What to do when product growth stalls at andrewchen

Andrew Chen Archives

Архив Andrew Chen

What to do when product growth stalls

Что делать, когда рост продукта остановился

The crisis arrives slowly, then all at once
At first, everything seems rosy. The growth rate of a new product is spiking, and growing quickly, maybe even hundreds of percentage points a year. But weirdly, a year or two in, there’s some softness in the latest numbers. Maybe it’s seasonality, or maybe something else. But worryingly, it keeps slowing. First to 300% a year, then 200%. Then 100% – a mere doubling annually in a startup ecosystem that demands a much faster target. More features are planned, and some are even shipped. Eventually, there’s a back-to-back where things are completely flat. What starts as a slow boil – where the team has a well-planned roadmap and a big vision – becomes a sudden crisis. There are late evening phone calls and emergency sessions. Analytics dashboards are pulled and re-pulled, to figure out what’s going on. The team needs a new plan.

Кризис приходит медленно, а потом обрушивается сразу Поначалу всё кажется радужным. Темпы роста нового продукта взлетают и быстро увеличиваются — возможно, на сотни процентов в год. Но странным образом, через год-полтора в свежих цифрах появляется некоторая вялость. Может, это сезонность, а может, что-то ещё. Но тревожно то, что замедление продолжается. Сначала до 300% в год, потом до 200%. Потом до 100% — простое удвоение в экосистеме стартапов, которая требует куда более быстрых темпов. Планируется больше фич, некоторые даже выкатываются. В конце концов наступает пара кварталов подряд, когда всё совершенно плоско. То, что начиналось как медленное закипание — с хорошо продуманной дорожной картой и большим видением, — превращается во внезапный кризис. Появляются поздние вечерние звонки и экстренные совещания. Дашборды аналитики выгружают снова и снова, пытаясь понять, что происходит. Команде нужен новый план.

There’s a saying that no military plan survives first contact with the enemy, and similarly — no product roadmap survives first contact with stalled growth. Instead, a crisis ensues, and the entire roadmap has to be rewritten. Particularly for startups, where continual growth is life and death.

Есть поговорка, что ни один военный план не выдерживает первого контакта с противником, и точно так же — ни одна продуктовая дорожная карта не выдерживает первого контакта с остановившимся ростом. Вместо этого наступает кризис, и всю дорожную карту приходится переписывать. Особенно для стартапов, где непрерывный рост — это вопрос жизни и смерти.

When this crisis hits, the question is, what to do about it? How do you come up with a plan?

Когда этот кризис случается, вопрос в том — что с этим делать? Как составить план?

For better or worse, I’ve had this conversation with product managers and entrepreneurs many times over the years. The easy answer that people generally want to hear either falls into the camp of:

К лучшему или к худшему, я многократно вёл этот разговор с продакт-менеджерами и предпринимателями на протяжении многих лет. Простой ответ, который люди обычно хотят услышать, как правило, попадает в одну из категорий:

Эта следующая волшебная фича решит все наши проблемы с ростом — Продакт. Нам нужно больше тратить на маркетинг — Маркетолог. А вы не думали добавить больше AI? — Инвестор.

Don’t listen to these people :)

Не слушайте этих людей :)

Instead, I offer the idea that you can analyze growth stalls systematically. You can ask questions, gather data, and assess the stall to zero in on the problems that are driving the metrics downwards.

Вместо этого я предлагаю идею, что остановки роста можно анализировать систематически. Можно задавать вопросы, собирать данные и оценивать ситуацию, чтобы добраться до проблем, которые тянут метрики вниз.

Assessing the stall – starting with retention
First off, let me explain what’s happening during a growth stall. Yes, of course, it’s when a top-line number (like revenue or active users, or otherwise) stops growing. But what’s happening under the covers? At its core, a product stalls when its churn catches up with its customer acquisition.

Оценка остановки — начинаем с удержания Сначала позвольте объяснить, что происходит во время остановки роста. Да, конечно, это когда верхнеуровневый показатель (выручка, активные пользователи или другой) перестаёт расти. Но что происходит под капотом? По сути, продукт встаёт, когда его отток догоняет привлечение клиентов.

I encourage y’all reading the entire thing, but I’ve written about this in the past in the deck The Red Flags and Magic Numbers That Investors Look For, which shows this growth of the underlying dynamics:

Я призываю всех читателей ознакомиться полностью, но я уже писал об этом в презентации The Red Flags and Magic Numbers That Investors Look For, где показана динамика этого роста:

That is, a stall occurs when a product is churning enough users that it overpowers the counterforce – the product attracting new users and reactivating users (though this latter term is less important for startups). This happens because typically churn happens to a % of the user base, as anyone who’s seen cohort retention curves knows. But unfortunately, new customer growth channels tend to be fairly linear — most marketing channels don’t scale up as the user base scales up, and even the channels that do, like viral marketing, eventually saturate and slow down. All while churn continues to creep up over time as a percentage.

То есть остановка происходит, когда продукт теряет достаточно пользователей, чтобы это пересилило встречную силу — привлечение новых пользователей и реактивацию старых (хотя последнее менее важно для стартапов). Это случается потому, что обычно отток приходится на % от пользовательской базы, как знает любой, кто видел когортные кривые удержания. Но, к сожалению, каналы привлечения новых клиентов обычно линейны — большинство маркетинговых каналов не масштабируются вместе с ростом базы, и даже те, что масштабируются, например виральный маркетинг, в конце концов насыщаются и замедляются. И всё это пока отток в процентном выражении продолжает потихоньку расти.

Because of these dynamics, I start by asking questions about retention to establish a baseline.

Из-за этой динамики я начинаю с вопросов про удержание, чтобы установить базовый уровень.

These questions are just a starting point, because once you ask them, the question is — what do you do with the answers?

Эти вопросы — лишь отправная точка, потому что после того, как вы их зададите, встаёт вопрос — что делать с ответами?

Какие у продукта D1/D7/D30? (если потребительский) Как они сравниваются с другими продуктами в категории? Если это рабочий продукт — сколько дней в неделю с ним взаимодействует типичный пользователь? (Это Power User Curve.) Активны ли и вовлечены ли люди настолько, насколько вы ожидаете? Если продукт ежедневного использования, отражает ли это соотношение DAU/MAU?

There are many benchmarks out there for all the product categories, but as a very rough guideline, you need a D1/D7/D30 of 60/30/15% to be at respectable numbers for a social app. You need DAU/MAU over 20%, and if subscription based, you want churn <5% if SMB (and free acquisition). There are equivalent numbers for net revenue retention, session lengths, and lots of other metrics too.

Существует множество бенчмарков для всех продуктовых категорий, но как очень грубый ориентир: для социального приложения нужны D1/D7/D30 на уровне 60/30/15%, чтобы выглядеть прилично. Нужно DAU/MAU выше 20%, а если модель подписочная — хочется churn < 5% для SMB (и бесплатного привлечения). Аналогичные числа существуют для net revenue retention, длительности сессий и множества других метрик.

A marketplace company might look at a different set of metrics. Often the demand side can have heavy churn, but the supply side should retain well (>50% YoY). An enterprise SaaS product would have its own set of metrics. It’s important to benchmark, to see if there are successful products with similar metrics that have gotten to scale. If you have similar numbers, then probably these underlying retention metrics are not the problem.

Marketplace-компания может смотреть на другой набор метрик. Часто у стороны спроса бывает большой отток, а сторона предложения должна удерживаться хорошо (>50% год к году). У enterprise SaaS-продукта свой набор метрик. Важно делать бенчмаркинг, чтобы увидеть, есть ли успешные продукты с похожими показателями, которые дошли до масштаба. Если у вас похожие числа, то, вероятно, эти базовые метрики удержания не являются проблемой.

Let’s look there first, but understand that you might find a devastating truth.

Посмотрим туда сначала, но будьте готовы обнаружить разрушительную правду.

Admit it when people don’t want your product
There’s an ugly truth that when most products are put under a microscope, most of them simply don’t have the retention to sustain growth over time — this is “pouring water into a leaky bucket.” A slow growth rate is inevitable because products start at a mega disadvantage of needing to replace all their existing users who churn, in addition to building new marketing channels that grow the overall number significantly.

Признайтесь, когда людям не нужен ваш продукт Существует уродливая правда: когда большинство продуктов кладут под микроскоп, у большинства из них просто нет удержания, достаточного для устойчивого роста — это «налить воду в дырявое ведро». Медленный рост неизбежен, потому что продукты стартуют с гигантского недостатка: им нужно замещать всех существующих пользователей, которые отваливаются, плюс выстраивать новые маркетинговые каналы, которые значительно увеличивают общее число.

But “my product is not retaining” is also sometimes a fancy phrase for “people don’t want to use my product.” I say this because it’s a blunt way of stating what’s often true – that a new product is too experimental, too unpolished, or so poorly positioned, or underdeveloped, that no one wants to use it. I think this was especially a problem in the Web 2.0 days when folks would combine their favorite random set of product mechanics — disappearing text messages sent to strangers near you, but you can only reply with a video — and launch them as the latest app (Disappr! – gotta love those 2010 app names). When people don’t want your product, no amount of new customer acquisition is going to solve that. Yes, you can sometimes generate very fast growth rates for a few weeks or months, but eventually, it catches up to you. And then the product stalls, per the graph above.

Но «мой продукт не удерживает» — это иногда вычурная формулировка для «людям не хочется пользоваться моим продуктом». Я говорю так, потому что это прямой способ описать то, что часто верно: новый продукт слишком экспериментальный, слишком сырой, плохо позиционирован или недоработан настолько, что никто не хочет им пользоваться. Думаю, это было особенно проблемой в эпоху Web 2.0, когда люди комбинировали свой любимый случайный набор продуктовых механик — исчезающие текстовые сообщения, отправляемые незнакомцам поблизости, но отвечать можно только видео — и запускали их как очередное приложение (Disappr! — обожаю эти названия приложений 2010-х). Когда людям не нужен ваш продукт, никакое привлечение новых клиентов это не решит. Да, иногда можно выжать очень быстрые темпы роста на несколько недель или месяцев, но в конце концов это вас догоняет. И тогда продукт встаёт, как на графике выше.

Instead, when initial product/market fit is low (yes, another fancy way to say people don’t get it), I usually recommend the exercise of positioning more closely to existing product categories. As I argue in Zero to Product/Market Fit, any founder can instantly get to product/market fit by simply going after an existing category — of course, we all know how to build and design a coffee cup such that there’s product/market fit. You incur other problems, of course, such as competitive differentiation, but if you combine a well-known product category with innovation, and picking at the right time and place in the innovation cycle, it can work.

Вместо этого, когда изначальный product/market fit слабый (да, ещё один вычурный способ сказать, что люди не понимают, что это), я обычно рекомендую упражнение по позиционированию ближе к существующим продуктовым категориям. Как я утверждаю в Zero to Product/Market Fit, любой основатель может мгновенно прийти к product/market fit, просто пойдя в существующую категорию — конечно, мы все знаем, как построить и спроектировать кофейную чашку, у которой есть product/market fit. У вас, конечно, возникают другие проблемы — например, конкурентная дифференциация, — но если вы соедините хорошо известную продуктовую категорию с инновацией и выберете правильное время и место в инновационном цикле, это может сработать.

There are major questions to ask here:

Здесь нужно задать важные вопросы:

Есть ли у моего продукта чёткий, успешный конкурент? Есть ли там вообще что-то? (И есть ли у меня сильная дифференциация?) Когда я прошу людей описать мой продукт своими словами — без жаргона — что они говорят? Когда я спрашиваю людей во время пользовательских тестов, какие люди могли бы пользоваться продуктом и чем бы они пользовались вместо него, имеют ли ответы смысл? Действительно ли людям нравится мой продукт или они просто вежливы со мной? И знаменитый вопрос — это болеутоляющее или витамин? Есть ли какие-то известные продуктовые категории, против которых я мог бы позиционироваться? Есть ли способ протестировать это позиционирование в пользовательских тестах или иначе? Виноват ли в моём росте дрянной retention? Или мне нужно лучшее привлечение?

When retention sucks, but you haven’t growth hacked yet
What if retention sucks, but you haven’t added email notifications yet? What if you can just do a big marketing push, and that might spike the numbers? I can tell you as someone who has seen many underlying metrics for a wide variety of products, moving the retention number is the very hardest thing to move. Usually, the initial numbers are a ceiling, and it only goes down from there. So if your numbers are bad, don’t think that adding notification emails will solve it.

Когда удержание плохое, но вы ещё не делали growth hacking А что если удержание плохое, но вы ещё не добавили email-уведомления? Что если просто сделать большой маркетинговый рывок и это подбросит цифры? Могу сказать как человек, видевший базовые метрики самых разных продуктов: сдвинуть число удержания — самое сложное. Обычно начальные цифры — это потолок, и дальше всё только идёт вниз. Так что если у вас плохие цифры, не думайте, что добавление уведомлений их вылечит.

There is a very very narrow set of situations where I will take this back:

Есть очень и очень узкий набор ситуаций, где я возьму свои слова обратно:

First, long-term retention is often most improved by better initial user activation. A few years ago, in Losing 80% of mobile users is normal, and why the best apps do better, I show that the biggest difference in the retention curves of the best apps and mildly good apps wasn’t as much in their long-term retention curves, as much as their ability to get the numbers in the first 7 days up higher than others. So I often will ask the question to product leaders- what differentiates someone who’s activated versus not, in your product? What % of users become activated? And how do you make that 100%?

Во-первых, долгосрочное удержание часто лучше всего улучшается через более качественную начальную активацию пользователя. Несколько лет назад в Losing 80% of mobile users is normal, and why the best apps do better я показал, что главное различие между кривыми удержания лучших приложений и просто неплохих — не столько в долгосрочной части, сколько в способности поднять показатели первых 7 дней выше, чем у других. Поэтому я часто задаю продуктовым лидерам вопрос: что отличает того, кто активировался, от того, кто нет, в вашем продукте? Какой % пользователей становится активированным? И как сделать это 100%?

Second, there’s a narrow class of products that have network effects — social apps, workplace collaboration tools, dating apps, marketplaces, etc — and they will often have a “smile curve” when retention goes up as time passes, and the network fills in. I wrote a whole book about this so I won’t belabor the point, but the main point is, if a product is more useful when more of your friends (or colleagues) are using it, then retention will naturally float up as the product grows. Thus, a product that has poor retention in the early days might just need more network density. For these situations, I might suggest the team do a completely manual, hands-on build of a network — launching at a high school or a single office — and measure retention there. Sometimes it’s much higher, which means there’s a there there, and the product just needs to be launched in a network-by-network manner as some of the great companies have done via college campuses, cities, workplaces, or otherwise.

Во-вторых, существует узкий класс продуктов с сетевыми эффектами — социальные приложения, инструменты для совместной работы, дейтинговые приложения, маркетплейсы и т. д. — у них часто бывает «улыбающаяся кривая», когда удержание растёт со временем, по мере того как сеть заполняется. Я написал об этом целую книгу, так что не буду повторяться, но главная мысль: если продукт становится полезнее, когда им пользуется больше ваших друзей (или коллег), то удержание естественно подрастёт по мере роста продукта. Поэтому продукту с плохим удержанием в ранние дни может быть нужна просто большая плотность сети. Для таких ситуаций я могу посоветовать команде сделать полностью ручную, hands-on сборку сети — запуститься в одной школе или одном офисе — и измерить удержание там. Иногда оно намного выше, что означает: там что-то есть, и продукт просто нужно запускать по сетям, как это делали великие компании через университетские кампусы, города, рабочие места и прочее.

Whatever you do, don’t fall for the idea that you can fix your retention by simply adding features:

Что бы вы ни делали, не попадайтесь на идею, что вы можете починить удержание, просто добавляя фичи:

The Next Feature Fallacy: the fallacy that the next feature you add will suddenly make people want to use the entire product. -@bokardo

The Next Feature Fallacy: заблуждение, что следующая фича, которую вы добавите, внезапно заставит людей пользоваться всем продуктом. — @bokardo

There’s a longer explanation of the idea here, but the TLDR is that when you add features that engage hardcore users, that’s going to be such a small % when in reality you need to stem the bleed in D1/D2/…D7. That is, in the activation step of the product. If you get 10% of your hardcore users to engage more deeply, the reality is that it won’t move the needle enough mathematically to lift your entire retention curve. This means that you need to listen to the “silent majority” of users who churn, rather than the core users who stay and are highly vocal.

Есть более развёрнутое объяснение этой идеи, но TL;DR такой: когда вы добавляете фичи, вовлекающие хардкорных пользователей, они составляют такой маленький %, что в реальности вам нужно остановить кровотечение на D1/D2/…D7. То есть на шаге активации продукта. Если вы заставите 10% хардкорных пользователей вовлекаться глубже, реальность такова, что математически это не сдвинет иглу достаточно, чтобы поднять всю кривую удержания. Это означает, что нужно слушать «молчаливое большинство» пользователей, которые отваливаются, а не ядро, которое остаётся и громко высказывается.

Thus, I’d ask myself the following questions:

Поэтому я бы задал себе такие вопросы:

Каково моё удержание? Рассчитываю ли я на способность сдвинуть метрики далеко за разумные пределы? (Можно поднять на 20%, но, вероятно, не на 100%.) Не ставлю ли я всё на какую-то продуктовую магию, нужную хардкорным пользователям? Или я работаю над тем, что заставляет новичков быстрее полюбить продукт? Находится ли мой продукт в категории, где сетевые эффекты могут существенно нарастить удержание? Разумно ли так думать?

Top of funnel
It makes me happy when I see strong retention numbers with a flat growth curve. Funny enough, I consider this a very good thing. The history of fixing these situations is much better, and the approach is usually quite simple: Find more marketing channels, and scale existing ones. And if you can, find a self-repeating growth loop where users sign up for your product, use it, and then help generate more signups over time.

Верх воронки Меня радует, когда я вижу сильные показатели удержания при плоской кривой роста. Как ни странно, я считаю это очень хорошим знаком. История лечения таких ситуаций гораздо лучше, и подход обычно довольно прост: найти больше маркетинговых каналов и масштабировать существующие. И если получится — найти самовоспроизводящийся growth loop, в котором пользователи регистрируются в продукте, пользуются им и затем со временем помогают генерировать новые регистрации.

Just avoid the random lightning strikes. This could be from tech news coverage, a viral TikTok video, or a one-time email blast. You feel good for a moment, and when the excitement (and growth curve) dies down, then the crisis begins. It might be a fine way to solve a cold start problem or to get your first few hundred users. But it’s not a real growth strategy and leads to a product that’s lurching from crisis to crisis. Instead, the focus needs to be on repeatability, particularly once retention is established.

Просто избегайте случайных молний. Это может быть упоминание в техноСМИ, виральное видео в TikTok или разовая email-рассылка. Какое-то мгновение чувствуете себя хорошо, а когда возбуждение (и кривая роста) спадает — начинается кризис. Это нормальный способ решить cold start problem или набрать первые несколько сотен пользователей. Но это не настоящая стратегия роста, и она ведёт к продукту, который мечется от кризиса к кризису. Вместо этого фокус должен быть на повторяемости, особенно после того, как удержание установилось.

The easiest way to find a repeatable strategy is by simply fast-following other companies in your space. Finding and scaling marketing channels is typically pretty easy. If they are doing paid marketing, then go into those channels and test for CAC and measure payback periods. If they are marketing via Twitch creators or Instagram influencers, try that too. This method of simply experimenting and copying the competition goes a long way and often leads to success.

Самый простой способ найти повторяемую стратегию — просто быстро повторить за другими компаниями в вашем пространстве. Найти и масштабировать маркетинговые каналы обычно довольно просто. Если они делают платный маркетинг — зайдите в те же каналы и тестируйте CAC и сроки окупаемости. Если они продвигаются через Twitch-креаторов или Instagram-инфлюенсеров — попробуйте и это. Метод просто экспериментировать и копировать конкурентов сильно работает и часто ведёт к успеху.

Testing marketing channels, alongside ad creatives and call-to-actions, requires an entrepreneurial spirit. There’s a huge advantage to testing a lot of different ideas, creatives, and landing pages and experimenting with messaging.

Тестирование маркетинговых каналов вместе с креативами рекламы и call-to-action требует предпринимательского духа. Большое преимущество — тестировать много разных идей, креативов и лендингов и экспериментировать с месседжингом.

Growth loops scale and scale

Growth loops масштабируются и масштабируются

Figuring out a growth loop is even more powerful. The idea here is that the loop helps attract users, who take actions that attract even more users, and so on. Thus a product with 10,000 users will grow quickly, but when it hits 1M actives, it can go even faster. This means user acquisition is a function of the size of the user base, and thus, it will keep up with the churn curve that’s stalking just behind it.

Найти growth loop ещё мощнее. Идея в том, что петля помогает привлекать пользователей, которые совершают действия, привлекающие ещё больше пользователей, и так далее. Таким образом продукт с 10 000 пользователей будет расти быстро, но когда он достигнет 1M активных, может пойти ещё быстрее. Это означает, что привлечение пользователей становится функцией от размера базы и поэтому будет успевать за кривой оттока, которая идёт по пятам.

I have a few examples in my Magic Numbers deck, where I illustrate these as some of the classic and ideal growth loops:

У меня есть несколько примеров в моей Magic Numbers deck, где я иллюстрирую их как классические и идеальные growth loops:

Above: Viral loops are important because they are extremely scalable, free, and don’t require a formal partnership. This is based on users directly or indirectly sharing a product with their friends/colleagues, and having that loop repeat itself.

Выше: Виральные петли важны, потому что они чрезвычайно масштабируемы, бесплатны и не требуют формального партнёрства. Они основаны на том, что пользователи прямо или косвенно делятся продуктом с друзьями/коллегами, и эта петля повторяется.

Above: A product like Yelp or Houzz fundamentally is a UGC SEO driven loop. New users find content through Google, a small % of them generate more content, which then gets indexed by Google, and then the loop repeats. Reddit is also like this. So is Glassdoor. And so on.

Выше: Продукт вроде Yelp или Houzz по своей сути работает на UGC SEO-петле. Новые пользователи находят контент через Google, небольшой их % генерирует ещё контент, который потом индексируется Google, и петля повторяется. Reddit устроен так же. И Glassdoor. И так далее.

The process of figuring out these growth loops is not an easy task- it’s a form of product-led growth that requires an understanding of marketing, product, and sometimes growth hacking the underlying platforms/APIs to get a leg up (as Zynga did on Facebook, and Paypal did on eBay). But it’s very powerful when done well.

Процесс выявления этих growth loops — задача непростая: это форма product-led growth, требующая понимания маркетинга, продукта, а иногда и growth hacking базовых платформ/API для получения преимущества (как это делала Zynga на Facebook, а PayPal на eBay). Но когда сделано хорошо — это очень мощно.

Polish your the UX flows that matter to growth — signup, inviting, payment — and ignore your hardcore user features
For teams that are focused on growth, it’s uncomfortable but necessary to ignore your best users and instead focus on UX targeted at users who may not be vocal at all. If you can polish your new user flow, then you can often make 20-50% gains to conversion, which then fall straight into the bottom line (whether that’s revenue or an active users count). When you polish your friend invite flows or referral flows, then you might get 20% of users to invite 100% more of their friends. And then that larger group of invitees will invite each more friends, and so on, with a larger viral factor. This is why when I assess product UX, I tend to focus on the less sexy stuff: Signup flows, invitations/referrals, and payment. And even surface areas like the lost password flow, which is for larger products, often block engaged users from getting back into their accounts.

Полируйте те UX-флоу, которые важны для роста — регистрацию, приглашения, оплату — и игнорируйте фичи для хардкорных пользователей Командам, сфокусированным на росте, некомфортно, но необходимо игнорировать своих лучших пользователей и вместо этого фокусироваться на UX, нацеленном на тех, кто, возможно, вообще не подаёт голоса. Если вы отполируете флоу для новых пользователей, то часто можете получить 20-50% прироста конверсии, которые прямо упадут в нижнюю строку (будь то выручка или счётчик активных пользователей). Когда вы полируете флоу приглашения друзей или реферальные флоу, можно добиться того, что 20% пользователей будут приглашать на 100% больше своих друзей. И затем эта большая группа приглашённых будет приглашать ещё больше друзей и так далее, с большим виральным коэффициентом. Поэтому, оценивая UX продукта, я склонен фокусироваться на менее эффектных вещах: флоу регистрации, приглашения/рефералы и оплата. И даже такие поверхности, как флоу восстановления забытого пароля, который в крупных продуктах часто блокирует вовлечённым пользователям возврат в свои аккаунты.

Unfortunately, this is a product surface area that isn’t considered particularly sexy. If you’re at a large company, you may not get promoted to the next level of PM for delivering this type of project. In these settings, PMs are often rewarded more often for coordinating massive cross-functional projects than to move the needle on growth, by simply testing dozens of variations of signup flows.

К сожалению, эта продуктовая область считается не особо эффектной. Если вы в большой компании, вас, возможно, не повысят до следующего уровня PM за такого рода проекты. В таких условиях PM-ов чаще награждают за координацию массивных кросс-функциональных проектов, чем за то, что они сдвинули иглу роста, просто протестировав десятки вариаций флоу регистрации.

And yet, this is often what matters!

И всё же часто именно это и имеет значение!

There are a couple of key things I’ll often assess when looking at these growth-critical user flows:

Есть пара ключевых вещей, которые я часто оцениваю, глядя на эти критичные для роста пользовательские флоу:

Понятны ли value props, броские ли заголовки, создают ли они срочность для пользователя? Все ли критичные элементы — кнопки, поля форм и т. д. — выше первого скролла? Удалены ли посторонние ссылки, чтобы не отвлекать пользователя, или хотя бы перенесены ниже? Вместо того чтобы просить пользователей скроллить — можно ли превратить контент в видео, анимированный GIF или слайдшоу? Как это выглядит на десктопе по сравнению с мобильным? Если процесс регистрации многошаговый — можно ли часть шагов пропустить сейчас и сделать позже? Правильный ли порядок регистрации? Можно ли вынести магический момент вперёд, вместо того чтобы заставлять людей заполнять форму за формой? Есть ли критичные запросы — получение карты, просьба пригласить друзей, — которые стоит запечь в первые несколько шагов флоу регистрации? Активирует ли флоу регистрации людей корректно? Стоит ли «принудительно» активировать пользователя через обязательные шаги регистрации? … и так далее

For new user flows, I try to get more users that hit the landing page to ultimately become activated users. I use tons of A/B testing and experiments in messaging to make this happen. For invite flows, I often try to stick them to the end of sessions so that users repeatedly see them as they engage the product. Maybe they create content, and you ask them if they want to share their newly created content with friends/coworkers. Do that every time, and you’ll be generating viral factor as you go, rather than just at the beginning. Payment is similarly important for products that focus on paid marketing to grow. The earlier you harvest purchase intent — often in the signup flow — the more you can plow that money into growth programs.

Для флоу новых пользователей я стараюсь добиться, чтобы больше пользователей, попавших на лендинг, в итоге становились активированными. Я использую тонны A/B-тестов и экспериментов с месседжингом, чтобы этого достичь. Для флоу приглашений я часто стараюсь приклеить их к концу сессий, чтобы пользователи постоянно их видели, взаимодействуя с продуктом. Может, они создают контент — и вы спрашиваете, не хотят ли они поделиться только что созданным контентом с друзьями/коллегами. Делайте это каждый раз — и вы будете генерировать виральный коэффициент по ходу дела, а не только в начале. Оплата столь же важна для продуктов, которые опираются на платный маркетинг. Чем раньше вы собираете намерение купить — часто прямо во флоу регистрации, — тем больше денег можете вкачать обратно в программы роста.

There are these flows and more, and they are the unsexy product features that drive growth.

Есть эти флоу и другие — это те самые неэффектные продуктовые фичи, которые двигают рост.

Some final thoughts
Even great products stall growth. Famously, Facebook grew in its early years to take over colleges, but then saw a stall as saturation effects took over, and the product needed to be expanded past universities. Then there was another period of flatness, just before they expanded internationally. And another, before mobile. The same was true for Dropbox in its early years, as it saw a spike on Digg and Hacker News, but it needed a referral system and shared folders to push it to the next level. And in recent years, TikTok stalled as a platform for dance videos before it was acquired, and a very large paid marketing effort helped push it over the top based on building out a massive library of content.

Несколько финальных мыслей Даже великие продукты переживают остановку роста. Известно, что Facebook в ранние годы рос, захватывая колледжи, но затем застрял из-за эффектов насыщения, и продукт пришлось расширять за пределы университетов. Потом был ещё один период плоскости, прямо перед международной экспансией. И ещё один — перед мобильной. То же было с Dropbox в его ранние годы — он поймал всплеск на Digg и Hacker News, но ему понадобилась реферальная система и общие папки, чтобы выйти на следующий уровень. А в последние годы TikTok застрял как платформа для танцевальных видео перед тем, как его поглотили, и очень крупные усилия в платном маркетинге помогли его подтолкнуть наверх за счёт построения огромной библиотеки контента.

These stories are common because successful products inevitably saturate a market, or need to jump from one acquisition channel to another, or any number of problems. When this crisis happens, it’s easy and reflexive to simply try to spend more on marketing. Or to try to develop more features. Or some other simplistic rule like that, sometimes based on the natural ability and interests of the product team.

Эти истории распространены, потому что успешные продукты неизбежно насыщают рынок, или им нужно прыгнуть из одного канала привлечения в другой, или возникает множество других проблем. Когда наступает этот кризис, легко и рефлекторно просто пытаться больше тратить на маркетинг. Или пытаться разработать больше фич. Или ещё какое-то упрощённое правило в этом духе, иногда основанное на природных способностях и интересах продуктовой команды.

Keep yourself from doing that.

Удержитесь от этого.

Instead, consider that every stalled growth curve has its idiosyncratic issues. Sometimes it’s poor activation. Sometimes the novelty has worn off. Or perhaps the product is seasonal, or a marketing channel has been saturated. For better or worse, finding the levers to correct the stall requires patience, analytical abilities, and deep customer empathy. It’s hard, and every stalled product has its own story. But to identify the problem, fix it, and see the graph return to its previous glory — well, that’s just an amazing thing.

Вместо этого учтите, что у каждой остановившейся кривой роста свои идиосинкразические проблемы. Иногда это плохая активация. Иногда новизна выветрилась. А может, продукт сезонный, или маркетинговый канал насыщен. К лучшему или к худшему, поиск рычагов, чтобы исправить остановку, требует терпения, аналитических способностей и глубокой клиентской эмпатии. Это сложно, и у каждого остановившегося продукта своя история. Но идентифицировать проблему, починить её и увидеть, как график возвращается к былой славе, — это просто потрясающая вещь.

I write a high-quality, weekly newsletter covering what's happening in Silicon Valley, focused on startups, marketing, and mobile.

Я веду качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапы, маркетинг и мобайл.

Views expressed in “content” (including posts, podcasts, videos) linked on this website or posted in social media and other platforms (collectively, “content distribution outlets”) are my own and are not the views of AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. AH Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell -- or a solicitation of an offer to buy -- any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.

Мнения, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ссылается этот сайт или который размещён в социальных сетях и других платформах (совместно — «каналы распространения контента»), являются моими и не являются мнением AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Securities and Exchange Commission. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает каких-либо особых навыков или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг и не могут использоваться или учитываться при оценке достоинств любых инвестиций.

The content should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources. While taken from sources believed to be reliable, I have not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. The content speaks only as of the date indicated.

Контент не следует толковать или использовать каким-либо образом как инвестиционный, юридический, налоговый или иной совет. Вам следует консультироваться с собственными советниками по юридическим, бизнес-, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любых инвестиций. Любые проекции, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Любые приведённые здесь графики предназначены только для информационных целей, и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Часть содержащейся здесь информации получена из сторонних источников. Хотя они взяты из источников, считающихся надёжными, я не проводил независимой верификации такой информации и не делаю заявлений о её сохраняющейся точности или уместности для конкретной ситуации. Контент действителен только на указанную дату.

Under no circumstances should any posts or other information provided on this website -- or on associated content distribution outlets -- be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles -- which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters. There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available at https://a16z.com/investments/. Excluded from this list are investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets. Past results of Andreessen Horowitz’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.

Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, размещённая на этом сайте — или связанных каналах распространения контента, — не должны толковаться как предложение о покупке или продаже каких-либо ценных бумаг или долей в любом объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Это также не следует толковать как предложение об оказании инвестиционно-консультационных услуг; предложение об инвестировании в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов предложения конкретных объединённых инвестиционных инструментов — которые следует прочитать полностью и только тем, кто, помимо прочих требований, удовлетворяет определённым квалификациям по федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, в целом считаются способными оценить достоинства и риски потенциальных инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты, а инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любые инвестиции в инструмент, управляемый a16z, сопряжены с высокой степенью риска, включая риск потери всей инвестированной суммы. Любые упомянутые, приведённые или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструменты, управляемые a16z, и не может быть гарантий, что инвестиции будут прибыльными или что иные инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь сходные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, по которым эмитент не дал разрешения a16z раскрывать их публично, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно указывают на будущие результаты. Дополнительную важную информацию см. на https://a16z.com/disclosures.

Follow @andrewchen

Подписаться на @andrewchen

About

Об авторе

Andrew Chen is a partner at Andreessen Horowitz, where he invests in games, AR/VR, metaverse, and consumer tech startups. He is the author of The Cold Start Problem, a book on starting and growing new startups via network effects. He resides in Venice, California (more)

Andrew Chen — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и развитии новых стартапов через сетевые эффекты. Живёт в Венис, Калифорния (подробнее)

Sitemap

Карта сайта