Они поняли, что когда придёт время публичного запуска, им нужно будет переделать процесс онбординга с общей email-регистрацией.

“Most of the time, in the early days, you’ll be focused on building enablers to make the group of people who are really motivated about using your product extremely happy,” says Saarinen. “But every now and then, look at your list of blockers so that you can open up your product to a larger user group, and they can be happy too. You shouldn’t optimize too much for either — you should try to do both.”

«Большую часть времени, на ранних этапах, вы будете сфокусированы на построении энейблеров, чтобы группа людей, которые действительно мотивированы использовать ваш продукт, была чрезвычайно счастлива», — говорит Сааринен. «Но время от времени смотрите на свой список блокеров, чтобы вы могли открыть свой продукт для более широкой группы пользователей, и они тоже могли быть счастливы. Вам не следует слишком оптимизировать под одно из двух — нужно стараться делать и то, и другое».

Scaling up by building more for the ICP

Масштабирование за счёт построения большего для ICP

To determine when to launch publicly, Saarinen watched for steadily high retention rates. “If you’re losing the majority of your first users, you shouldn’t launch it publicly because you’ll just lose even more people,” he says.

Чтобы определить, когда запускаться публично, Сааринен следил за стабильно высокими показателями удержания. «Если вы теряете большинство своих первых пользователей, вам не следует запускаться публично, потому что вы просто потеряете ещё больше людей», — говорит он.

The Linear team kept the waitlist up for almost a year, collecting roughly 1,000 daily active users by the time they eventually rolled it out publicly. But the team never swayed from the day-one ICP of IC product builders.

Команда Linear держала вейтлист почти год, собрав примерно 1 000 ежедневно активных пользователей к моменту, когда они в конце концов выкатили его публично. Но команда никогда не отступала от изначального ICP — IC-разработчиков продукта.

Saarinen says the team wasn’t too concerned with acquiring the next marginal user when plotting the product roadmap. Instead, they focused on building out more workflows for existing Linear users, scaling from just issue tracking to an end-to-end project management platform.

Сааринен говорит, что команда не сильно беспокоилась о привлечении следующего маржинального пользователя при планировании продуктового роадмапа. Вместо этого они фокусировались на построении новых воркфлоу для существующих пользователей Linear, масштабируясь от простого отслеживания задач до сквозной платформы управления проектами.

“If you don’t want to grow to more customer types, you can sell more to existing customers. That’s what we’ve done,” he says. “We started with issue tracking because that’s the core need of every software company. But the engineers have to do other work, so we’ve gone downstream of the stack. Engineers need to plan their work — so we built project briefs and roadmaps. And they need to tackle customer feedback, so we recently launched a customer request feature.”

«Если вы не хотите расти к новым типам клиентов, вы можете продавать больше существующим клиентам. Это то, что мы делаем», — говорит он. «Мы начали с отслеживания задач, потому что это основная потребность каждой софтверной компании. Но инженерам приходится делать и другую работу, поэтому мы пошли вниз по стеку. Инженерам нужно планировать свою работу — поэтому мы построили project-брифы и роадмапы. И им нужно работать с обратной связью клиентов, поэтому мы недавно запустили фичу запросов от клиентов».

That’s meant opening up the original ICP specification of startup employees to IC builders at larger companies. He thinks there’s plenty of TAM to go around by continuing to build for IC product builders, even if it’s not quite as large as the TAM of a more general purpose tool. “My hope is that every software company uses Linear. And pretty much every company today has some software aspect,” he points out.

Это означало расширение оригинальной спецификации ICP — со стартап-сотрудников до IC-билдеров в более крупных компаниях. Он считает, что есть много TAM, который можно охватить, продолжая строить для IC-разработчиков продукта, даже если он не такой большой, как TAM более универсального инструмента. «Моя надежда — что каждая софтверная компания будет использовать Linear. А практически у каждой компании сегодня есть какой-то софтверный аспект», — отмечает он.

He notes that his grand long-term vision to help product teams work more is hinted at in the company’s name. “Ironically, these processes of building software often aren’t that linear. So the name is a bit aspirational. People want linear processes and outcomes,” he says.

Он замечает, что его масштабное долгосрочное видение помогать продуктовым командам работать больше намекается в названии компании. «Иронично, но эти процессы построения софта часто далеко не линейны. Поэтому название немного аспирационно. Люди хотят линейных процессов и результатов», — говорит он.

Sales as an extension of the product experience

Продажи как продолжение продуктового опыта

As Linear has moved beyond startups and begun selling into enterprises in recent years, the company has added several dedicated sellers to the team. He admits that he was resistant about bringing in sales help at first — just because they didn’t see the need for it until they began courting enterprise buyers. “Investors told us, ‘Hey, you probably need salespeople,’ and we said, ‘No, we don’t. Who wants to talk to salespeople?’ But then we started talking to customers who actually do want to talk to salespeople. We realized as you go upmarket, buying gets more complicated. Companies have to talk to a lot of people before they can buy something,” he says.

По мере того как Linear выходил за пределы стартапов и в последние годы начал продавать в enterprise, компания добавила в команду нескольких выделенных продавцов. Он признаёт, что поначалу был против найма помощи в продажах — просто потому, что они не видели в этом необходимости, пока не начали ухаживать за enterprise-покупателями. «Инвесторы говорили нам: „Эй, вам, наверное, нужны продавцы“, а мы отвечали: „Нет, не нужны. Кто хочет общаться с продавцами?“ Но потом мы начали разговаривать с клиентами, которые действительно хотят общаться с продавцами. Мы поняли, что по мере движения вверх по рынку покупка становится сложнее. Компаниям нужно поговорить со множеством людей, прежде чем они смогут что-то купить», — говорит он.

But Saarinen insisted that the sales process clear the same quality bar as the product itself. He was determined to design a sales process that was high-quality (and worthy of unsolicited kudos from customers) — just like the experience of using Linear.

Но Сааринен настаивал, чтобы процесс продаж проходил ту же планку качества, что и сам продукт. Он был полон решимости спроектировать процесс продаж высокого качества (и достойный незапрошенных похвал от клиентов) — точно так же, как опыт использования Linear.

Saarinen thinks Linear’s approach to sales as an extension of the high-craft product has proven to be a differentiator. “Quality for us just means there’s a salesperson who’s super knowledgeable about the product. It’s not that hard or complicated, but a lot of companies don’t do that because they don’t think it’s important. They think that the rep just needs to close the sale, and nothing else matters. But we think it matters because it sets the tone for the customer and how they feel about the product itself,” he says.

Сааринен считает, что подход Linear к продажам как к продолжению высококачественного продукта оказался дифференциатором. «Качество для нас просто означает, что есть продавец, который супер-знающий о продукте. Это не так сложно или запутанно, но многие компании этого не делают, потому что не считают это важным. Они думают, что AE просто нужно закрыть сделку, а всё остальное неважно. Но мы думаем, что это важно, потому что это задаёт тон для клиента и того, как они относятся к самому продукту», — говорит он.

Sales is very playbook-driven, which gives you an advantage to do things differently.

Продажи очень playbook-ориентированы, что даёт вам преимущество в том, чтобы делать вещи иначе.

Staying small and focused as the company grows

Оставаться маленькими и сфокусированными по мере роста компании

Linear has ticked off some impressive milestones with a remarkably lean team. The founders didn’t hire their first employee until six months after launch, and only roughly doubled Linear’s headcount each year. The company sat at just around 80 people when it nabbed a $1.25B valuation along with a Series C — and it’s been profitable since 2021, just one year after launching the product publicly.

Linear достиг нескольких впечатляющих вех с удивительно бережливой командой. Основатели наняли первого сотрудника только через шесть месяцев после запуска и примерно удваивали штат Linear каждый год. В компании было всего около 80 человек, когда она получила оценку в $1,25 млрд вместе с Series C — и она прибыльна с 2021 года, всего через год после публичного запуска продукта.

And those brag-worthy stats aren’t the result of setting aggressive OKRs, but rather relentlessly pursuing a harder-to-measure metric: quality.

И эти достойные похвальбы цифры — не результат постановки агрессивных OKR, а скорее неустанного преследования труднее измеряемой метрики: качества.

Quality is our first principle. Every other metric and decision flows from that.

Качество — наш первый принцип. Все остальные метрики и решения вытекают из него.

Hitting profitability early on in Linear’s journey created room for that commitment to quality. “We’ve set out to be profitable so that we have the freedom to do things in a high-quality way,” says Saarinen. “What often happens to startups is that the pressure to ship or hit certain metrics means they have to compromise the quality. We think we can win this market by being quality-first.”

Достижение прибыльности на раннем этапе пути Linear создало пространство для этой приверженности качеству. «Мы поставили цель быть прибыльными, чтобы иметь свободу делать вещи качественно», — говорит Сааринен. «Что часто происходит со стартапами — это то, что давление выпускать или достигать определённых метрик означает, что им приходится идти на компромисс по качеству. Мы думаем, что можем выиграть этот рынок, ставя качество на первое место».

Saarinen says Linear’s ethos of building slowly and intentionally can be traced to the founding team’s Finnish roots. “Silicon Valley is obsessed with scale and speed. We try to be more measured — for us, speed and scale come second to quality,” he says.

Сааринен говорит, что этос Linear строить медленно и осмысленно можно проследить к финским корням команды основателей. «Кремниевая долина одержима масштабом и скоростью. Мы стараемся быть более размеренными — для нас скорость и масштаб идут после качества», — говорит он.