X1's Path to Product-Market Fit

Это четвёртый материал из нашей серии о product-market fit, которую ведёт партнёр First Round Todd Jackson (бывший VP of Product в Dropbox, Product Director в Twitter, сооснователь Cover и PM в Google и Facebook). О том, что вдохновило его на эту серию, Jackson рассказывает во вступительной заметке. Не пропустите и первые три выпуска серии Paths to Product-Market: с сооснователем Airtable Andrew Ofstad, основательницей Maven Kate Ryder и основателем Retool David Hsu.

Когда Deepak Rao запустил ThriveCash в 2018 году, всё выглядело многообещающе.

Это был сервис кредитования для студентов колледжей; компания стартовала в кампусах New York University и Columbia University и за первый год выдала кредитов на $1 млн. Вскоре после этого ThriveCash привлёк раунд Series A, расширился на другие штаты и шёл к показателю $30 млн за 2019–2020 учебный год.

А потом ударил COVID-19.

К апрелю 2020 года выдача кредитов упала до нуля. Поскольку большинство студентов обращались к ThriveCash, когда нужно было поехать или переехать ради стажировки, пандемия сделала сервис ненужным.

«Студенты теперь могли начать стажировку или работу из общежития или дома у родителей, — говорит Rao. — Им просто присылали ноутбуки по почте, и они могли работать откуда угодно. Никакой необходимости куда-то переезжать не было». Короче говоря, product-market fit, которого ThriveCash так долго добивался, испарился за одну ночь из-за резкой смены рынка.

На счету оставалось лишь $3 млн — это давало команде около шести месяцев при текущем burn rate. Несколько недель они выжидали, надеясь, что ситуация улучшится. Этого не случилось. Тогда Rao предложил своим 15 сотрудникам добровольно урезать зарплату в обмен на дополнительные акции (все согласились) и сократил burn вдвое — до $250 тыс. в месяц, продлив runway примерно до года. Стало лучше, но всё равно недостаточно. Rao понял: пивот нужен, и срочно.

ПОИСК ИДЕЙ

Чтобы придумать новую идею, Rao переосмыслил слабые места модели ThriveCash. По его словам, у компании было два фатальных недостатка: «Первое — сезонность. У нас был огромный спрос весной и куда меньший — осенью и зимой. Второе — ThriveCash не был продуктом ежедневного использования. Кредит можно было взять только один-два раза в год».

Но кое-что Rao заметил во время пандемии. «Даже во время COVID люди продолжали каждый день пользоваться дебетовыми и кредитными картами. Вместо поездок и жилья они тратили деньги на электронику и Peloton».

Иными словами, кредитная карта была свободна от тех же проблем, что и кредит. И это по-прежнему была сфера финансовых услуг, в которой у Rao и его команды уже накопился большой опыт. Они решили копнуть глубже.

Погружение в данные

ThriveCash провёл андеррайтинг тысяч студентов колледжей для персональных кредитов и в результате имел доступ к их кредитным отчётам. Разбирая эти данные, Rao заметил: почти 100% студентов подавали заявку на кредитную карту в течение шести месяцев после выпуска.

Удивительно было то, что многим из них отказывали такие эмитенты, как American Express и Chase. Не имея других вариантов, новоиспечённым выпускникам приходилось подписываться на карты низкого уровня с лимитом около $1000.

Это озадачило Rao. Люди, подававшие заявки на эти карты, выпустились с офферами от компаний вроде Google и Goldman Sachs и зачастую сразу зарабатывали шестизначные суммы. Почему им не одобряли лучшие карты?

В итоге он понял, что у эмитентов кредитных карт очень примитивный процесс андеррайтинга. «Обычно они спрашивают доход пользователя и смотрят в его кредитную историю, есть ли у него дом — а у большинства 20-летних его нет, — говорит Rao. — У них просто нет доступа к данным, чтобы корректно оценивать такие профили».

Для молодых профессионалов, как обнаружил Rao, это было проблемой. Он разослал опросы бывшим студентам, чьи email-адреса у него были, и выяснил, что низкие лимиты по картам входят в их топ-3 жалоб — наряду с непрозрачностью и слабыми бонусами. «Некоторые говорили нам, что не могут даже купить MacBook со своей кредитной картой», — рассказывает Rao.

Именно тогда он осознал: есть огромная возможность создать более качественную потребительскую кредитную карту — и его команда была уникально к этому готова. Поскольку им приходилось проводить андеррайтинг каждого студента, бравшего кредит в ThriveCash, они понимали этот процесс глубже, чем большинство.

Принять пивот

Поначалу Rao хотел сделать карту специально для молодых профессионалов. «Первые три-четыре месяца после появления идеи мы не были готовы отказаться от фокуса на студентах колледжей. Но я рад, что мы это сделали. Задним числом это было лучшее решение — отпустить и воспользоваться огромным рынком. Чтобы дойти до этого, понадобилось очень много времени».

При пивоте самое сложное с психологической точки зрения — решить, за что держаться, а что отпустить.

Взяв на вооружение опыт других основателей — таких как Stewart Butterfield и Elad Gil, — он в итоге решил мыслить шире. «Я понял, что у нас есть потрясающий инсайт. Мы умеем лучше оценивать заёмщиков. Мы знаем, как построить более современный опыт. Зачем ограничивать рынок только выпускниками или молодыми профессионалами? Почему бы просто не сделать лучшую кредитную карту на рынке?»

ОЦЕНКА РЫНКА

К июню 2020 года команда была полностью сосредоточена на кредитной карте. Чтобы лучше понять нюансы работы эмитента, Rao изучил такие компании, как Chime и Cash App, — все они глубоко работали в финансовых услугах и, как он предполагал, уже строили собственные кредитные карты.

Он был шокирован, когда обнаружил, что ни одна из них не предлагает потребительскую кредитную карту и даже не собирается её создавать. Ещё больше Rao удивил тот факт, что выпуск кредитной карты занимает минимум 12 месяцев, а скорее всего — 24. Причины такие:

Сложное регулирование. «Когда вы тратите деньги с дебетовой карты, это ваши собственные деньги. А с кредитной картой каждая покупка технически является займом. Поэтому регулирование вокруг неё крайне жёсткое, и придумать, как построить продукт в этих рамках, очень непросто», — говорит Rao.Капитальные ограничения. Запуск кредитной карты требует огромного вливания капитала на старте — его обычно даёт банк-эмитент. Но все банки, с которыми встречался Rao, не были готовы партнёриться из-за нехватки у компании средств. «Учтите, что наш банковский счёт в этот момент быстро таял. У нас оставалось всего около $2 млн».Ограниченный выбор процессоров. Безусловно, главным препятствием стало отсутствие доступа к процессору, на котором строится кредитная карта. По словам Rao, современные провайдеры выпуска карт вроде Stripe и Marqeta не поддерживают потребительские кредитные карты, а есть лишь горстка унаследованных процессоров, которые это умеют. Многие из этих компаний были основаны в 80-х и не обновляли инфраструктуру под требования современного потребителя, что делало работу с ними чрезвычайно сложной.

Имея на счету меньше $2 млн, без продукта и без достаточного прогресса для нового раунда, Rao оказался в тупике. И он принял нестандартное решение. «Мы решили потратить остатки денег на валидацию и просто запустить вейтлист — без самой карты».

ПОДГОТОВКА К ЗАПУСКУ

Запуск вейтлиста был назначен на 17 сентября 2020 года. Хотя сама карта в этот же день выйти не могла, Rao и команде нужно было подготовить ещё очень многое:

Выбор названия

На выбор названия Rao потратил массу времени. Он понимал: оно должно быть запоминающимся. Таким, чтобы засело в голове и в дальнейшем позволило выпустить целую линейку карт под разные сегменты потребителей — как у American Express есть Gold, Platinum и Centurion. Rao также хотел название-«чистый холст» — без предыдущих ассоциаций, дающее свободу брендинга карты так, как ему хотелось.

В ходе мозгового штурма Rao вдохновился отрывком из мемуаров «Shoe Dog», написанных сооснователем Nike Phil Knight:

«…почти все знаковые бренды — Clorox, Kleenex, Xerox — имеют короткие названия. Два слога или меньше. И в названии всегда есть сильный звук, какая-нибудь буква вроде „K“ или „X“, которая застревает в памяти».

Это откликнулось у Rao, и он решил назвать компанию X. Но когда он попытался купить домен X.com, оказалось, что тот уже занят — и не кем-нибудь, а Elon Musk.

«Я даже попросил одного инвестора написать Musk письмо, не продаст ли он нам домен. Ответа, конечно, не последовало, — рассказывает Rao. — Но потом, вдохновившись премьер-лигами в спорте — Formula 1 Racing и Ligue 1, — мы просто решили скомбинировать X с цифрой 1. К счастью, X1.co был свободен и стоил несколько тысяч долларов, а ещё, как оказалось, X-1 — это название первого самолёта, преодолевшего звуковой барьер, так что получилась очень крутая ассоциация».

Доведение лендинга до идеала

Поскольку физического продукта ещё не было, Rao понимал: лендинг должен быть невероятно сильным, чтобы получить нужную валидацию. Он корпел над каждой деталью — от каждой строчки текста до того, как карта изображалась на сайте.

Например, один из приёмов, с помощью которых они «оживили» X1 Card, — функция «послушай металл», которая до сих пор есть на сайте.

«Я где-то читал, что в наушники Beats добавляли дополнительные грузики, чтобы они ощущались премиально, — говорит Rao. — Мы хотели сделать что-то похожее с X1 Card и подчеркнуть вес карты, которая должна была быть из 17 граммов нержавеющей стали. Поэтому мы записали звук падения карты на металлический стол и добавили его на лендинг».

Хотя карты как таковой ещё не существовало, Rao написал, по его собственным словам, «лучший продуктовый бриф в своей жизни», чтобы люди понимали возможности X1 Card. Это было отражено на сайте и включало:

Удобное и красивое приложение.Лимиты по тратам до 5 раз выше, чем у стандартной кредитной карты.От 2X до 4X баллов за каждую покупку, которые можно тратить у партнёров вроде Peloton, Patagonia, Allbirds и Airbnb.Возможность создавать одноразовые «виртуальные» карты и отменять подписки в один клик.

Финальные штрихи

В преддверии анонса Rao хотел проверить на чутьё, зайдёт ли его идея кредитной карты. Поэтому он провёл бесчисленное количество звонков со студентами колледжей, которых нашёл изначально через ThriveCash. Он показывал им лендинг и описывал преимущества карты — от повышенных лимитов до щедрых условий по бонусам.

Реакция, к разочарованию Rao, оказалась прохладной. Иными словами, product-market fit не было. Rao понимал: на этой стадии люди должны буквально вырывать продукт у тебя из рук.

Потребительские продукты должны вызывать «вау». Иначе они не взлетят. Любят их или ненавидят — главное, чтобы человеку было что о них сказать.

«Всем казалось, что это круто, но не сногсшибательно», — говорит он. Из этих разговоров он понял, что проблема была в годовой плате $95. «Когда нужно заплатить $95 за что-то, ты спрашиваешь себя, стоит ли это того. И мы такие: „Окей, что бы сделало это очевидным выбором для людей?“»

За пять дней до запуска вейтлиста команда решила убрать годовую плату. Они обновили тексты на лендинге, переписали пресс-релиз и понадеялись, что этого изменения хватит, чтобы люди начали регистрироваться.

ПОИСК ТЯГИ: МОМЕНТ «АГА»

После отмены годовой платы что-то изменилось.

Младший брат Rao начал присылать ему скриншоты сообщений от друзей — все рвались записаться на X1. Ещё до запуска информация о карте разлетелась, и на Reddit органически начали появляться обсуждения. Наконец-то они почувствовали отклик потребителей.

«После того как я убрал годовую плату и поговорил с парой человек, они такие: „Вау, ты дашь мне всё это без годовой платы?“ Тон стал меняться, и тогда я понял, что у нас что-то получается».

После долгих ожиданий вейтлист стартовал 17 сентября в 6 утра по тихоокеанскому времени — одновременно с эксклюзивом в TechCrunch. К 10 утра сайт лежал. «Мы не справлялись с очередью на вейтлисте, — говорит Rao. — Мы получали примерно 1000 регистраций в минуту».

X1 Card стала вирусной и в социальных сообществах. О её анонсе писали и потребители, и инвесторы. «Marc Andreessen подписался на меня и поставил лайк твиту с анонсом. А потом Chamath Palihapitiya написал в твиттере, не может ли он получить карту. Это было нереально», — рассказывает Rao.

X1 даже попала в тренды YouTube — после того, как инфлюенсеры по теме кредитных карт начали выпускать органические обзоры продукта. К концу первой недели у них было больше 200 000 регистраций.

ПУТЬ ВПЕРЁД

После года разработки, поиска нужного процессора и банка-партнёра и привлечения раунда финансирования X1 Card был запущен для участников вейтлиста в октябре 2021 года.

Судя по позитивным отзывам и эксклюзивной статье в WIRED, ожидание того стоило — и очевидно, что огромную роль здесь сыграло исключительное внимание к деталям. Всё — от дизайна карты до упаковки продукта — было продумано так, чтобы максимизировать пользовательский опыт и стимулировать сарафанный рост.

«Мы использовали того же производителя, что делал AmEx Platinum, для дизайна нашей карты, — говорит Rao. — Мы сделали так, чтобы на лицевой стороне не было личной информации, чтобы её можно было фотографировать. Я хотел, чтобы продукт был очень фотогеничным и хорошо смотрелся в соцсетях».

За первые три месяца после запуска X1 пережил взрывной рост (видно по графику, который опубликовал David Sacks в твите ниже): оборот вырос с $400 000 до $10 млн.

Сегодня компания обрабатывает $60 млн расходов в месяц и генерирует $3,5 млн выручки ежемесячно; у X1 есть клиенты во всех 50 штатах и 45 сотрудников; а в 2022 году Rao привлёк ещё $40 млн финансирования.

Путь Rao к product-market fit был долгим, извилистым и совсем не похожим на стандартную историю успеха из Кремниевой долины. Но именно это, пожалуй, и есть один из самых ценных уроков, которые он хочет передать другим основателям.

«Miles Davis как-то сказал: „Мне понадобились годы, чтобы научиться играть как я сам“. Эта цитата засела во мне. Она напомнила, что нет единого архетипа человека, который может преуспеть. Как основателю, важно оставаться собой и не гнаться за историей успеха Mark Zuckerberg или Jack Dorsey — путей к успеху много. Чтобы это осознать, мне пришлось пройти через очень тяжёлый период».