Is Your Startup Idea Any Good? Borrow These Validation Tactics from the Founders of Linear, Mercury and More

When repeat founder Bob Moore was mulling over ideas for his third startup, he didn’t simply talk to potential customers to suss out demand for a few of his favorite ideas. He turned to fellow founders.

Когда серийный основатель Bob Moore обдумывал идеи для своего третьего стартапа, он не просто общался с потенциальными клиентами, чтобы прощупать спрос на пару любимых идей. Он обратился к другим основателям.

“With founders, I wasn’t asking, ‘Would you buy this?’ But instead, ‘Would you start this company? And what are the things that you think you might bump into?’” he says. Turns out most of the founders he spoke to chose the same idea. It was through this “founder discovery” that he singled out the one that would eventually become his current company, Crossbeam.

«С основателями я не спрашивал: „Купили бы вы это?“ Я спрашивал: „Стали бы вы основывать такую компанию? И с какими подводными камнями, по-вашему, можно столкнуться?“» — рассказывает он. Оказалось, что большинство основателей, с которыми он говорил, выбрали одну и ту же идею. Именно через это «founder discovery» он выделил ту единственную идею, которая в итоге станет его нынешней компанией Crossbeam.

Moore’s unconventional method of validation got us thinking about how founders find conviction for their startup ideas — and how deeply personal that process can be. And while AI tools have certainly lowered the technical hurdles and shortened the timeline to build and validate prototypes, the stakes of problem selection remain high as ever. This is something you could spend upward of 10 years of your life working on. No pressure.

Нестандартный метод валидации Мура заставил нас задуматься о том, как основатели обретают уверенность в своих стартап-идеях — и насколько глубоко личным может быть этот процесс. И хотя AI-инструменты однозначно снизили технический порог и сократили сроки сборки и валидации прототипов, ставки при выборе проблемы остаются такими же высокими. Это то, на что вы можете потратить более 10 лет своей жизни. Никакого давления.

There’s no shortage of prescriptive advice floating around on how you should approach this process: Talk to X amount of customers, listen for a repeated pain point, get to work building a solution that addresses it. But the process is rarely ever that straightforward. Who should you talk to? Which questions should you ask? How can you parse out glimmers of potential from non-committal answers?

Не испытываете недостатка в советах о том, как подойти к этому процессу: поговорите с X количеством клиентов, выслушайте повторяющуюся боль, начните строить решение, которое её закрывает. Но процесс редко бывает таким прямолинейным. С кем стоит говорить? Какие вопросы задавать? Как отделить проблески потенциала от ни к чему не обязывающих ответов?

So we’ve revisited our interviews with founders from companies like Linear and Mercury to surface the strategies they used to find conviction in their ideas long before writing a single line of code. Some did talk to potential customers, but used unconventional tactics to get a deeper read on the market. Others, like Moore, turned to entirely different audiences — like industry experts and fellow founders — to get meaningful feedback to shape their ideas.

Поэтому мы вернулись к нашим интервью с основателями таких компаний, как Linear и Mercury, чтобы выудить стратегии, которыми они пользовались, чтобы обрести уверенность в своих идеях задолго до написания первой строки кода. Кто-то действительно говорил с потенциальными клиентами, но использовал нестандартные тактики, чтобы получить более глубокое чтение рынка. Другие, как Мур, обращались к совершенно другой аудитории — отраслевым экспертам и коллегам-основателям, — чтобы получить значимую обратную связь и оформить свои идеи.

If the sheer variety of methods we’ve included here is any indication, there’s no singular scientific way to validate your startup idea. Take your pick of what fits with your problem and market — or maybe even try a mix to get an even stronger signal.

Если разнообразие методов, которые мы тут собрали, о чём-то и говорит, так о том, что нет единственно научного способа валидировать стартап-идею. Выбирайте то, что подходит под вашу проблему и рынок — а может, попробуйте микс, чтобы получить ещё более сильный сигнал.

Get more mileage out of your customer interviews

Выжмите максимум из интервью с клиентами

Customer discovery is a well-trodden — and some would say essential — path for startup idea validation. But the mere act of talking to anyone you might sell to doesn’t guarantee you’ll walk away learning something. Here’s how you can find the right folks to chat with, design intentional interviews and make sure no one’s blowing smoke.

Customer discovery — это проторённый и, как сказали бы некоторые, обязательный путь валидации стартап-идеи. Но сам факт общения с любым, кому вы могли бы продать продукт, не гарантирует, что вы уйдёте, чему-то научившись. Вот как найти правильных людей для разговора, спроектировать осмысленные интервью и убедиться, что никто не пускает вам пыль в глаза.

Run minimum viable tests

Запускайте Minimum Viable Tests

Gagan Biyani, repeat founder and now CEO of Maven, has developed an alternative to the MVP designed for the sole purpose of validating an idea before you build. It’s called the Minimum Viable Test.

Gagan Biyani, серийный основатель и нынешний CEO Maven, разработал альтернативу MVP, созданную исключительно для валидации идеи до сборки. Она называется Minimum Viable Test.

“I’ve been early at four startups: Udemy, Lyft, Sprig and Maven. Three of them achieved over $1M in run-rate in their first six months of going live. I don’t think this is an accident. I generally think this early success could’ve been predicted before a single line of code was written,” says Biyani.

«Я был в ранних командах четырёх стартапов: Udemy, Lyft, Sprig и Maven. Три из них достигли run-rate более $1M за первые полгода после запуска. Я не считаю это случайностью. В целом я думаю, что этот ранний успех можно было предсказать ещё до того, как написана первая строка кода», — говорит Бияни.

He attributes this track record to his now-codified MVT method. 

Он приписывает этот трек-рекорд своему методу MVT, который теперь оформлен в систему.

“An MVT is a test of an essential hypothesis — something you must be right about, or else the company won’t stand a chance,” he says.

«MVT — это тест ключевой гипотезы, той, в которой вы должны быть правы, иначе у компании не будет шанса», — говорит он.

First, define the “atomic unit” of your idea. Then test it. “For Google, the atomic unit is a search query. For Amazon, it’s ordering a book online. For Coinbase, it’s an easier way to buy and sell crypto,” says Biyani.

Сначала определите «атомарную единицу» вашей идеи. Затем протестируйте её. «Для Google атомарная единица — это поисковый запрос. Для Amazon — заказ книги онлайн. Для Coinbase — более простой способ купить и продать крипту», — говорит Бияни.

He lays out these four steps to test the atomic unit, along with examples of how he used this framework for Maven:

Он раскладывает эти четыре шага для теста атомарной единицы и приводит примеры того, как использовал этот фреймворк для Maven:

Выберите ясную и конкретную атомарную единицу. В данном случае чем уже ниша, тем лучше. Вы ищете наименьшую возможную единицу, до которой можно дистиллировать ваш продукт. Эта единица важна, потому что потребители редко покупают value proposition компании — они покупают конкретный товар, который вы продаёте. «Для Maven атомарная единица — это когортный курс. Как нам как можно быстрее проверить, работают ли когортные курсы?» — говорит он.Определите рискованное допущение и тестируйте только одно за раз. Почти всегда вы за один заход проверите 2–3 рискованных допущения, но всегда должно быть главное. Если его нет — однозначных выводов не получите. Для Maven самым рискованным допущением было то, что люди могут оказаться не готовы платить в 10 раз больше за когортный курс, чем за асинхронный.Придумайте тест именно под это допущение. Если ваша самая рискованная гипотеза — это риск исполнения, протестируйте исполнение, попытавшись доставить товар или услугу настолько хакерским способом, насколько возможно. «Для Maven основной риск — это вопрос прибыли: в пересчёте на одного слушателя когортные курсы дороже в производстве, чем видеокурсы», — говорит Бияни. «Поэтому мой первый MVT был о том, чтобы выяснить соотношение выручки и прибыли курса: будут ли потребители удовлетворены, купив когортный курс по значительно более высокой цене, чем видеокурсы?»Придумывая тест, не строьте всё подряд. Сосредоточьтесь только на гипотезе. В итоге Бияни запустил всего один курс, чтобы проверить рискованные допущения Maven. «Я взял конкретную область, которую хорошо знал, и попытался провести курс на эту тему. Я нашёл партнёра, у которого уже был большой смежный бизнес (Сэма Парра из TheHustle), и спросил, не возьмётся ли он вести курс вместе со мной. Это позволило мне протестировать курс, не строя маркетинговую машину с нуля», — говорит он. «Это был гиперузкий тест, который дал ровно тот результат, который я искал: курс получил оценку 9/10 от слушателей и принёс более $150 000 выручки в первой когорте».

“The goal of this framework is not to prevent failure. That’s impossible. The goal is to increase your chances of success,” says Biyani.

«Цель этого фреймворка — не предотвратить провал. Это невозможно. Цель — увеличить ваши шансы на успех», — говорит Бияни.

For each MVT you run, you should ask yourself again: Now that I’ve proven or disproven that risk, what are other risks I should be considering and testing against?

После каждого проведённого MVT нужно снова спросить себя: теперь, когда я подтвердил или опроверг этот риск, какие ещё риски стоит рассмотреть и проверить?

Test your sales chops with a product that doesn’t exist

Проверьте свою хватку в продажах продуктом, которого ещё нет

Like Biyani, Material Security’s Ryan Noon and Abhishek Agrawal took the test-the-idea-without-a-product approach. When they teamed up to start a company together without a problem in mind, they took a running list of startup ideas and narrowed it down to four. 

Как и Бияни, Ryan Noon и Abhishek Agrawal из Material Security выбрали подход «проверь идею без продукта». Когда они объединились, чтобы открыть компанию вместе, без конкретной проблемы в голове, они взяли список накопившихся стартап-идей и сузили его до четырёх.

But to choose the winner, they took “lean” to another level — and decided to head straight to selling. “We knew all four ideas were good,” says Noon. “They were all good markets, and we all felt like we could start a company around any of them. But we knew one idea would be way easier to sell than the others, and the only way to find out was to try.”

Но чтобы выбрать победителя, они вывели «lean» на новый уровень — и решили сразу пойти продавать. «Мы знали, что все четыре идеи хороши, — говорит Нун. — Это всё были хорошие рынки, и мы все чувствовали, что могли бы построить компанию вокруг любой из них. Но мы знали, что одну идею будет гораздо проще продавать, чем остальные, и единственный способ это выяснить — попробовать».

To do that, they devised a sales test they called “marketing vignettes.” No demo, no landing page, no mockup. Just pitch decks built to look like pared-down sales landing pages, with descriptions of different features.

Для этого они придумали тест продаж, который назвали «маркетинговыми виньетками». Ни демо, ни лендинга, ни мокапа. Только питч-деки, сделанные похожими на упрощённые продающие лендинги с описанием разных фич.

“It was mostly us asserting each bullet point and seeing if there was pushback, which got us honest feedback very quickly,” says Agrawal.

«В основном мы утверждали каждый буллет и смотрели, будет ли пушбэк, что очень быстро давало нам честную обратную связь», — говорит Агравал.

These vignettes were highly effective for two reasons:

Эти виньетки оказались очень эффективны по двум причинам:

Они измеряли интерес, не перегружая. «Там было ровно столько UI, чтобы донести концепт, но не дать клиенту увязнуть в нём», — говорит Агравал.Они позволяли основателям экспериментировать с месседжингом. «Большая часть поиска product-market fit на ранних этапах — это тестирование месседжинга, — говорит он. — Когда вы делаете слайды, вы как бы пропускаете продуктовый маркетинг, потому что просто думаете о буллетах со списком фич. Но когда вы делаете маркетинговые виньетки, вам приходится называть свои фичи и в паре предложений передавать, в чём польза. Это заставляет качать мышцы позиционирования и маркетинга».

Over the next few months, the founders spent every day pitching each of the four ideas to different prospects. Eventually, a clear winner emerged. Here’s how they knew:

В течение следующих нескольких месяцев основатели каждый день питчили каждую из четырёх идей разным клиентам. В итоге явный победитель стал очевиден. Вот по каким признакам они это поняли:

Внутри корпоративных организаций находился чёткий «чемпион» продажи. «Сам факт того, что приходилось идти в LinkedIn и искать людей, которым можно попробовать продать продукт, был мощным фильтром. Получалось: „На одной идее у нас 20 встреч. А на другой — всего две.“ Это о чём-то говорит», — рассказывает Агравал.После питча у потенциальных клиентов появлялись вопросы. Вместо «Звучит круто» основатели слышали реакции вроде «Я хочу показать это остальной команде», «Когда это будет готово?», «Сколько это стоит?» и «Сколько времени займёт интеграция?»

Go undercover at your day job 

Стать «под прикрытием» на основной работе

If your coworkers fall into your ICP, the validation phase is a great time to conduct some research at the office — before you’ve officially donned the founder hat. This is especially useful if you’re thinking about an idea born out of personal experience, which is often the case for developer and infrastructure tools.

Если ваши коллеги попадают в ваш ICP, фаза валидации — отличное время, чтобы провести исследование в офисе, ещё до того, как вы официально надели шляпу основателя. Это особенно полезно, если вы обдумываете идею, родившуюся из личного опыта, что часто бывает с инструментами для разработчиков и инфраструктуры.

That’s exactly what Karri Saarinen did when ruminating on the idea for Linear. He and his co-founders, Jori Lallo and Tuomas Artman, hated the project management software they used for their jobs as product builders at fast-growing startups — Saarinen was a principal designer at Uber at the time. The founders suspected other engineers and product managers felt similarly, so they wanted to test this idea before quitting to work on the idea full-time. 

Именно так и поступил Karri Saarinen, обдумывая идею Linear. Он и его сооснователи, Jori Lallo и Tuomas Artman, ненавидели софт для управления проектами, которым пользовались на своих позициях продактов в быстрорастущих стартапах — Сааринен на тот момент был principal designer в Uber. Основатели подозревали, что другие инженеры и продакт-менеджеры чувствуют то же самое, поэтому хотели проверить эту идею, прежде чем уволиться и заняться ей фултайм.

“We were always the type of people that we wanted to build something for,” Saarinen says of himself, Lallo and Artman. “We weren’t in management positions — we were in high IC positions because we all loved building things. And it didn’t feel like the incumbent tool was helping ICs actually do the work, which is weird, because the productivity of any company comes from ICs like engineers and designers.”

«Мы всегда были тем типом людей, для которых хотели что-то строить», — говорит Сааринен о себе, Лалло и Артмане. «Мы не занимали менеджерских позиций — мы были на высоких IC-позициях, потому что все любили строить вещи. И не было ощущения, что доминирующий инструмент действительно помогает IC делать работу, что странно, ведь продуктивность любой компании исходит от IC — инженеров и дизайнеров».

Over the course of about a year, they ran admittedly light user research with their coworkers — they wanted to keep things casual. They were:

В течение примерно года они вели, по их собственному признанию, лёгкое пользовательское исследование с коллегами — хотели держать всё в неформальном русле. Их собеседники были:

IC (не менеджеры). Продакт-билдеры (разработчики ПО, продакт-менеджеры и дизайнеры). Работающие в быстрорастущих стартапах (Airbnb, Uber и Coinbase)

Their approach to these conversations was informal. “It was pretty random and unstructured,” says Saarinen. They started by asking coworkers, along with other friends in the tech world, including some founders, these questions about their companies’ software dev project management tool of choice:

Подход к этим разговорам был неформальным. «Это было довольно случайно и неструктурированно», — говорит Сааринен. Они начинали с того, что спрашивали коллег, а также других друзей из техно-мира, включая нескольких основателей, такие вопросы о софте для управления проектами разработки, который использовался в их компаниях:

Что в этом инструменте плохо, на ваш взгляд? Как бы вы хотели его улучшить? Что сделало бы вас более продуктивным?

Just about everyone had complaints, but Saarinen noticed that most folks assumed this wasn’t a problem that could be solved. “What was interesting was that a lot of people had lots to say and clearly saw a problem. But no one said, ‘I wish you could solve this.’ They hadn’t even thought about it. The incumbent in this market is like the floors in the building — you don’t think about the floors, you just walk on them.”

Жалобы были почти у всех, но Сааринен заметил: большинство людей считают, что эту проблему вообще не решить. «Интересно было то, что многим было что сказать, и они явно видели проблему. Но никто не говорил: „Хорошо бы вы её решили.“ Они об этом даже не думали. Доминирующий игрок на этом рынке — как пол в здании: вы не думаете о полу, вы просто по нему ходите».

One of the biggest grievances that surfaced during these conversations was how slow the performance of tools were. “So that made us think, what if we can solve the speed issue? What if we can build a tool that’s never slow?” he says. So the founding team was determined to design a tool with deep functionality from the outset — that was also incredibly fast.

Одной из самых больших претензий, всплывших в этих разговорах, была медлительность инструментов. «Это и заставило нас задуматься: а что если мы сможем решить проблему скорости? Что если построить инструмент, который никогда не тормозит?» — говорит он. Так команда основателей твёрдо решила спроектировать инструмент с глубокой функциональностью с самого начала — но при этом невероятно быстрый.

Saarinen now credits much of their early conviction in Linear to this pre-work they did before quitting to work on Linear full-time.

Сейчас Сааринен во многом приписывает их раннюю уверенность в Linear именно этой предварительной работе, проделанной до того, как они уволились, чтобы заниматься Linear фултайм.

Don’t pitch your friends

Не питчите своим друзьям

Ryan Glasgow did almost the exact opposite from the Linear co-founders. The Sprig co-founder and CEO thinks the best way to validate an idea is to completely remove social pressure from the equation. When he was validating the idea for the surveying and product research tool, he built some lightweight mockups — and pitched them to strangers. 

Ryan Glasgow поступил почти прямо противоположно сооснователям Linear. Сооснователь и CEO Sprig считает, что лучший способ валидировать идею — полностью убрать из уравнения социальное давление. Когда он валидировал идею инструмента для опросов и продуктового исследования, он собрал лёгкие мокапы — и питчил их незнакомцам.

“One of the key learnings I had early is to never involve people who you personally know in the customer development process. Folks reach out to their own audience for customer development, but I think it’s often misleading,” he says. “Instead, I started to cold email founders and PMs at Y Combinator companies. I had no relationship with them, and I wanted to see if they would respond to my emails, because if I'm truly solving a pain that they're experiencing, then they will spend time. And I was able to get several of them to respond and take meetings with me.”

«Один из ключевых уроков, который я усвоил рано, — никогда не вовлекайте людей, которых вы лично знаете, в процесс customer development. Люди обращаются к собственной аудитории для customer development, но я думаю, что это часто вводит в заблуждение, — говорит он. — Вместо этого я начал писать холодные письма основателям и PM в компаниях Y Combinator. У меня не было с ними никаких отношений, и я хотел посмотреть, ответят ли они на мои письма, потому что, если я действительно решаю боль, которую они испытывают, они потратят время. И мне удалось получить ответы и встречи от нескольких из них».

Glasgow notes that this is particularly important for B2B endeavors. “Time is more valuable than money if you're selling to someone here, because it's the company's money, but it's their individual time. And they're often very busy with a lot of different priorities,” he says.

Гласгоу отмечает, что это особенно важно в B2B. «Время дороже денег, если вы продаёте кому-то здесь, потому что деньги — компании, а время — лично его. И они обычно очень заняты с массой разных приоритетов», — говорит он.

He shares an example of some early potential customers who were willing to sink in that time as design partners. He found a PM at Hotwire who spent over an hour each week over three months co-creating and providing feedback. Then there was the Intuit PM on the QuickBooks team who gave him tons of feedback on the mock-ups. “So I started to validate that people I don’t know in this product management segment at high-growth and at-scale companies were willing to spend time and provide feedback, because it resonated. It solved a problem that they were experiencing in their lives because the existing solutions for them were, in fact, broken,” he says.

Он приводит пример нескольких ранних потенциальных клиентов, которые были готовы вложить это время как design-партнёры. Он нашёл PM в Hotwire, который тратил больше часа в неделю на протяжении трёх месяцев на совместное создание и обратную связь. Был ещё PM из Intuit на команде QuickBooks, который дал ему тонну фидбэка по мокапам. «Так я начал валидировать, что люди, которых я не знаю, в сегменте product management в быстрорастущих и масштабных компаниях, готовы тратить время и давать обратную связь, потому что им это откликалось. Это решало проблему, которую они испытывали в своей жизни, ведь существующие решения для них были, по сути, сломаны», — говорит он.

In the very beginning, I really wanted to test and validate whether this was worth working on by seeing if people who I didn't know were willing to spend time with me to help co-create and develop this product.

В самом начале мне очень хотелось проверить и валидировать, стоит ли этим вообще заниматься, посмотрев, готовы ли люди, которых я не знаю, тратить со мной время, помогая совместно создавать и развивать этот продукт.

Consult experts who can add scaffolding to your idea

Консультируйтесь с экспертами, которые могут добавить вашей идее каркас

Potential customers aren’t the only input to consider when evaluating whether or not to proceed to the build. When you’ve had dozens (if not hundreds) of customer conversations, it gets easy to fall into the trap of thinking too literally about what folks say they want.

Потенциальные клиенты — не единственный источник входной информации, когда вы оцениваете, переходить ли к сборке. Когда у вас за плечами уже десятки (если не сотни) клиентских разговоров, легко попасть в ловушку слишком буквального восприятия того, что люди говорят, что им нужно.

No matter how jazzed your potential customers are by your idea, other what ifs remain: Is it feasible? Will there be too much competition? Will you enjoy building it?

Как бы ваши потенциальные клиенты ни были в восторге от вашей идеи, остаются и другие «а что если»: реализуемо ли это? Не будет ли слишком большой конкуренции? Будет ли вам в кайф это строить?

Here’s how these founders tested their ideas with industry experts, investors and fellow founders.

Вот как эти основатели тестировали свои идеи с отраслевыми экспертами, инвесторами и коллегами-основателями.

Use industry insiders as a sounding board

Используйте инсайдеров индустрии как резонатор

Immad Akhund had been sitting on the idea for Mercury for several years while working on his previous startup and later during his stint as a YC partner.

Immad Akhund сидел с идеей Mercury несколько лет, работая над своим предыдущим стартапом, а потом во время своей фазы партнёра в YC.

“The online bank idea had been in my head for years. I was like, ‘Okay, let me just explore this,’ and the more I explored it, the more it turned from impossible to doable but hard. Doable but hard is like, 'I'm in.’”

«Идея онлайн-банка крутилась у меня в голове годами. Я подумал: „Ладно, давай просто пощупаю это“, и чем больше я её щупал, тем больше она превращалась из невозможной в выполнимую, но сложную. „Выполнимая, но сложная“ — это уже „Я в деле“».

A seasoned founder, Akhund eschewed the customer route to dive deep into the fintech industry. What he was really after was testing whether he could do what he considered the “hard part” — clearing the compliance and regulatory hurdles in this industry. He felt deep conviction that this was a sorely needed solution, but the lingering question was whether it was feasible. “Everyone knew I could build a product. I knew I could build a product. The hard bit was proving that I could get a bank sponsorship and figure out the framework for compliance and risk and legal and all these things,” he says. 

Как опытный основатель, Ахунд отказался от клиентского пути и нырнул глубоко в финтех-индустрию. На самом деле он проверял, сможет ли он сделать то, что считал «сложной частью» — преодолеть барьеры комплаенса и регулирования в этой индустрии. У него была глубокая уверенность, что это остро нужное решение, но висел вопрос — реализуемо ли это. «Все знали, что я могу построить продукт. Я знал, что могу построить продукт. Сложная часть была в том, чтобы доказать, что я могу получить bank sponsorship и собрать фреймворк для комплаенса, риск-менеджмента, юридических вопросов и всего такого», — говорит он.

“When you first explore an idea, you feel really stupid,” says Akhund. “Fintech is full of acronyms. People are like, ‘Oh, you need to worry about KYC.’ I'm like, ‘What is KYC?’”

«Когда впервые изучаешь идею, чувствуешь себя реально тупым, — говорит Ахунд. — Финтех набит аббревиатурами. Люди говорят: „О, тебе нужно подумать про KYC.“ А я: „Что такое KYC?“»

To explore the idea — and test its feasibility — he sought out three types of fintech insiders: 

Чтобы изучить идею — и проверить её реализуемость — он искал три типа финтех-инсайдеров:

Основатели: предприниматели в финтехе уже прошли через многие из тех самых регуляторных барьеров, которые предстояло преодолеть Ахунду. «Многие основатели, с которыми я говорил, были провалившимися предпринимателями, некоторые — успешными. Так что я хотел понять: если они провалились с этой идеей, что именно провалилось? Где были точки провала, сколько времени ушло на сборку?» — говорит Ахунд. «Вообще, общаясь с предпринимателями, нет плохих или глупых вопросов. Они все такие: „Слушай, я был на твоём месте. Я тоже пытался во всём этом разобраться.“ Это супер отзывчивые люди».Инвесторы: у инвесторов есть pattern recognition — они видели, что работает и не работает для финтех-основателей. «С инвесторами я пытался понять, что вообще может быть профинансировано. Инвесторы ещё и отличные коннекторы, поэтому они меня знакомили с другими предпринимателями», — говорит Ахунд.Юристы: Ахунд обращался к юристам, чтобы глубже понять юридические сложности, с которыми ему придётся столкнуться. «Юристы оказались, пожалуй, самым неожиданно полезным набором людей, — говорит он. — Большинство юристов проведут с тобой 30-минутный звонок бесплатно, а юристов в финансовых услугах вокруг полно. Я как-то составил список и провёл около 90 таких разговоров. Часто самые полезные были по цепочке через четыре интро. Я говорил с кем-то, меня знакомили с кем-то, потом ещё с кем-то».

At the start of a company, spend all your time doing the thing you’re least capable of doing and the least capable of proving to the world that you can do.

В начале компании всё своё время тратьте на то, что вы умеете делать хуже всего и хуже всего можете доказать миру, что умеете делать.

Talk to skeptics

Говорите со скептиками

WorkOS founder and CEO Michael Grinich went hunting for a startup idea nobody wanted to solve. So when he was met with several naysayers early on, he was thrilled.

Основатель и CEO WorkOS Michael Grinich охотился за стартап-идеей, которую никто не хотел решать. Поэтому, когда он рано получил несколько скептических отзывов, он был в восторге.

He was inspired by YC co-founder Paul Graham, who wrote, “The best startup ideas seem at first like bad ideas … if a good idea were obviously good, someone else would already have done it.”

Его вдохновил сооснователь YC Пол Грэм, который писал: «Лучшие стартап-идеи поначалу выглядят как плохие идеи… если бы хорошая идея была очевидно хорошей, кто-то другой уже сделал бы это».

So Grinich suspected the greater the skepticism, the thornier the problem — and the more valuable the solution. “I wanted to find an area that, to everyone else, looked like a bad idea, but based on personal experience, I knew some secret as to why it was actually a good idea,” he says. “That’s the only effective place to look for startup ideas because otherwise you just don't have any special insight.”

Так что Гринич подозревал: чем больше скептицизма, тем тернистее проблема — и тем ценнее решение. «Я хотел найти область, которая всем остальным казалась плохой идеей, но при этом из личного опыта я знал какой-то секрет, почему на самом деле она хорошая, — говорит он. — Это единственное эффективное место для поиска стартап-идей, иначе у вас просто нет никакого особого инсайта».

The first company he co-founded, an email tool called Nylas, had struggled to crack the enterprise market. When he moved on from the company, he went on a so-called “entrepreneur version of Eat, Pray, Love,” to mull over his next venture, and kept a running list of any and all random or obscure ideas that crossed his mind.

Первая компания, которую он сооснователь — почтовый инструмент Nylas, — с трудом пробивалась на корпоративный рынок. Когда он ушёл из компании, он отправился в так называемую «предпринимательскую версию „Ешь, молись, люби“», чтобы обдумать свой следующий запуск, и вёл бегущий список любых и всяких случайных или непонятных идей, которые приходили ему в голову.

Grinich eventually reviewed his list with more scrutiny, circling the ones that met this criteria: It was in a huge market, he had some experience in it, the timing was right, and crucially, it was an idea that looked bad to some people but good to him. “If you have something that looks like a good idea to enough people, you risk getting into a situation where, within six months, there's a ton of companies just like yours,” he says. “You don't want to be in that situation. You want to be the only product in the category when you launch, and around six months ahead of the competition. So look for the solution that looks like a bad idea to enough people initially.”

В итоге Гринич пересмотрел свой список с большей строгостью, выделяя те, которые соответствовали критериям: огромный рынок, у него есть какой-то опыт в нём, момент подходящий и, что критически важно, это идея, которая части людей кажется плохой, а ему — хорошей. «Если у вас есть что-то, что выглядит хорошей идеей для достаточного числа людей, есть риск, что за полгода появится куча таких же компаний, как ваша, — говорит он. — Вы не хотите оказаться в такой ситуации. Вы хотите быть единственным продуктом в категории на старте и быть примерно на полгода впереди конкурентов. Поэтому ищите решение, которое поначалу кажется плохой идеей достаточному числу людей».

He landed on an idea that met that criteria: A developer tool to make enterprise-ready apps. He paused to spend some time building out his thinking around it.

Он остановился на идее, которая соответствовала этим критериям: developer tool для создания enterprise-ready приложений. Он сделал паузу, чтобы потратить время на то, чтобы развить свои мысли вокруг неё.

He spent the next year and a half validating his idea by interviewing three key audiences, which included folks who had dealt with selling to enterprise, as well as a potential ICP of IT admins:

Следующие полтора года он валидировал свою идею, интервьюируя три ключевые аудитории, включая людей, имевших дело с продажами в enterprise, а также потенциальный ICP — IT-админов:

Основатели софтверных компаний, которые сейчас пробуют переход в enterprise. Сюда входили CTO компаний, которым, как он думал, в итоге понадобятся enterprise-фичи. Его целью с этой аудиторией было увидеть, как они думают о своей enterprise-roadmap. Он задавал вопросы вроде: 1) Как вы относитесь к использованию внешнего сервиса для этого? 2) Доверяли бы вы ему? 3) Что нужно, чтобы вы зависели от нас? 4) Где вы в жизненном цикле и когда будете готовы внедрить решение?Компании, которые успешно пробились на enterprise-рынок. «Эти люди по сути рассказали мне, какой должна быть дорожная карта, потому что я раньше не строил enterprise-вещи». Он говорил с enterprise-командой продукта в Dropbox (где раньше работал), Asana и Slack. Некоторые из этих людей в итоге стали ангелами-инвесторами WorkOS. Для этой группы он задавал вопросы вроде: 1) Как вы это сделали? 2) Что было важно? 3) Что в итоге оказалось неважным?IT-админы. Эту аудиторию было сложнее достать, но Гринич обнаружил, что у многих VC есть CIO-нетворки, и что, просто написав им и сказав, что он предприниматель, который строит что-то для IT, можно было получить разговор (если они не чувствовали, что им что-то пытаются продать). «Очень мало кто строит крутой софт для IT-людей, поэтому они обычно охотно общаются», — говорит он. Это была особенно важная группа, потому что IT-админы — конечные пользователи WorkOS. Поскольку с этой аудиторией он был не знаком, целью Гринича было развить эмпатию, спрашивая: 1) Что вас беспокоит в корпоративном софте? 2) Что для вас важно в этих продуктах? 3) Как вы думаете о безопасности и комплаенсе? 4) Что для вас showstopper-фича, а что просто nice-to-have?

From those early conversations, Grinich learned that software company founders were actually really turned off by the idea of enterprise. “Founders were like, ‘I don't want to do enterprise stuff. This sounds like it sucks. I want to stay away from this as much as possible.’”

Из этих ранних разговоров Гринич узнал, что основатели софтверных компаний на самом деле были сильно настроены против идеи enterprise. «Основатели были такие: „Я не хочу заниматься enterprise-штуками. Звучит как отстой. Я хочу держаться от этого подальше как можно дальше“».

That’s when knew he was onto something: No one thought this was a tool worth building.

Именно тогда он понял, что напал на что-то стоящее: никто не считал, что этот инструмент стоит строить.

But, he found that the problem he’d landed on was a real pain point for IT admins. “The people on the IT side were the most frustrated because they were the ones constantly having to say no to adopting new products and services that weren't enterprise-ready. They're the ones that are the final gatekeeper,” he says.

Но при этом он обнаружил, что проблема, на которую он наткнулся, была настоящей болью для IT-админов. «Люди со стороны IT были самыми расстроенными, потому что именно им приходилось постоянно говорить „нет“ внедрению новых продуктов и сервисов, которые не были enterprise-ready. Они — конечные привратники», — говорит он.

See if other founders have FOMO

Посмотрите, есть ли у других основателей FOMO

After selling his first two companies, Bob Moore knew he wanted to take a bigger swing for his third venture. So he pulled out the running list of ideas he’d scribbled down over the past decade of entrepreneurship and circled the strongest 10. Then, he put them in front of other founders.

Продав свои первые две компании, Bob Moore знал, что для третьей затеи хочет сделать ход покрупнее. Поэтому он достал бегущий список идей, которые накорябал за последнее десятилетие предпринимательства, и обвёл сильнейшие 10. Потом он положил их перед другими основателями.

“Founders are special. They need to develop an extremely high level of empathy and understanding for the needs of people across multiple personas, and also understand a baseline grasp on how markets evolve over time and what makes for something that's more durable and versatile,” says Moore.

«Основатели — особенный народ. Им приходится развивать крайне высокий уровень эмпатии и понимания нужд людей в разных персонах, а ещё иметь базовое представление о том, как со временем эволюционируют рынки и что делает что-то более устойчивым и универсальным», — говорит Мур.

He knew fellow founders could expand his thinking around each idea in ways no one else could. “Rather than narrowing these ideas down into the scope of how a persona would use it, I was able to broaden my horizons of what they could become,” says Moore. “I wasn't interested in having my next thing be anything other than an IPO-scale business — I wasn’t optimizing for a ‘build it for a few years and sell’ situation. I thought I had one more startup in me and I wanted to see how far I could take it.”

Он знал, что коллеги-основатели смогут расширить его мышление вокруг каждой идеи так, как не смог бы никто другой. «Вместо того чтобы сужать эти идеи до того, как ими бы пользовалась персона, я смог расширить горизонты того, чем они могли бы стать, — говорит Мур. — Я не был заинтересован в том, чтобы моё следующее дело было чем-то меньшим, чем бизнес масштаба IPO — я не оптимизировался под сценарий „построим за пару лет и продадим“. Я думал, у меня в запасе ещё один стартап, и хотел посмотреть, как далеко смогу его утащить».

He made sure to set up a guard to fend off bias and empty responses. Founders tend to be default optimistic, able to see the potential in any idea. So without revealing which way he was leaning, he told each founder to choose which of the ideas they liked the best.

Он позаботился о том, чтобы поставить заслон от смещений и пустых ответов. Основатели по умолчанию обычно оптимисты, способны разглядеть потенциал в любой идее. Поэтому, не показывая, к чему сам склоняется, он просил каждого основателя выбрать ту идею, которая ему больше всего нравится.

“I’d say, ‘Hey, I've got three business ideas. I like them all equally. I want to pitch you on them and see where it goes.’ I did around 20 or 30 of these calls with founders and I distributed the 10 ideas across all of them,” says Moore.

«Я говорил: „Эй, у меня есть три бизнес-идеи. Они мне все нравятся одинаково. Я хочу запитчить их тебе и посмотреть, что выйдет.“ Я провёл около 20–30 таких звонков с основателями и распределил 10 идей между ними», — говорит Мур.

The idea for what would become Crossbeam quickly bubbled to the top. Moore knew it was a winner when founders started recommending who else he should talk to — essentially pointing him toward potential customers. The idea had a built-in viral loop.

Идея того, что станет Crossbeam, быстро всплыла наверх. Мур понял, что это победитель, когда основатели начали рекомендовать, с кем ему ещё стоит поговорить, по сути направляя его к потенциальным клиентам. У идеи был встроенный вирусный цикл.