Is Your Startup Idea Any Good? Borrow These Validation Tactics from the Founders of Linear, Mercury and More

Когда серийный основатель Bob Moore обдумывал идеи для своего третьего стартапа, он не просто общался с потенциальными клиентами, чтобы прощупать спрос на пару любимых идей. Он обратился к другим основателям.

«С основателями я не спрашивал: „Купили бы вы это?“ Я спрашивал: „Стали бы вы основывать такую компанию? И с какими подводными камнями, по-вашему, можно столкнуться?“» — рассказывает он. Оказалось, что большинство основателей, с которыми он говорил, выбрали одну и ту же идею. Именно через это «founder discovery» он выделил ту единственную идею, которая в итоге станет его нынешней компанией Crossbeam.

Нестандартный метод валидации Мура заставил нас задуматься о том, как основатели обретают уверенность в своих стартап-идеях — и насколько глубоко личным может быть этот процесс. И хотя AI-инструменты однозначно снизили технический порог и сократили сроки сборки и валидации прототипов, ставки при выборе проблемы остаются такими же высокими. Это то, на что вы можете потратить более 10 лет своей жизни. Никакого давления.

Не испытываете недостатка в советах о том, как подойти к этому процессу: поговорите с X количеством клиентов, выслушайте повторяющуюся боль, начните строить решение, которое её закрывает. Но процесс редко бывает таким прямолинейным. С кем стоит говорить? Какие вопросы задавать? Как отделить проблески потенциала от ни к чему не обязывающих ответов?

Поэтому мы вернулись к нашим интервью с основателями таких компаний, как Linear и Mercury, чтобы выудить стратегии, которыми они пользовались, чтобы обрести уверенность в своих идеях задолго до написания первой строки кода. Кто-то действительно говорил с потенциальными клиентами, но использовал нестандартные тактики, чтобы получить более глубокое чтение рынка. Другие, как Мур, обращались к совершенно другой аудитории — отраслевым экспертам и коллегам-основателям, — чтобы получить значимую обратную связь и оформить свои идеи.

Если разнообразие методов, которые мы тут собрали, о чём-то и говорит, так о том, что нет единственно научного способа валидировать стартап-идею. Выбирайте то, что подходит под вашу проблему и рынок — а может, попробуйте микс, чтобы получить ещё более сильный сигнал.

Выжмите максимум из интервью с клиентами

Customer discovery — это проторённый и, как сказали бы некоторые, обязательный путь валидации стартап-идеи. Но сам факт общения с любым, кому вы могли бы продать продукт, не гарантирует, что вы уйдёте, чему-то научившись. Вот как найти правильных людей для разговора, спроектировать осмысленные интервью и убедиться, что никто не пускает вам пыль в глаза.

Запускайте Minimum Viable Tests

Gagan Biyani, серийный основатель и нынешний CEO Maven, разработал альтернативу MVP, созданную исключительно для валидации идеи до сборки. Она называется Minimum Viable Test.

«Я был в ранних командах четырёх стартапов: Udemy, Lyft, Sprig и Maven. Три из них достигли run-rate более $1M за первые полгода после запуска. Я не считаю это случайностью. В целом я думаю, что этот ранний успех можно было предсказать ещё до того, как написана первая строка кода», — говорит Бияни.

Он приписывает этот трек-рекорд своему методу MVT, который теперь оформлен в систему.

«MVT — это тест ключевой гипотезы, той, в которой вы должны быть правы, иначе у компании не будет шанса», — говорит он.

Сначала определите «атомарную единицу» вашей идеи. Затем протестируйте её. «Для Google атомарная единица — это поисковый запрос. Для Amazon — заказ книги онлайн. Для Coinbase — более простой способ купить и продать крипту», — говорит Бияни.

Он раскладывает эти четыре шага для теста атомарной единицы и приводит примеры того, как использовал этот фреймворк для Maven:

Выберите ясную и конкретную атомарную единицу. В данном случае чем уже ниша, тем лучше. Вы ищете наименьшую возможную единицу, до которой можно дистиллировать ваш продукт. Эта единица важна, потому что потребители редко покупают value proposition компании — они покупают конкретный товар, который вы продаёте. «Для Maven атомарная единица — это когортный курс. Как нам как можно быстрее проверить, работают ли когортные курсы?» — говорит он.Определите рискованное допущение и тестируйте только одно за раз. Почти всегда вы за один заход проверите 2–3 рискованных допущения, но всегда должно быть главное. Если его нет — однозначных выводов не получите. Для Maven самым рискованным допущением было то, что люди могут оказаться не готовы платить в 10 раз больше за когортный курс, чем за асинхронный.Придумайте тест именно под это допущение. Если ваша самая рискованная гипотеза — это риск исполнения, протестируйте исполнение, попытавшись доставить товар или услугу настолько хакерским способом, насколько возможно. «Для Maven основной риск — это вопрос прибыли: в пересчёте на одного слушателя когортные курсы дороже в производстве, чем видеокурсы», — говорит Бияни. «Поэтому мой первый MVT был о том, чтобы выяснить соотношение выручки и прибыли курса: будут ли потребители удовлетворены, купив когортный курс по значительно более высокой цене, чем видеокурсы?»Придумывая тест, не строьте всё подряд. Сосредоточьтесь только на гипотезе. В итоге Бияни запустил всего один курс, чтобы проверить рискованные допущения Maven. «Я взял конкретную область, которую хорошо знал, и попытался провести курс на эту тему. Я нашёл партнёра, у которого уже был большой смежный бизнес (Сэма Парра из TheHustle), и спросил, не возьмётся ли он вести курс вместе со мной. Это позволило мне протестировать курс, не строя маркетинговую машину с нуля», — говорит он. «Это был гиперузкий тест, который дал ровно тот результат, который я искал: курс получил оценку 9/10 от слушателей и принёс более $150 000 выручки в первой когорте».

«Цель этого фреймворка — не предотвратить провал. Это невозможно. Цель — увеличить ваши шансы на успех», — говорит Бияни.

После каждого проведённого MVT нужно снова спросить себя: теперь, когда я подтвердил или опроверг этот риск, какие ещё риски стоит рассмотреть и проверить?

Проверьте свою хватку в продажах продуктом, которого ещё нет

Как и Бияни, Ryan Noon и Abhishek Agrawal из Material Security выбрали подход «проверь идею без продукта». Когда они объединились, чтобы открыть компанию вместе, без конкретной проблемы в голове, они взяли список накопившихся стартап-идей и сузили его до четырёх.

Но чтобы выбрать победителя, они вывели «lean» на новый уровень — и решили сразу пойти продавать. «Мы знали, что все четыре идеи хороши, — говорит Нун. — Это всё были хорошие рынки, и мы все чувствовали, что могли бы построить компанию вокруг любой из них. Но мы знали, что одну идею будет гораздо проще продавать, чем остальные, и единственный способ это выяснить — попробовать».

Для этого они придумали тест продаж, который назвали «маркетинговыми виньетками». Ни демо, ни лендинга, ни мокапа. Только питч-деки, сделанные похожими на упрощённые продающие лендинги с описанием разных фич.

«В основном мы утверждали каждый буллет и смотрели, будет ли пушбэк, что очень быстро давало нам честную обратную связь», — говорит Агравал.

Эти виньетки оказались очень эффективны по двум причинам:

Они измеряли интерес, не перегружая. «Там было ровно столько UI, чтобы донести концепт, но не дать клиенту увязнуть в нём», — говорит Агравал.Они позволяли основателям экспериментировать с месседжингом. «Большая часть поиска product-market fit на ранних этапах — это тестирование месседжинга, — говорит он. — Когда вы делаете слайды, вы как бы пропускаете продуктовый маркетинг, потому что просто думаете о буллетах со списком фич. Но когда вы делаете маркетинговые виньетки, вам приходится называть свои фичи и в паре предложений передавать, в чём польза. Это заставляет качать мышцы позиционирования и маркетинга».

В течение следующих нескольких месяцев основатели каждый день питчили каждую из четырёх идей разным клиентам. В итоге явный победитель стал очевиден. Вот по каким признакам они это поняли:

Внутри корпоративных организаций находился чёткий «чемпион» продажи. «Сам факт того, что приходилось идти в LinkedIn и искать людей, которым можно попробовать продать продукт, был мощным фильтром. Получалось: „На одной идее у нас 20 встреч. А на другой — всего две.“ Это о чём-то говорит», — рассказывает Агравал.После питча у потенциальных клиентов появлялись вопросы. Вместо «Звучит круто» основатели слышали реакции вроде «Я хочу показать это остальной команде», «Когда это будет готово?», «Сколько это стоит?» и «Сколько времени займёт интеграция?»

Стать «под прикрытием» на основной работе

Если ваши коллеги попадают в ваш ICP, фаза валидации — отличное время, чтобы провести исследование в офисе, ещё до того, как вы официально надели шляпу основателя. Это особенно полезно, если вы обдумываете идею, родившуюся из личного опыта, что часто бывает с инструментами для разработчиков и инфраструктуры.

Именно так и поступил Karri Saarinen, обдумывая идею Linear. Он и его сооснователи, Jori Lallo и Tuomas Artman, ненавидели софт для управления проектами, которым пользовались на своих позициях продактов в быстрорастущих стартапах — Сааринен на тот момент был principal designer в Uber. Основатели подозревали, что другие инженеры и продакт-менеджеры чувствуют то же самое, поэтому хотели проверить эту идею, прежде чем уволиться и заняться ей фултайм.

«Мы всегда были тем типом людей, для которых хотели что-то строить», — говорит Сааринен о себе, Лалло и Артмане. «Мы не занимали менеджерских позиций — мы были на высоких IC-позициях, потому что все любили строить вещи. И не было ощущения, что доминирующий инструмент действительно помогает IC делать работу, что странно, ведь продуктивность любой компании исходит от IC — инженеров и дизайнеров».

В течение примерно года они вели, по их собственному признанию, лёгкое пользовательское исследование с коллегами — хотели держать всё в неформальном русле. Их собеседники были:

IC (не менеджеры). Продакт-билдеры (разработчики ПО, продакт-менеджеры и дизайнеры). Работающие в быстрорастущих стартапах (Airbnb, Uber и Coinbase)

Подход к этим разговорам был неформальным. «Это было довольно случайно и неструктурированно», — говорит Сааринен. Они начинали с того, что спрашивали коллег, а также других друзей из техно-мира, включая нескольких основателей, такие вопросы о софте для управления проектами разработки, который использовался в их компаниях:

Что в этом инструменте плохо, на ваш взгляд? Как бы вы хотели его улучшить? Что сделало бы вас более продуктивным?

Жалобы были почти у всех, но Сааринен заметил: большинство людей считают, что эту проблему вообще не решить. «Интересно было то, что многим было что сказать, и они явно видели проблему. Но никто не говорил: „Хорошо бы вы её решили.“ Они об этом даже не думали. Доминирующий игрок на этом рынке — как пол в здании: вы не думаете о полу, вы просто по нему ходите».

Одной из самых больших претензий, всплывших в этих разговорах, была медлительность инструментов. «Это и заставило нас задуматься: а что если мы сможем решить проблему скорости? Что если построить инструмент, который никогда не тормозит?» — говорит он. Так команда основателей твёрдо решила спроектировать инструмент с глубокой функциональностью с самого начала — но при этом невероятно быстрый.

Сейчас Сааринен во многом приписывает их раннюю уверенность в Linear именно этой предварительной работе, проделанной до того, как они уволились, чтобы заниматься Linear фултайм.

Не питчите своим друзьям

Ryan Glasgow поступил почти прямо противоположно сооснователям Linear. Сооснователь и CEO Sprig считает, что лучший способ валидировать идею — полностью убрать из уравнения социальное давление. Когда он валидировал идею инструмента для опросов и продуктового исследования, он собрал лёгкие мокапы — и питчил их незнакомцам.

«Один из ключевых уроков, который я усвоил рано, — никогда не вовлекайте людей, которых вы лично знаете, в процесс customer development. Люди обращаются к собственной аудитории для customer development, но я думаю, что это часто вводит в заблуждение, — говорит он. — Вместо этого я начал писать холодные письма основателям и PM в компаниях Y Combinator. У меня не было с ними никаких отношений, и я хотел посмотреть, ответят ли они на мои письма, потому что, если я действительно решаю боль, которую они испытывают, они потратят время. И мне удалось получить ответы и встречи от нескольких из них».

Гласгоу отмечает, что это особенно важно в B2B. «Время дороже денег, если вы продаёте кому-то здесь, потому что деньги — компании, а время — лично его. И они обычно очень заняты с массой разных приоритетов», — говорит он.

Он приводит пример нескольких ранних потенциальных клиентов, которые были готовы вложить это время как design-партнёры. Он нашёл PM в Hotwire, который тратил больше часа в неделю на протяжении трёх месяцев на совместное создание и обратную связь. Был ещё PM из Intuit на команде QuickBooks, который дал ему тонну фидбэка по мокапам. «Так я начал валидировать, что люди, которых я не знаю, в сегменте product management в быстрорастущих и масштабных компаниях, готовы тратить время и давать обратную связь, потому что им это откликалось. Это решало проблему, которую они испытывали в своей жизни, ведь существующие решения для них были, по сути, сломаны», — говорит он.

В самом начале мне очень хотелось проверить и валидировать, стоит ли этим вообще заниматься, посмотрев, готовы ли люди, которых я не знаю, тратить со мной время, помогая совместно создавать и развивать этот продукт.

Консультируйтесь с экспертами, которые могут добавить вашей идее каркас

Потенциальные клиенты — не единственный источник входной информации, когда вы оцениваете, переходить ли к сборке. Когда у вас за плечами уже десятки (если не сотни) клиентских разговоров, легко попасть в ловушку слишком буквального восприятия того, что люди говорят, что им нужно.

Как бы ваши потенциальные клиенты ни были в восторге от вашей идеи, остаются и другие «а что если»: реализуемо ли это? Не будет ли слишком большой конкуренции? Будет ли вам в кайф это строить?

Вот как эти основатели тестировали свои идеи с отраслевыми экспертами, инвесторами и коллегами-основателями.

Используйте инсайдеров индустрии как резонатор

Immad Akhund сидел с идеей Mercury несколько лет, работая над своим предыдущим стартапом, а потом во время своей фазы партнёра в YC.

«Идея онлайн-банка крутилась у меня в голове годами. Я подумал: „Ладно, давай просто пощупаю это“, и чем больше я её щупал, тем больше она превращалась из невозможной в выполнимую, но сложную. „Выполнимая, но сложная“ — это уже „Я в деле“».

Как опытный основатель, Ахунд отказался от клиентского пути и нырнул глубоко в финтех-индустрию. На самом деле он проверял, сможет ли он сделать то, что считал «сложной частью» — преодолеть барьеры комплаенса и регулирования в этой индустрии. У него была глубокая уверенность, что это остро нужное решение, но висел вопрос — реализуемо ли это. «Все знали, что я могу построить продукт. Я знал, что могу построить продукт. Сложная часть была в том, чтобы доказать, что я могу получить bank sponsorship и собрать фреймворк для комплаенса, риск-менеджмента, юридических вопросов и всего такого», — говорит он.

«Когда впервые изучаешь идею, чувствуешь себя реально тупым, — говорит Ахунд. — Финтех набит аббревиатурами. Люди говорят: „О, тебе нужно подумать про KYC.“ А я: „Что такое KYC?“»

Чтобы изучить идею — и проверить её реализуемость — он искал три типа финтех-инсайдеров:

Основатели: предприниматели в финтехе уже прошли через многие из тех самых регуляторных барьеров, которые предстояло преодолеть Ахунду. «Многие основатели, с которыми я говорил, были провалившимися предпринимателями, некоторые — успешными. Так что я хотел понять: если они провалились с этой идеей, что именно провалилось? Где были точки провала, сколько времени ушло на сборку?» — говорит Ахунд. «Вообще, общаясь с предпринимателями, нет плохих или глупых вопросов. Они все такие: „Слушай, я был на твоём месте. Я тоже пытался во всём этом разобраться.“ Это супер отзывчивые люди».Инвесторы: у инвесторов есть pattern recognition — они видели, что работает и не работает для финтех-основателей. «С инвесторами я пытался понять, что вообще может быть профинансировано. Инвесторы ещё и отличные коннекторы, поэтому они меня знакомили с другими предпринимателями», — говорит Ахунд.Юристы: Ахунд обращался к юристам, чтобы глубже понять юридические сложности, с которыми ему придётся столкнуться. «Юристы оказались, пожалуй, самым неожиданно полезным набором людей, — говорит он. — Большинство юристов проведут с тобой 30-минутный звонок бесплатно, а юристов в финансовых услугах вокруг полно. Я как-то составил список и провёл около 90 таких разговоров. Часто самые полезные были по цепочке через четыре интро. Я говорил с кем-то, меня знакомили с кем-то, потом ещё с кем-то».

В начале компании всё своё время тратьте на то, что вы умеете делать хуже всего и хуже всего можете доказать миру, что умеете делать.

Говорите со скептиками

Основатель и CEO WorkOS Michael Grinich охотился за стартап-идеей, которую никто не хотел решать. Поэтому, когда он рано получил несколько скептических отзывов, он был в восторге.

Его вдохновил сооснователь YC Пол Грэм, который писал: «Лучшие стартап-идеи поначалу выглядят как плохие идеи… если бы хорошая идея была очевидно хорошей, кто-то другой уже сделал бы это».

Так что Гринич подозревал: чем больше скептицизма, тем тернистее проблема — и тем ценнее решение. «Я хотел найти область, которая всем остальным казалась плохой идеей, но при этом из личного опыта я знал какой-то секрет, почему на самом деле она хорошая, — говорит он. — Это единственное эффективное место для поиска стартап-идей, иначе у вас просто нет никакого особого инсайта».

Первая компания, которую он сооснователь — почтовый инструмент Nylas, — с трудом пробивалась на корпоративный рынок. Когда он ушёл из компании, он отправился в так называемую «предпринимательскую версию „Ешь, молись, люби“», чтобы обдумать свой следующий запуск, и вёл бегущий список любых и всяких случайных или непонятных идей, которые приходили ему в голову.

В итоге Гринич пересмотрел свой список с большей строгостью, выделяя те, которые соответствовали критериям: огромный рынок, у него есть какой-то опыт в нём, момент подходящий и, что критически важно, это идея, которая части людей кажется плохой, а ему — хорошей. «Если у вас есть что-то, что выглядит хорошей идеей для достаточного числа людей, есть риск, что за полгода появится куча таких же компаний, как ваша, — говорит он. — Вы не хотите оказаться в такой ситуации. Вы хотите быть единственным продуктом в категории на старте и быть примерно на полгода впереди конкурентов. Поэтому ищите решение, которое поначалу кажется плохой идеей достаточному числу людей».

Он остановился на идее, которая соответствовала этим критериям: developer tool для создания enterprise-ready приложений. Он сделал паузу, чтобы потратить время на то, чтобы развить свои мысли вокруг неё.

Следующие полтора года он валидировал свою идею, интервьюируя три ключевые аудитории, включая людей, имевших дело с продажами в enterprise, а также потенциальный ICP — IT-админов:

Основатели софтверных компаний, которые сейчас пробуют переход в enterprise. Сюда входили CTO компаний, которым, как он думал, в итоге понадобятся enterprise-фичи. Его целью с этой аудиторией было увидеть, как они думают о своей enterprise-roadmap. Он задавал вопросы вроде: 1) Как вы относитесь к использованию внешнего сервиса для этого? 2) Доверяли бы вы ему? 3) Что нужно, чтобы вы зависели от нас? 4) Где вы в жизненном цикле и когда будете готовы внедрить решение?Компании, которые успешно пробились на enterprise-рынок. «Эти люди по сути рассказали мне, какой должна быть дорожная карта, потому что я раньше не строил enterprise-вещи». Он говорил с enterprise-командой продукта в Dropbox (где раньше работал), Asana и Slack. Некоторые из этих людей в итоге стали ангелами-инвесторами WorkOS. Для этой группы он задавал вопросы вроде: 1) Как вы это сделали? 2) Что было важно? 3) Что в итоге оказалось неважным?IT-админы. Эту аудиторию было сложнее достать, но Гринич обнаружил, что у многих VC есть CIO-нетворки, и что, просто написав им и сказав, что он предприниматель, который строит что-то для IT, можно было получить разговор (если они не чувствовали, что им что-то пытаются продать). «Очень мало кто строит крутой софт для IT-людей, поэтому они обычно охотно общаются», — говорит он. Это была особенно важная группа, потому что IT-админы — конечные пользователи WorkOS. Поскольку с этой аудиторией он был не знаком, целью Гринича было развить эмпатию, спрашивая: 1) Что вас беспокоит в корпоративном софте? 2) Что для вас важно в этих продуктах? 3) Как вы думаете о безопасности и комплаенсе? 4) Что для вас showstopper-фича, а что просто nice-to-have?

Из этих ранних разговоров Гринич узнал, что основатели софтверных компаний на самом деле были сильно настроены против идеи enterprise. «Основатели были такие: „Я не хочу заниматься enterprise-штуками. Звучит как отстой. Я хочу держаться от этого подальше как можно дальше“».

Именно тогда он понял, что напал на что-то стоящее: никто не считал, что этот инструмент стоит строить.

Но при этом он обнаружил, что проблема, на которую он наткнулся, была настоящей болью для IT-админов. «Люди со стороны IT были самыми расстроенными, потому что именно им приходилось постоянно говорить „нет“ внедрению новых продуктов и сервисов, которые не были enterprise-ready. Они — конечные привратники», — говорит он.

Посмотрите, есть ли у других основателей FOMO

Продав свои первые две компании, Bob Moore знал, что для третьей затеи хочет сделать ход покрупнее. Поэтому он достал бегущий список идей, которые накорябал за последнее десятилетие предпринимательства, и обвёл сильнейшие 10. Потом он положил их перед другими основателями.

«Основатели — особенный народ. Им приходится развивать крайне высокий уровень эмпатии и понимания нужд людей в разных персонах, а ещё иметь базовое представление о том, как со временем эволюционируют рынки и что делает что-то более устойчивым и универсальным», — говорит Мур.

Он знал, что коллеги-основатели смогут расширить его мышление вокруг каждой идеи так, как не смог бы никто другой. «Вместо того чтобы сужать эти идеи до того, как ими бы пользовалась персона, я смог расширить горизонты того, чем они могли бы стать, — говорит Мур. — Я не был заинтересован в том, чтобы моё следующее дело было чем-то меньшим, чем бизнес масштаба IPO — я не оптимизировался под сценарий „построим за пару лет и продадим“. Я думал, у меня в запасе ещё один стартап, и хотел посмотреть, как далеко смогу его утащить».

Он позаботился о том, чтобы поставить заслон от смещений и пустых ответов. Основатели по умолчанию обычно оптимисты, способны разглядеть потенциал в любой идее. Поэтому, не показывая, к чему сам склоняется, он просил каждого основателя выбрать ту идею, которая ему больше всего нравится.

«Я говорил: „Эй, у меня есть три бизнес-идеи. Они мне все нравятся одинаково. Я хочу запитчить их тебе и посмотреть, что выйдет.“ Я провёл около 20–30 таких звонков с основателями и распределил 10 идей между ними», — говорит Мур.

Идея того, что станет Crossbeam, быстро всплыла наверх. Мур понял, что это победитель, когда основатели начали рекомендовать, с кем ему ещё стоит поговорить, по сути направляя его к потенциальным клиентам. У идеи был встроенный вирусный цикл.