Binti’s Path to Product-Market Fit — Lessons in Immersive User Research

Это пятый материал в нашей серии о product-market fit, которую ведёт партнёр First Round Todd Jackson (бывший VP of Product в Dropbox, Product Director в Twitter, сооснователь Cover, PM в Google и Facebook). Джексон подробнее рассказывает о том, что вдохновило эту серию, в своём вступительном письме. Обязательно ознакомьтесь с первыми четырьмя выпусками серии Paths to Product-Market: сооснователь Airtable Andrew Ofstad, основатель Maven Kate Ryder, основатель Retool David Hsu и Deepak Rao из X1 Card.

В стартап-кругах (и вполне обоснованно) на раннем этапе много внимания уделяется выбору правильного проблемного поля. Возьмёте слишком узкую проблему — рискуете построить нишевое решение без достаточно большого рынка. Возьмёте слишком широкую — скорее всего, размажете свою маленькую команду слишком тонко, пытаясь объять необъятное.

Но на пути к product-market fit выбор правильной проблемы — лишь одна из ступеней. После того, как вы выбрали проблему, существует множество разных вариантов того, что можно построить — и ключ, как обнаружила Felicia Curcuru, в том, чтобы экспериментировать с problem-solution fit.

Курсуру — CEO и сооснователь Binti — технологической компании, которая создаёт корпоративное ПО для государственных и окружных агентств по защите детей, чтобы дать больше детям возможность обрести постоянные семьи. Наблюдая за тем, как её старшая сестра проходит через сложности и разочарования процесса усыновления, Курсуру зациклилась на создании решения для масштабных проблем системы защиты детей.

Хотя миссия Курсуру — помочь большему числу детей обрести постоянные семьи — никогда не менялась, путь к правильному решению этой проблемы был долгим и извилистым. Курсуру пришлось менять целевую аудиторию, разбирать работающие продукты и начинать с нуля, чтобы добиться более устойчивого product-market fit.

Сегодня крупнейший продукт Binti — это ПО для агентств по защите детей на уровне штатов и местного самоуправления. Оно позволяет этим государственным агентствам упростить процесс подачи заявок на приёмное родительство/усыновление для семей-кандидатов и помогает социальным работникам, ведущим эти дела, оставаться организованными и экономить время в условиях запредельной нагрузки и тысяч детей, нуждающихся в помощи. У Binti также есть более новые продукты, которые помогают социальным работникам подбирать семьи для детей, находить родственников, которые могут взять ребёнка к себе, а также поддерживать семьи, которым тяжело удержать или восстановить семейные связи.

На сегодняшний день в команде Binti более 100 человек, а продукт используют более 400 агентств в 34 штатах, обслуживая более 36% страны и более 100 000 детей на национальном уровне. Но секрет успеха Binti не в рыночной магии и не в чистой удаче. Самой мощной стратегией Курсуру было то, что она нашла время полностью погрузиться в проблемное поле и не цеплялась слишком крепко за свои ранние идеи.

Курсуру рассказывает, как она сделала жёсткий пивот, чтобы добиться почти повсеместного внедрения продукта в агентствах по защите детей в Калифорнии, и как работа бок о бок с социальными работниками стала самым мощным ускорителем при запуске её стартапа.

ИЗУЧЕНИЕ ИДЕЙ

Курсуру была ещё подростком в старшей школе, когда её сестра удочерила двоих детей. Она видела, насколько запутанным и стрессовым был процесс, и слышала, что есть нехватка семей. Это не имело смысла, и она решила изучить вопрос глубже.

Углубившись в тему, она узнала глубоко удручающую статистику. Она обнаружила, что около 400 000 детей в США находятся в системе защиты детей, а миллионы детей по всему миру — в детских домах. За свою жизнь 50% воспитанников приёмных семей в США в какой-то момент окажутся бездомными, и 50% к 17 годам столкнутся с системой уголовного правосудия.

«Я увидела всё это и подумала: это не имеет смысла, — говорит она. — Если есть такая потребность в большем количестве приёмных и усыновляющих семей, почему так трудно ею стать?»

Это было то зерно, которое Курсуру отложила в голове, когда начала свою профессиональную карьеру. Она изучала экономику в Wharton, а затем три года проработала в McKinsey. Свой первый заход в предпринимательство она сделала, запустив стартап по подаркам.

«Это не пошло хорошо, и я совершила все классические ошибки, — говорит Курсуру. — Я думала о пивоте внутри сферы подарков, теперь, когда я усвоила несколько суровых уроков, но я также поняла, что меня на самом деле не так уж и волнует эта проблемная область».

После сворачивания подарочного стартапа Курсуру пошла работать в FundersClub — онлайн-площадку венчурного капитала — чтобы глубже понять, как работает технологическая компания. Накопив больше операционного опыта, она почувствовала, что готова снова попробовать себя в роли основателя.

Когда Курсуру начала вертеть в голове идею создания ещё одной компании, вся статистика из её ранних исследований системы защиты детей и опыт сестры с усыновлением быстро нахлынули обратно.

Составьте список проблем, которые волнуют вас больше всего на свете. Создавать компанию тяжело, и вам будет гораздо легче пройти через трудные периоды, если это то, чем вы по-настоящему увлечены.

Она нашла свою следующую стартап-идею — продукт, помогающий семьям с процессом усыновления. С самого начала Курсуру умела использовать ключевые связи в своей жизни. «К счастью, в подарочном стартапе я не привлекала деньги, а использовала большую часть своих сбережений из McKinsey, — говорит Курсуру. — В этот раз я знала, что хочу привлечь финансирование, и первое, что я сделала — подняла pre-seed в $350 000 от ангелов, с которыми меня свёл FundersClub. В это время я много говорила с семьями об их опыте усыновления, чтобы понять трудности, наняла друга в качестве инженерного консультанта, построила первую версию софта и запустилась с первыми несколькими семьями».

Вот как она описывает первую итерацию продукта: «Изначально мы построили нечто вроде TurboTax для того, чтобы стать приёмной/усыновляющей семьёй. Семьи могли подать заявку онлайн с телефона, заполнить документы, загрузить копии своих удостоверений личности и взаимодействовать со всеми, кому нужно заполнить бумаги в этом процессе», — говорит она.

В течение тех восьми месяцев Курсуру проходила процесс «свиданий с сооснователем» с несколькими людьми, но не ставила разработку на паузу, пока искала подходящего человека. «Мне дали совет: „Двигайся вперёд, и людей будет тянуть к тому, что ты делаешь“. Через восемь месяцев один из моих лучших друзей решил уйти из Google, чтобы присоединиться ко мне как сооснователю».

Следуя мантре «делай вещи, которые не масштабируются, на ранних этапах», Курсуру работала с семьями один на один, предоставляя индивидуальную клиентскую поддержку при заполнении каждой формы усыновления. Она уже провела за ручку 100 семей через процесс подачи заявки на усыновление к тому моменту, когда привлекла в 2015 году seed-раунд в $2 млн под руководством First Round.

Делай пивот жёстко и делай его рано

«В то время я думала, что всё идёт хорошо, — говорит Курсуру. — Но довольно скоро после привлечения seed-раунда рост вышел на плато. У нас не было повторяющихся клиентов, потому что люди обычно усыновляют один раз — максимум два. Кажется, у нас было около 20 семей в месяц, и было невероятно трудно удвоить этот рост до 40. Что не менее важно, мы поняли, что весь процесс контролируют государственные агентства, так что мы вели людей за руку через процесс, который на самом деле не контролировали, и поэтому почти не помогали».

«Я хотела сделать процесс усыновления для семей легче, поэтому изначально я разговаривала с ними об их опыте, но я не говорила с агентствами, которые были на другой стороне процесса. Пока мы помогали семьям ориентироваться в процессе усыновления, в конечном счёте продукт, который мы строили, не решал никаких проблем агентств», — говорит она.

Это был момент озарения для Курсуру в истории роста Binti, но он не дался даром. Осознав, что потребительский продукт — это не путь с самыми зелёными пастбищами, Курсуру пришлось оценить оставшиеся ресурсы и перегруппироваться, чтобы найти путь вперёд. Это означало, что трёх из шести членов её команды пришлось уволить.

«Затем я вошла в ещё более тяжёлый период неопределённости, — вспоминает Курсуру. — Мне стало интересно строить Binti, потому что я хотела решить эту невероятно сложную проблему — то, что дети остаются без семьи, что является фундаментальным для того, чтобы у них был справедливый шанс в жизни. Это было то, что меня глубоко волновало, и я не хотела бросать эту проблему, но я была расстроена, потому что я не решала её хорошо».

Сооснователи не должны избегать пивотов, даже если они порождают сложные разговоры — Курсуру предлагает, наоборот, идти им навстречу. Пивот может быть естественной точкой в жизни стартапа, чтобы заново свериться со всей командой — и особенно с сооснователем — чтобы убедиться, что вы одинаково смотрите на то, куда хотите вести компанию дальше.

«Каждый день я устраивала мозговые штурмы и придумывала разные идеи для Binti, — говорит Курсуру. — Я начала загораться идеей продукта для государственных агентств, но моя сооснователь была не так увлечена работой с государством. Однажды она попросила меня пойти прогуляться и сказала, что уходит из компании».

«Это было тяжело для нас обеих, потому что она одна из моих лучших подруг, и я хотела работать с ней в долгосрочной перспективе. Нам обеим было грустно, но мы просто не сходились во взглядах на то, куда хотим вести компанию. Она и сейчас остаётся моей близкой подругой, но это был очень тяжёлый момент и лично, и профессионально».

СБОРКА РАННЕГО ПРОДУКТА

Снова оказавшись в команде из одного человека, Курсуру взялась за дело и вернулась к чертёжной доске. «У меня всё ещё оставался миллион с seed-раунда, и я снизила себе зарплату до $30 тысяч в год, — говорит Курсуру. Она шутит, что это давало ей около 30 лет, чтобы понять, как сделать свой стартап работающим. — Я хотела сделать Binti неубиваемой».

Чтобы нащупать почву в мире социальной работы, Курсуру понимала, что ей нужно проконсультироваться с экспертами. Примерно в то же время Управление мэра Сан-Франциско по гражданским инновациям запустило программу Startup in Residence (STIR). Инициатива сводила технических специалистов с госслужащими, чтобы лучше понять, с какими проблемами сталкивается город, в надежде в итоге прийти к новым технологическим решениям, которые повысят эффективность работы правительства.

Курсуру ухватилась за эту возможность. Она связалась с сотрудником окружной команды защиты детей в Сан-Франциско, который сообщил ей, что они борются с нехваткой приёмных семей, и её пригласили четыре месяца сопровождать группу социальных работников в Агентстве социальных услуг Сан-Франциско. Её опыт в этих стенах оказался кладезем институциональных знаний и контактов, который стал фундаментом для следующей версии Binti.

«Я была бок о бок с социальными работниками, которые занимаются лицензированием семей, чтобы те могли стать приёмными родителями. Типичный день у них мог начинаться с визита к потенциальной приёмной семье, чтобы осмотреть дом на предмет безопасности и заполнить чек-лист по всему, что они видят во время визита. А заканчивали они день за своим столом, где у них была эта таблица, которую они называли „мастер-сеткой“. Это были 70 столбцов и 1000 строк, общие для пары десятков социальных работников, в которых отслеживался буквально каждый шаг процесса лицензирования семьи».

Впервые Курсуру удалось заглянуть за кулисы и увидеть технические препятствия, делавшие процесс усыновления и приёмного родительства менее эффективным. «Таблица не была актуальной и была настолько перегруженной, что социальным работникам было невозможно в ней ориентироваться. Вместо этого они прибегали к стикерам, наклеенным повсюду, и всевозможным ручным обходным путям», — говорит она.

Стало понятно, почему у семей был такой трудный опыт с процессом приёмного родительства и усыновления и почему он был таким медленным. Социальные работники пришли в эту профессию, потому что хотят помогать детям и семьям. Они очень старались, но у них не было инструментов, чтобы выполнять свою работу эффективно.

Курсуру не теряла времени. Она позвонила двум бывшим инженерам из первой итерации Binti и наняла их платными консультантами для Binti 2.0. Маленькая команда начала строить инструмент для социальных работников, которых она сопровождала, получая от них обратную связь в реальном времени.

«Мы заменили их огромную таблицу дашбордом, в который социальные работники могут зайти и в реальном времени увидеть, какие части заявки семьи завершили, чего не хватает и какие проверки сейчас в работе», — говорит Курсуру.

Цель состояла в том, чтобы построить продукт, который позволит одобрять больше приёмных и усыновляющих семей за более короткое время. «Социальные работники могут отслеживать, когда потенциальные приёмные семьи приходят на тренинги, а затем могут провести проверку безопасности дома прямо со своего телефона — всё в одной системе».

После долгого периода доработки, корректировок и экспериментов Binti переродилась. «В конце тех четырёх месяцев Сан-Франциско согласился стать нашим первым государственным клиентом. В тот момент я также попросила одного из двух инженеров, которые вернулись, стать моим новым сооснователем и CTO», — говорит Курсуру.

Советы по user research: каких распространённых ошибок избегать

Просто записаться на встречи с потенциальными клиентами недостаточно, чтобы получить жизнеспособное исследование пользователей. Дело в том, чтобы максимально использовать это время и получить как можно больше ценных инсайтов через продуманные вопросы. Для основателей, которым любопытно проводить собственные customer development исследования и глубже погружаться в незнакомую область, Курсуру описывает лучшие тактики, которые она освоила тяжёлым путём:

Ошибка №1: задавать наводящие вопросы: «Старайтесь не приходить на интервью с готовыми гипотезами. У меня была сильная гипотеза о том, что я хочу построить, и я задавала наводящие вопросы вроде „Звучит ли это как продукт, которым вы бы пользовались?“, чтобы подтвердить свои предположения», — говорит Курсуру. Вместо этого опирайтесь на открытые вопросы, такие как: «Если в следующем году у вас будет действительно успешный год, что это будет для вас значить?», «Какие барьеры мешают достижению тех целей, которые вы упомянули?» и «Какие самые раздражающие и трудоёмкие части вашей роли?». Ошибка №2: оставаться на слишком абстрактном уровне: «Нужно засучить рукава и спуститься в самые мелкие детали, — говорит Курсуру. — Я думаю, основатели (включая меня в первой части Binti) часто остаются слишком на высоком уровне в понимании процесса. Попросите клиентов провести вас через свой рабочий процесс и изучите его настолько глубоко, чтобы развить глубокую эмпатию к их роли и опыту. Нужно понимать его именно на этом уровне, чтобы оспаривать то, как вещи делаются, и предлагать новые способы».

Мы хотим, чтобы клиенты провели нас через свой рабочий процесс от начала до конца и углубились в каждую маленькую деталь. Что им мешает? Что работает хорошо? Какие есть барьеры?

ЗАПУСК

Хотя месяцы, проведённые в сопровождении социальных работников, отнимали уйму времени, которое можно было бы потратить на разработку с головой, усилия Курсуру стоили того — в течение восьми месяцев после создания нового продукта у Binti были контракты с 21 из 58 округов Калифорнии.

Но равномерный поток обратной связи от клиентов не прекратился после запуска продукта — Курсуру продолжала сверяться с пользователями по каждой новой функции, которую добавляла команда.

«В целом наши клиенты открыты к обратной связи, потому что социальная работа — это, как правило, обделённая вниманием для софта область, и не так много предпринимателей тратили время на то, чтобы их выслушать и спросить: „Как мы можем сделать вашу работу лучше?“», — говорит Курсуру.

Для основателей, решающих проблемы в нетехнических областях, поиск тех, кто хорошо разбирается в технологиях, окажется исключительно полезным — такие люди станут потенциальными дизайн-партнёрами или евангелистами бренда, говорит Курсуру.

«Из 14 социальных работников и двух руководителей в офисе, который я сопровождала, один человек был очень увлечён технологиями, — говорит Курсуру. — Она была технически подкована, использовала много софта в личной жизни и была расстроена тем, что нет инструментов, которые могли бы упростить её рабочий процесс. Она дала много хорошей обратной связи, и сейчас она, кстати, работает в Binti».

Убедитесь, что ваш продукт подойдёт не только одному клиенту

Ищите возможности создать хор разных голосов от пользователей, а не сосредотачиваться только на одном. Расширяя охват получаемой обратной связи, основатели могут избежать распространённой ловушки — создания чего-то слишком специализированного под нужды одной группы.

«Я хотела убедиться, что не строю продукт только для Сан-Франциско, — сказала Фелисия. — Поэтому в течение тех четырёх месяцев, что я сопровождала округ Сан-Франциско, я также проводила время с другими агентствами по всей стране. Большая часть государственного софта пишется на заказ, потому что вещи различаются от штата к штату и даже от округа к округу — но я не хотела строить кастомный софт».

Например, Курсуру посещала национальные конференции по защите детей и старалась пообщаться с людьми лично. «Я просто подходила к случайным людям. Они говорили мне, что они социальные работники во Флориде, а я говорила: „Отлично. Можем мы сесть и расписать ваш сквозной процесс документооборота?“»

Курсуру провела такие же разговоры по восьми разным штатам, что дало ей понимание того, где могут быть совпадения или похожие проблемы. «Я стала экспертом в том, что одинаково и что различается по стране, и мы делаем эти вещи настраиваемыми — это часть нашего секретного соуса», — говорит она.

Выход на рынок

Первоначальная go-to-market стратегия Курсуру состояла в том, чтобы использовать кредит доверия её клиентов и опираться на построенные отношения. С Сан-Франциско на борту в качестве якорного первого клиента и Rolodex'ом, полным социальных работников с восторженными отзывами о Binti, Курсуру смогла привлечь почти всех ранних клиентов через сарафанное радио. Продажные звонки начали идти как по маслу.

«Очень быстро стало понятно, что есть сильный спрос на то, что мы построили. Клиенты сильно загорались демо и быстро спрашивали о стоимости и о том, сколько времени займёт запуск, — говорит Курсуру. — Это был первый раз, когда я начала понимать, как ощущается customer pull. Первые пару лет, когда мы пытались продавать напрямую усыновляющим семьям, у нас не было pull».

Как понять, что вы близки к product-market fit? Если у вас его нет, ощущение, будто вы толкаете валун в гору, а если есть — вы гонитесь за валуном с горы вниз.

«Я по-настоящему ощутила эту разницу, — говорит она. — Первые пару лет мне казалось, что я запихиваю идею людям в глотку, а им всё равно. Но во второй раз я разговаривала с социальными работниками в Сан-Франциско и спрашивала: „Слушайте, вы знаете соседние округа, которым это могло бы быть интересно?“ И они отвечали: „Да, я знаю людей в Marin и Alameda и San Mateo, и я вас свяжу“».

Найти правильную цену

Следующая задача Курсуру — та, в которой счастливо оказывается лишь небольшое число основателей. Спрос на её продукт был высок, сколько же ей брать?

За советом она обратилась к старшему лидеру по pricing в Salesforce, который поделился их фреймворком для ранних продаж продукта. Его совет:

Посчитайте вместе с клиентом ценность, которую вы предоставляете, а затем берите для начала 10–20% от неё.

Чтобы измерить эту ценность, Курсуру села с сотрудниками офиса по защите детей в Сан-Франциско и просчитала все цифры. «Binti в конечном итоге давала ценность по ряду параметров, которые можно было перевести в экономию для округа, в дополнение к влиянию на детей. Мы посчитали, как именно Binti экономит деньги и каково долларовое выражение этого сэкономленного времени. Получив число, я спросила: „А что, если мы будем брать 10% от этого числа?“ Это было довольно близко к тому, чего они ожидали. Затем мы использовали это как формулу для других клиентов».

Когда ценообразование было настроено, Курсуру поняла, что пора расширять команду — хотя в этот раз была гораздо осторожнее. «Одной из ошибок в первой итерации Binti было то, что я слишком быстро нанимала», — говорит она. На самом деле, после пивота и начала работы над Binti 2.0 компания состояла только из Курсуру и её сооснователя до тех пор, пока они не достигли $500 тыс. ARR.

До того, как у вас есть product-market fit, это может быть отвлечением — рекрутировать, нанимать, онбордить и управлять людьми, когда вам стоит быть гиперсфокусированным на поиске product-market fit. Плюс, когда что-то не работает, вам приходится управлять не только своим собственным боевым духом, но и боевым духом всех остальных.

ПУТЬ ВПЕРЁД

История Курсуру показывает, что даже если основатели думают, что знают проблему, они всегда могут копнуть ещё глубже и найти другие ракурсы. Особенно для миссионерских стартапов вроде Binti обычно есть причина, по которой в этой проблемной области не было прогресса. То, что Курсуру нашла время понять глубокие процессы и сложности, с которыми её потенциальные клиенты сталкивались каждый день, стало главным ускорителем для неё — и хотя их ранние продукты сейчас имеют сильный product-market fit, Курсуру с командой продолжают использовать те же методы погружного user research, когда создают и запускают новые продукты.

Путь к product-market fit может занять годы, и даже когда он достигнут, впереди ещё долгое путешествие к масштабированию и операционному управлению компанией. У Курсуру был свой набор уникальных трудностей. Она сталкивалась с проблемами со здоровьем, наблюдала, как многолетние дружбы рушатся, и вынуждена была обходиться крайне ограниченными ресурсами. Её совет другим основателям — выделять пространство, чтобы заботиться о себе. «Берите хотя бы один полный выходной в неделю. В идеале — два, хотя я сама ещё не дошла до двух. Но я точно беру один день в неделю, и я думаю, это действительно важно, чтобы не нестись к выгоранию».

Стартапы — это очень тяжело, и вы будете попадать в низкие точки. Чтобы пройти через это, вам нужно по-настоящему глубоко переживать за проблему, которую вы решаете.