Linear’s Path to Product-Market Fit

«Моя дизайн-философия всегда состояла в том, что нужно проектировать что-то для кого-то конкретного. Сложно — даже невозможно — спроектировать что-то по-настоящему хорошее для всех», — говорит Карри Сааринен.

Это кредо также оказалось успешной стратегией для достижения экстремального product-market fit. Сааринен построил Linear так, чтобы впечатлить одного очень конкретного человека: себя самого. И оказалось, что есть огромный рынок людей вроде него — IC-разработчиков продукта, которым не терпится найти способ лучше отслеживать свою работу, чем позволяют существующие инструменты.

У Сааринена всегда был глаз на хороший (и плохой) дизайн. Выросший в Финляндии, он вспоминает, как примерно в восемь лет покупал новый велосипед и был поражён тем, насколько уродливыми были все варианты. «Я просто не мог понять — если ты делаешь велосипед, почему бы не сделать его красивым?» — вспоминает он свои мысли. «Спустя годы я понял, что для этого нужен дизайнер, и узнал, что это путь карьеры».

Его дизайнерская интуиция сочеталась с любопытством к программному обеспечению. Игры на Commodore 64 зажгли ранний интерес к компьютерам, а в подростковом возрасте он научился программировать по библиотечным книгам про HTML. Его первой настоящей работой стало управление веб-агентством для местного финского бизнеса — и вскоре он понял, насколько универсальна потребность в лучшем цифровом дизайне. «Каждая компания, с которой я работал, была хороша в программировании, но очень плоха в дизайне. Поэтому я начал думать о дизайне везде, куда бы я ни шёл».

Подобно его детскому раздражению по поводу дизайна велосипедов, когда Сааринен позже стал ведущим дизайнером в Airbnb, он был недоволен софтом для управления проектами в компании. «Когда я впервые начал им пользоваться, я подумал: „Почему он такой запутанный и сложный?“» — говорит он.

И в 2019 году Сааринен объединился со своими финскими друзьями Йори Лалло и Туомасом Артманом, чтобы спроектировать инструмент отслеживания задач, которым разработчикам — таким как они сами — действительно нравилось бы пользоваться.

Перенесёмся в сегодняшний день: тезис основателей о том, что отслеживание задач может и должно быть одновременно эффективным и приятным, нашёл широкий отклик. Только что закрыв раунд Series C, Linear взлетела до оценки в $1,25 млрд, завоевав как быстрорастущие стартапы, так и предприятия, переходящие с legacy-софта, — среди клиентов такие компании, как OpenAI, Ramp и Vercel.

В этом эксклюзивном интервью Сааринен прослеживает продуманные ранние шаги, стоящие за успехом Linear: от неформальных пользовательских исследований с коллегами в Airbnb до сужения фокуса на ультра-конкретном ICP (отражающем самих основателей) и создания для него выдающегося опыта.

Прелюдии к Linear

В 2011 году Сааринен впервые попробовал запустить стартап — Kippt, инструмент для веб-закладок, который они с Лалло изначально строили как сайд-проект. Как и большинство программных продуктов того времени, они запустили его на Hacker News — и за несколько месяцев набрали 10 000 пользователей, что дало им уверенность подать заявку в батч Y Combinator 2012 года. Их приняли, и они променяли Хельсинки на Bay Area, чтобы работать над компанией на полный день.

Но помимо первоначального всплеска пользователей, Kippt не удалось набрать большой тяги. Они не смогли найти жизнеспособный путь к монетизации — реклама имела смысл только при огромной пользовательской базе, которой у Kippt не было, а привлекательность инструмента среди разнородных персон от учителей до инженеров означала, что не было очевидной группы клиентов, которая хотела бы или могла бы за него платить.

«Мы поняли, что очень трудно превратить компанию в бизнес, если ты не задумывал её таковой с самого начала», — говорит Сааринен о траектории Kippt.

Но Kippt оказался ключевым первым шагом в предпринимательском пути Сааринена. Дуэт сооснователей был в том же батче YC, что и основатель Coinbase Брайан Армстронг. В ранней команде Coinbase не было дизайнеров, поэтому Сааринен часто выступал в роли дизайн-консультанта, и Армстронг постоянно уговаривал его присоединиться. Он не принимал отказа: Coinbase приобрела Kippt в 2014 году, и Армстронг пригласил Сааринена стать основателем-дизайнером, когда стартап взлетел с команды в 12 до более чем 100 человек.

Позже Сааринен ушёл, чтобы присоединиться к Airbnb в 2015 году в качестве ведущего дизайнера, и именно там у него впервые возникла идея создать лучшую платформу для управления проектами в разработке ПО. Он только начал пользоваться Jira впервые и нашёл пользовательский опыт раздражающим. «Поэтому я долгое время отказывался её использовать», — говорит он.

Но осознав, что бойкот инструмента вряд ли продуктивен для него самого или его команды, он взял дело в свои руки и спроектировал себе лучшую версию. «Я создал расширение для Chrome, которое подгружало кастомный CSS для инстанса Jira в Airbnb. Я изменил цвета, стилизацию, иерархию вью и экранов, а также удалил то, что считал ненужным», — говорит он.

Его кастомное расширение для Chrome оказалось популярным среди коллег. «Я запустил его внутренне как „упрощённую, более красивую Jira“, и оно фактически получило около 100 установок внутри Airbnb».

Несколько лет спустя Сааринен собрался с Артманом и Лалло за пивом. Артман перешёл в Uber инженером-программистом, а Лалло остался в Coinbase. У обоих были те же претензии к Jira, что и у Сааринена. В баре Артман и Лалло сказали Сааринену: «Мы используем все эти инструменты для разработки ПО в наших компаниях, и все они довольно плохи. Думаю, мы могли бы построить что-то лучше».

Они подозревали, что существующий софт был плох, потому что был ориентирован на людей, которые даже не пользовались продуктом — отделы закупок, IT-руководство — а не на IC. «Мы верили, что можем построить что-то очень хорошее для конечных пользователей. И это было бы по-настоящему ценно, потому что вся работа, которую они делают, отслеживается там, и система может стать источником истины в реальном времени», — говорит Сааринен.

Сааринен был убеждён уже с того первого разговора в баре. «Когда мы впервые решили, что хотим основать компанию, следующим предложением было: „Вот идея“. Мы не исследовали других идей».

Валидация идеи

Трое друзей не стали спешно увольняться, чтобы начать работать над этим стартапом для отслеживания задач. Вместо этого они потратили больше года на то, чтобы дать идее «настояться», оставаясь на основной работе, — и проводили лёгкие пользовательские исследования со своими коллегами.

Они уже чувствовали глубокую убеждённость в идее, учитывая собственные разочарования, но хотели подтвердить, что их опыт разделяют люди, такие же как они, которые были:

IC (не менеджерами) Продакт-билдерами (разработчиками ПО, продакт-менеджерами и дизайнерами) Работающими в быстрорастущих стартапах (Airbnb, Uber и Coinbase)

«Мы всегда были тем типом людей, для которых сами хотели бы что-то строить», — говорит Сааринен о себе, Лалло и Артмане. «Мы не были на менеджерских позициях — мы были на высоких IC-позициях, потому что все мы любили создавать вещи. И не казалось, что существующий инструмент помогает IC реально делать работу, что странно, ведь продуктивность любой компании исходит от IC, таких как инженеры и дизайнеры».

Их подход к этим разговорам был неформальным. «Это было довольно случайно и неструктурированно», — говорит Сааринен. Они начали с того, что задавали коллегам, а также другим друзьям из мира технологий, в том числе некоторым основателям, эти вопросы про инструмент управления проектами разработки ПО, которым пользуется их компания:

Что вы считаете плохим в этом инструменте? Как бы вы хотели его улучшить? Что сделало бы вас более продуктивным?

Жалобы были почти у всех, но Сааринен заметил, что большинство людей полагали, что эту проблему невозможно решить. «Что было интересно, так это то, что многим людям было что сказать, и они явно видели проблему. Но никто не говорил: „Хорошо бы вы это решили“. Они даже не задумывались об этом. Существующий игрок на этом рынке — как полы в здании: ты не думаешь о полах, ты просто по ним ходишь».

Одной из главных претензий, всплывших в этих разговорах, была медлительность работы инструментов. «Это заставило нас задуматься: а что, если мы сможем решить проблему скорости? Что, если мы сможем построить инструмент, который никогда не медленный?» — говорит он.

Сейчас Сааринен во многом приписывает раннюю убеждённость в Linear именно этой подготовительной работе, проведённой до того, как они уволились, чтобы заниматься Linear на полный день.

Иногда хорошо не строить сразу. Мы не хотели сразу же брать обязательства и двигаться очень быстро. Мы хотели потратить время, чтобы поговорить с людьми и сформировать наше мышление вокруг этой идеи.

Проектирование прототипа, которым могут пользоваться сами основатели

Основатели потратили примерно год на параллельное обдумывание и валидацию идеи, встречаясь каждую среду в баре рядом со своими офисами, чтобы обсудить, что они узнали от друзей и коллег за неделю.

В марте 2019 года они решили уволиться и начать строить продукт. Но они не хотели выдать прототип просто ради того, чтобы он был. Они были полны решимости построить что-то, что соответствовало бы их собственной высокой планке, а это означало проектирование инструмента с глубоким функционалом с самого начала — и при этом быстрого.

«Мы хотели, чтобы первый продукт достиг состояния, в котором мы могли бы использовать его каждый день для наших собственных базовых воркфлоу», — говорит Сааринен. «Мы были первыми идеальными клиентами. Поэтому нам просто нужно было построить что-то приятное для самих себя, что реально работало бы».

Они также были крайне категоричны в том, как каждый закуток этого ПО должен выглядеть и ощущаться. Сааринен говорит, что этот подход к продуктовому дизайну подражает философии Apple, которая создаёт универсальный опыт использования Mac или iPhone, позволяя пользователям менять некоторые вещи, но не всё. «Я не думаю, что можно построить оптимальный инструмент для чего-либо, если он очень гибкий или бесконечно настраиваемый. Поэтому с самого начала у нас было сильное мнение о том, как выглядит хороший воркфлоу, и мы предоставляли стандарты и дефолты того, как им оперировать», — говорит он.

Основателям понадобилось около месяца, чтобы собрать рабочий прототип, затем они отдали его 10 друзьям на тест. Один из этих друзей тоже был основателем, и его команде из 10 человек продукт понравился настолько, что все они перешли на Linear. Это укрепило уверенность троицы настолько, что они принесли продукт большему числу людей.

Поскольку мы провели так много подготовительной работы и предварительного обдумывания, большая часть архитектуры была фактически уже встроена в продукт к моменту, когда мы начали.

Запуск приватной беты для небольшой когорты мотивированных пользователей

В апреле 2019 года, через месяц после увольнения и финализации прототипа, основатели выкатили бета-версию по приглашениям с постом в блоге, твитом и регистрацией в email-вейтлист.

«Мы написали пост в блоге очень понятно для самих себя — на языке, который я хотел бы прочитать, если бы узнавал об этом впервые», — говорит Сааринен.

В каком-то смысле этот язык был почти как сигнал для других людей, которые чувствовали ту же боль, что и основатели, и искали лучшего опыта. Они не пытались заманить как можно больше новых пользователей; наоборот, они были крайне продуманны в выборе правильных первых нескольких людей для тестирования Linear.

Внизу запускового поста в блоге была email-регистрация, которая вела к опросу. Опрос задавал вопросы вроде: „Почему вы хотите этим пользоваться и какие у вас текущие проблемы?“ Он был спроектирован так, чтобы казаться необязательным, но на самом деле это был способ для основателя выявить самую мотивированную и многообещающую группу ранних пользователей — тех, кто отмечал каждый пункт персоны ICP.

«Мы знали, что Linear никогда не подойдёт всем сразу. Поэтому мы не хотели запускаться публично и иметь кучу людей, которые проверят его за день, а потом уйдут, думая, что инструмент так себе», — говорит Сааринен. «Поэтому мы хотели контролировать процесс, приглашая правильные типы пользователей и затем смотря, какой будет обратная связь».

Он оценивает, что Linear собрал около 10 000 email в вейтлисте, и примерно 10% из них стали пользователями за первый год приватной беты. Он вручную отбирал людей на основе их ответов в опросе и отправлял им приглашение в Linear, добавляя лишь около 10 человек в неделю.

Даже среди этих отобранных ранних пользователей с вейтлиста не всем нравился продукт. Сааринен из-за этого не переживал. «Когда ты создаёшь что-то новое, всегда будут люди, которым это не нравится, особенно в начале. Поэтому я не думаю, что нужно зацикливаться на том, почему кому-то это не нравится — нужно зацикливаться на том, почему кому-то это нравится», — говорит он.

Чтобы делать это, основатели наладили контакт с ранними пользователями, которые были в Linear каждый день, отправляя им письма еженедельно и отслеживая обратную связь, которую те присылали во время использования приложения. На фоне сильной тяги от приватной беты Linear привлёк seed-раунд в $4,2 млн в ноябре 2019 года.

Я хотел найти самых мотивированных пользователей и фокусироваться на них как можно больше, потому что именно они могли помочь нам построить эту штуку.

Помогайте самым счастливым пользователям — и устраняйте блокеры для потенциальных

Подход с отбором когорт давал основателям более качественную обратную связь от людей, которые использовали Linear именно так, как задумывали основатели, — для управления повседневной рутинной работой по разработке ПО. «С каждой новой когортой из 10 пользователей мы фактически каждую неделю выпускали новую версию продукта», — говорит Сааринен.

Он разбил наборы фич, которые команда строила для ранних когорт пользователей, на эти две категории:

Энейблеры: Фичи, которые сделают существующих пользователей чрезвычайно счастливыми Блокеры: Фичи, которые уберут барьеры для людей, подходящих под ICP, но которые по какой-то причине заблокированы от присоединения

Один из больших блокеров, который команда Linear обнаружила, проверяя регистрации в вейтлист, заключался в том, что они построили весь процесс логина через Google-аутентификацию — а это означало, что люди не могли зарегистрироваться в Linear, если не использовали Google Workspace. Они поняли, что когда придёт время публичного запуска, им нужно будет переделать процесс онбординга с общей email-регистрацией.

«Большую часть времени, на ранних этапах, вы будете сфокусированы на построении энейблеров, чтобы группа людей, которые действительно мотивированы использовать ваш продукт, была чрезвычайно счастлива», — говорит Сааринен. «Но время от времени смотрите на свой список блокеров, чтобы вы могли открыть свой продукт для более широкой группы пользователей, и они тоже могли быть счастливы. Вам не следует слишком оптимизировать под одно из двух — нужно стараться делать и то, и другое».

Масштабирование за счёт построения большего для ICP

Чтобы определить, когда запускаться публично, Сааринен следил за стабильно высокими показателями удержания. «Если вы теряете большинство своих первых пользователей, вам не следует запускаться публично, потому что вы просто потеряете ещё больше людей», — говорит он.

Команда Linear держала вейтлист почти год, собрав примерно 1 000 ежедневно активных пользователей к моменту, когда они в конце концов выкатили его публично. Но команда никогда не отступала от изначального ICP — IC-разработчиков продукта.

Сааринен говорит, что команда не сильно беспокоилась о привлечении следующего маржинального пользователя при планировании продуктового роадмапа. Вместо этого они фокусировались на построении новых воркфлоу для существующих пользователей Linear, масштабируясь от простого отслеживания задач до сквозной платформы управления проектами.

«Если вы не хотите расти к новым типам клиентов, вы можете продавать больше существующим клиентам. Это то, что мы делаем», — говорит он. «Мы начали с отслеживания задач, потому что это основная потребность каждой софтверной компании. Но инженерам приходится делать и другую работу, поэтому мы пошли вниз по стеку. Инженерам нужно планировать свою работу — поэтому мы построили project-брифы и роадмапы. И им нужно работать с обратной связью клиентов, поэтому мы недавно запустили фичу запросов от клиентов».

Это означало расширение оригинальной спецификации ICP — со стартап-сотрудников до IC-билдеров в более крупных компаниях. Он считает, что есть много TAM, который можно охватить, продолжая строить для IC-разработчиков продукта, даже если он не такой большой, как TAM более универсального инструмента. «Моя надежда — что каждая софтверная компания будет использовать Linear. А практически у каждой компании сегодня есть какой-то софтверный аспект», — отмечает он.

Он замечает, что его масштабное долгосрочное видение помогать продуктовым командам работать больше намекается в названии компании. «Иронично, но эти процессы построения софта часто далеко не линейны. Поэтому название немного аспирационно. Люди хотят линейных процессов и результатов», — говорит он.

Продажи как продолжение продуктового опыта

По мере того как Linear выходил за пределы стартапов и в последние годы начал продавать в enterprise, компания добавила в команду нескольких выделенных продавцов. Он признаёт, что поначалу был против найма помощи в продажах — просто потому, что они не видели в этом необходимости, пока не начали ухаживать за enterprise-покупателями. «Инвесторы говорили нам: „Эй, вам, наверное, нужны продавцы“, а мы отвечали: „Нет, не нужны. Кто хочет общаться с продавцами?“ Но потом мы начали разговаривать с клиентами, которые действительно хотят общаться с продавцами. Мы поняли, что по мере движения вверх по рынку покупка становится сложнее. Компаниям нужно поговорить со множеством людей, прежде чем они смогут что-то купить», — говорит он.

Но Сааринен настаивал, чтобы процесс продаж проходил ту же планку качества, что и сам продукт. Он был полон решимости спроектировать процесс продаж высокого качества (и достойный незапрошенных похвал от клиентов) — точно так же, как опыт использования Linear.

Сааринен считает, что подход Linear к продажам как к продолжению высококачественного продукта оказался дифференциатором. «Качество для нас просто означает, что есть продавец, который супер-знающий о продукте. Это не так сложно или запутанно, но многие компании этого не делают, потому что не считают это важным. Они думают, что AE просто нужно закрыть сделку, а всё остальное неважно. Но мы думаем, что это важно, потому что это задаёт тон для клиента и того, как они относятся к самому продукту», — говорит он.

Продажи очень playbook-ориентированы, что даёт вам преимущество в том, чтобы делать вещи иначе.

Оставаться маленькими и сфокусированными по мере роста компании

Linear достиг нескольких впечатляющих вех с удивительно бережливой командой. Основатели наняли первого сотрудника только через шесть месяцев после запуска и примерно удваивали штат Linear каждый год. В компании было всего около 80 человек, когда она получила оценку в $1,25 млрд вместе с Series C — и она прибыльна с 2021 года, всего через год после публичного запуска продукта.

И эти достойные похвальбы цифры — не результат постановки агрессивных OKR, а скорее неустанного преследования труднее измеряемой метрики: качества.

Качество — наш первый принцип. Все остальные метрики и решения вытекают из него.

Достижение прибыльности на раннем этапе пути Linear создало пространство для этой приверженности качеству. «Мы поставили цель быть прибыльными, чтобы иметь свободу делать вещи качественно», — говорит Сааринен. «Что часто происходит со стартапами — это то, что давление выпускать или достигать определённых метрик означает, что им приходится идти на компромисс по качеству. Мы думаем, что можем выиграть этот рынок, ставя качество на первое место».

Сааринен говорит, что этос Linear строить медленно и осмысленно можно проследить к финским корням команды основателей. «Кремниевая долина одержима масштабом и скоростью. Мы стараемся быть более размеренными — для нас скорость и масштаб идут после качества», — говорит он.