What to do when product growth stalls at andrewchen

Архив Andrew Chen

Что делать, когда рост продукта остановился

Кризис приходит медленно, а потом обрушивается сразу Поначалу всё кажется радужным. Темпы роста нового продукта взлетают и быстро увеличиваются — возможно, на сотни процентов в год. Но странным образом, через год-полтора в свежих цифрах появляется некоторая вялость. Может, это сезонность, а может, что-то ещё. Но тревожно то, что замедление продолжается. Сначала до 300% в год, потом до 200%. Потом до 100% — простое удвоение в экосистеме стартапов, которая требует куда более быстрых темпов. Планируется больше фич, некоторые даже выкатываются. В конце концов наступает пара кварталов подряд, когда всё совершенно плоско. То, что начиналось как медленное закипание — с хорошо продуманной дорожной картой и большим видением, — превращается во внезапный кризис. Появляются поздние вечерние звонки и экстренные совещания. Дашборды аналитики выгружают снова и снова, пытаясь понять, что происходит. Команде нужен новый план.

Есть поговорка, что ни один военный план не выдерживает первого контакта с противником, и точно так же — ни одна продуктовая дорожная карта не выдерживает первого контакта с остановившимся ростом. Вместо этого наступает кризис, и всю дорожную карту приходится переписывать. Особенно для стартапов, где непрерывный рост — это вопрос жизни и смерти.

Когда этот кризис случается, вопрос в том — что с этим делать? Как составить план?

К лучшему или к худшему, я многократно вёл этот разговор с продакт-менеджерами и предпринимателями на протяжении многих лет. Простой ответ, который люди обычно хотят услышать, как правило, попадает в одну из категорий:

Эта следующая волшебная фича решит все наши проблемы с ростом — Продакт. Нам нужно больше тратить на маркетинг — Маркетолог. А вы не думали добавить больше AI? — Инвестор.

Не слушайте этих людей :)

Вместо этого я предлагаю идею, что остановки роста можно анализировать систематически. Можно задавать вопросы, собирать данные и оценивать ситуацию, чтобы добраться до проблем, которые тянут метрики вниз.

Оценка остановки — начинаем с удержания Сначала позвольте объяснить, что происходит во время остановки роста. Да, конечно, это когда верхнеуровневый показатель (выручка, активные пользователи или другой) перестаёт расти. Но что происходит под капотом? По сути, продукт встаёт, когда его отток догоняет привлечение клиентов.

Я призываю всех читателей ознакомиться полностью, но я уже писал об этом в презентации The Red Flags and Magic Numbers That Investors Look For, где показана динамика этого роста:

То есть остановка происходит, когда продукт теряет достаточно пользователей, чтобы это пересилило встречную силу — привлечение новых пользователей и реактивацию старых (хотя последнее менее важно для стартапов). Это случается потому, что обычно отток приходится на % от пользовательской базы, как знает любой, кто видел когортные кривые удержания. Но, к сожалению, каналы привлечения новых клиентов обычно линейны — большинство маркетинговых каналов не масштабируются вместе с ростом базы, и даже те, что масштабируются, например виральный маркетинг, в конце концов насыщаются и замедляются. И всё это пока отток в процентном выражении продолжает потихоньку расти.

Из-за этой динамики я начинаю с вопросов про удержание, чтобы установить базовый уровень.

Эти вопросы — лишь отправная точка, потому что после того, как вы их зададите, встаёт вопрос — что делать с ответами?

Какие у продукта D1/D7/D30? (если потребительский) Как они сравниваются с другими продуктами в категории? Если это рабочий продукт — сколько дней в неделю с ним взаимодействует типичный пользователь? (Это Power User Curve.) Активны ли и вовлечены ли люди настолько, насколько вы ожидаете? Если продукт ежедневного использования, отражает ли это соотношение DAU/MAU?

Существует множество бенчмарков для всех продуктовых категорий, но как очень грубый ориентир: для социального приложения нужны D1/D7/D30 на уровне 60/30/15%, чтобы выглядеть прилично. Нужно DAU/MAU выше 20%, а если модель подписочная — хочется churn < 5% для SMB (и бесплатного привлечения). Аналогичные числа существуют для net revenue retention, длительности сессий и множества других метрик.

Marketplace-компания может смотреть на другой набор метрик. Часто у стороны спроса бывает большой отток, а сторона предложения должна удерживаться хорошо (>50% год к году). У enterprise SaaS-продукта свой набор метрик. Важно делать бенчмаркинг, чтобы увидеть, есть ли успешные продукты с похожими показателями, которые дошли до масштаба. Если у вас похожие числа, то, вероятно, эти базовые метрики удержания не являются проблемой.

Посмотрим туда сначала, но будьте готовы обнаружить разрушительную правду.

Признайтесь, когда людям не нужен ваш продукт Существует уродливая правда: когда большинство продуктов кладут под микроскоп, у большинства из них просто нет удержания, достаточного для устойчивого роста — это «налить воду в дырявое ведро». Медленный рост неизбежен, потому что продукты стартуют с гигантского недостатка: им нужно замещать всех существующих пользователей, которые отваливаются, плюс выстраивать новые маркетинговые каналы, которые значительно увеличивают общее число.

Но «мой продукт не удерживает» — это иногда вычурная формулировка для «людям не хочется пользоваться моим продуктом». Я говорю так, потому что это прямой способ описать то, что часто верно: новый продукт слишком экспериментальный, слишком сырой, плохо позиционирован или недоработан настолько, что никто не хочет им пользоваться. Думаю, это было особенно проблемой в эпоху Web 2.0, когда люди комбинировали свой любимый случайный набор продуктовых механик — исчезающие текстовые сообщения, отправляемые незнакомцам поблизости, но отвечать можно только видео — и запускали их как очередное приложение (Disappr! — обожаю эти названия приложений 2010-х). Когда людям не нужен ваш продукт, никакое привлечение новых клиентов это не решит. Да, иногда можно выжать очень быстрые темпы роста на несколько недель или месяцев, но в конце концов это вас догоняет. И тогда продукт встаёт, как на графике выше.

Вместо этого, когда изначальный product/market fit слабый (да, ещё один вычурный способ сказать, что люди не понимают, что это), я обычно рекомендую упражнение по позиционированию ближе к существующим продуктовым категориям. Как я утверждаю в Zero to Product/Market Fit, любой основатель может мгновенно прийти к product/market fit, просто пойдя в существующую категорию — конечно, мы все знаем, как построить и спроектировать кофейную чашку, у которой есть product/market fit. У вас, конечно, возникают другие проблемы — например, конкурентная дифференциация, — но если вы соедините хорошо известную продуктовую категорию с инновацией и выберете правильное время и место в инновационном цикле, это может сработать.

Здесь нужно задать важные вопросы:

Есть ли у моего продукта чёткий, успешный конкурент? Есть ли там вообще что-то? (И есть ли у меня сильная дифференциация?) Когда я прошу людей описать мой продукт своими словами — без жаргона — что они говорят? Когда я спрашиваю людей во время пользовательских тестов, какие люди могли бы пользоваться продуктом и чем бы они пользовались вместо него, имеют ли ответы смысл? Действительно ли людям нравится мой продукт или они просто вежливы со мной? И знаменитый вопрос — это болеутоляющее или витамин? Есть ли какие-то известные продуктовые категории, против которых я мог бы позиционироваться? Есть ли способ протестировать это позиционирование в пользовательских тестах или иначе? Виноват ли в моём росте дрянной retention? Или мне нужно лучшее привлечение?

Когда удержание плохое, но вы ещё не делали growth hacking А что если удержание плохое, но вы ещё не добавили email-уведомления? Что если просто сделать большой маркетинговый рывок и это подбросит цифры? Могу сказать как человек, видевший базовые метрики самых разных продуктов: сдвинуть число удержания — самое сложное. Обычно начальные цифры — это потолок, и дальше всё только идёт вниз. Так что если у вас плохие цифры, не думайте, что добавление уведомлений их вылечит.

Есть очень и очень узкий набор ситуаций, где я возьму свои слова обратно:

Во-первых, долгосрочное удержание часто лучше всего улучшается через более качественную начальную активацию пользователя. Несколько лет назад в Losing 80% of mobile users is normal, and why the best apps do better я показал, что главное различие между кривыми удержания лучших приложений и просто неплохих — не столько в долгосрочной части, сколько в способности поднять показатели первых 7 дней выше, чем у других. Поэтому я часто задаю продуктовым лидерам вопрос: что отличает того, кто активировался, от того, кто нет, в вашем продукте? Какой % пользователей становится активированным? И как сделать это 100%?

Во-вторых, существует узкий класс продуктов с сетевыми эффектами — социальные приложения, инструменты для совместной работы, дейтинговые приложения, маркетплейсы и т. д. — у них часто бывает «улыбающаяся кривая», когда удержание растёт со временем, по мере того как сеть заполняется. Я написал об этом целую книгу, так что не буду повторяться, но главная мысль: если продукт становится полезнее, когда им пользуется больше ваших друзей (или коллег), то удержание естественно подрастёт по мере роста продукта. Поэтому продукту с плохим удержанием в ранние дни может быть нужна просто большая плотность сети. Для таких ситуаций я могу посоветовать команде сделать полностью ручную, hands-on сборку сети — запуститься в одной школе или одном офисе — и измерить удержание там. Иногда оно намного выше, что означает: там что-то есть, и продукт просто нужно запускать по сетям, как это делали великие компании через университетские кампусы, города, рабочие места и прочее.

Что бы вы ни делали, не попадайтесь на идею, что вы можете починить удержание, просто добавляя фичи:

The Next Feature Fallacy: заблуждение, что следующая фича, которую вы добавите, внезапно заставит людей пользоваться всем продуктом. — @bokardo

Есть более развёрнутое объяснение этой идеи, но TL;DR такой: когда вы добавляете фичи, вовлекающие хардкорных пользователей, они составляют такой маленький %, что в реальности вам нужно остановить кровотечение на D1/D2/…D7. То есть на шаге активации продукта. Если вы заставите 10% хардкорных пользователей вовлекаться глубже, реальность такова, что математически это не сдвинет иглу достаточно, чтобы поднять всю кривую удержания. Это означает, что нужно слушать «молчаливое большинство» пользователей, которые отваливаются, а не ядро, которое остаётся и громко высказывается.

Поэтому я бы задал себе такие вопросы:

Каково моё удержание? Рассчитываю ли я на способность сдвинуть метрики далеко за разумные пределы? (Можно поднять на 20%, но, вероятно, не на 100%.) Не ставлю ли я всё на какую-то продуктовую магию, нужную хардкорным пользователям? Или я работаю над тем, что заставляет новичков быстрее полюбить продукт? Находится ли мой продукт в категории, где сетевые эффекты могут существенно нарастить удержание? Разумно ли так думать?

Верх воронки Меня радует, когда я вижу сильные показатели удержания при плоской кривой роста. Как ни странно, я считаю это очень хорошим знаком. История лечения таких ситуаций гораздо лучше, и подход обычно довольно прост: найти больше маркетинговых каналов и масштабировать существующие. И если получится — найти самовоспроизводящийся growth loop, в котором пользователи регистрируются в продукте, пользуются им и затем со временем помогают генерировать новые регистрации.

Просто избегайте случайных молний. Это может быть упоминание в техноСМИ, виральное видео в TikTok или разовая email-рассылка. Какое-то мгновение чувствуете себя хорошо, а когда возбуждение (и кривая роста) спадает — начинается кризис. Это нормальный способ решить cold start problem или набрать первые несколько сотен пользователей. Но это не настоящая стратегия роста, и она ведёт к продукту, который мечется от кризиса к кризису. Вместо этого фокус должен быть на повторяемости, особенно после того, как удержание установилось.

Самый простой способ найти повторяемую стратегию — просто быстро повторить за другими компаниями в вашем пространстве. Найти и масштабировать маркетинговые каналы обычно довольно просто. Если они делают платный маркетинг — зайдите в те же каналы и тестируйте CAC и сроки окупаемости. Если они продвигаются через Twitch-креаторов или Instagram-инфлюенсеров — попробуйте и это. Метод просто экспериментировать и копировать конкурентов сильно работает и часто ведёт к успеху.

Тестирование маркетинговых каналов вместе с креативами рекламы и call-to-action требует предпринимательского духа. Большое преимущество — тестировать много разных идей, креативов и лендингов и экспериментировать с месседжингом.

Growth loops масштабируются и масштабируются

Найти growth loop ещё мощнее. Идея в том, что петля помогает привлекать пользователей, которые совершают действия, привлекающие ещё больше пользователей, и так далее. Таким образом продукт с 10 000 пользователей будет расти быстро, но когда он достигнет 1M активных, может пойти ещё быстрее. Это означает, что привлечение пользователей становится функцией от размера базы и поэтому будет успевать за кривой оттока, которая идёт по пятам.

У меня есть несколько примеров в моей Magic Numbers deck, где я иллюстрирую их как классические и идеальные growth loops:

Выше: Виральные петли важны, потому что они чрезвычайно масштабируемы, бесплатны и не требуют формального партнёрства. Они основаны на том, что пользователи прямо или косвенно делятся продуктом с друзьями/коллегами, и эта петля повторяется.

Выше: Продукт вроде Yelp или Houzz по своей сути работает на UGC SEO-петле. Новые пользователи находят контент через Google, небольшой их % генерирует ещё контент, который потом индексируется Google, и петля повторяется. Reddit устроен так же. И Glassdoor. И так далее.

Процесс выявления этих growth loops — задача непростая: это форма product-led growth, требующая понимания маркетинга, продукта, а иногда и growth hacking базовых платформ/API для получения преимущества (как это делала Zynga на Facebook, а PayPal на eBay). Но когда сделано хорошо — это очень мощно.

Полируйте те UX-флоу, которые важны для роста — регистрацию, приглашения, оплату — и игнорируйте фичи для хардкорных пользователей Командам, сфокусированным на росте, некомфортно, но необходимо игнорировать своих лучших пользователей и вместо этого фокусироваться на UX, нацеленном на тех, кто, возможно, вообще не подаёт голоса. Если вы отполируете флоу для новых пользователей, то часто можете получить 20-50% прироста конверсии, которые прямо упадут в нижнюю строку (будь то выручка или счётчик активных пользователей). Когда вы полируете флоу приглашения друзей или реферальные флоу, можно добиться того, что 20% пользователей будут приглашать на 100% больше своих друзей. И затем эта большая группа приглашённых будет приглашать ещё больше друзей и так далее, с большим виральным коэффициентом. Поэтому, оценивая UX продукта, я склонен фокусироваться на менее эффектных вещах: флоу регистрации, приглашения/рефералы и оплата. И даже такие поверхности, как флоу восстановления забытого пароля, который в крупных продуктах часто блокирует вовлечённым пользователям возврат в свои аккаунты.

К сожалению, эта продуктовая область считается не особо эффектной. Если вы в большой компании, вас, возможно, не повысят до следующего уровня PM за такого рода проекты. В таких условиях PM-ов чаще награждают за координацию массивных кросс-функциональных проектов, чем за то, что они сдвинули иглу роста, просто протестировав десятки вариаций флоу регистрации.

И всё же часто именно это и имеет значение!

Есть пара ключевых вещей, которые я часто оцениваю, глядя на эти критичные для роста пользовательские флоу:

Понятны ли value props, броские ли заголовки, создают ли они срочность для пользователя? Все ли критичные элементы — кнопки, поля форм и т. д. — выше первого скролла? Удалены ли посторонние ссылки, чтобы не отвлекать пользователя, или хотя бы перенесены ниже? Вместо того чтобы просить пользователей скроллить — можно ли превратить контент в видео, анимированный GIF или слайдшоу? Как это выглядит на десктопе по сравнению с мобильным? Если процесс регистрации многошаговый — можно ли часть шагов пропустить сейчас и сделать позже? Правильный ли порядок регистрации? Можно ли вынести магический момент вперёд, вместо того чтобы заставлять людей заполнять форму за формой? Есть ли критичные запросы — получение карты, просьба пригласить друзей, — которые стоит запечь в первые несколько шагов флоу регистрации? Активирует ли флоу регистрации людей корректно? Стоит ли «принудительно» активировать пользователя через обязательные шаги регистрации? … и так далее

Для флоу новых пользователей я стараюсь добиться, чтобы больше пользователей, попавших на лендинг, в итоге становились активированными. Я использую тонны A/B-тестов и экспериментов с месседжингом, чтобы этого достичь. Для флоу приглашений я часто стараюсь приклеить их к концу сессий, чтобы пользователи постоянно их видели, взаимодействуя с продуктом. Может, они создают контент — и вы спрашиваете, не хотят ли они поделиться только что созданным контентом с друзьями/коллегами. Делайте это каждый раз — и вы будете генерировать виральный коэффициент по ходу дела, а не только в начале. Оплата столь же важна для продуктов, которые опираются на платный маркетинг. Чем раньше вы собираете намерение купить — часто прямо во флоу регистрации, — тем больше денег можете вкачать обратно в программы роста.

Есть эти флоу и другие — это те самые неэффектные продуктовые фичи, которые двигают рост.

Несколько финальных мыслей Даже великие продукты переживают остановку роста. Известно, что Facebook в ранние годы рос, захватывая колледжи, но затем застрял из-за эффектов насыщения, и продукт пришлось расширять за пределы университетов. Потом был ещё один период плоскости, прямо перед международной экспансией. И ещё один — перед мобильной. То же было с Dropbox в его ранние годы — он поймал всплеск на Digg и Hacker News, но ему понадобилась реферальная система и общие папки, чтобы выйти на следующий уровень. А в последние годы TikTok застрял как платформа для танцевальных видео перед тем, как его поглотили, и очень крупные усилия в платном маркетинге помогли его подтолкнуть наверх за счёт построения огромной библиотеки контента.

Эти истории распространены, потому что успешные продукты неизбежно насыщают рынок, или им нужно прыгнуть из одного канала привлечения в другой, или возникает множество других проблем. Когда наступает этот кризис, легко и рефлекторно просто пытаться больше тратить на маркетинг. Или пытаться разработать больше фич. Или ещё какое-то упрощённое правило в этом духе, иногда основанное на природных способностях и интересах продуктовой команды.

Удержитесь от этого.

Вместо этого учтите, что у каждой остановившейся кривой роста свои идиосинкразические проблемы. Иногда это плохая активация. Иногда новизна выветрилась. А может, продукт сезонный, или маркетинговый канал насыщен. К лучшему или к худшему, поиск рычагов, чтобы исправить остановку, требует терпения, аналитических способностей и глубокой клиентской эмпатии. Это сложно, и у каждого остановившегося продукта своя история. Но идентифицировать проблему, починить её и увидеть, как график возвращается к былой славе, — это просто потрясающая вещь.

Я веду качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапы, маркетинг и мобайл.

Мнения, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ссылается этот сайт или который размещён в социальных сетях и других платформах (совместно — «каналы распространения контента»), являются моими и не являются мнением AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Securities and Exchange Commission. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает каких-либо особых навыков или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг и не могут использоваться или учитываться при оценке достоинств любых инвестиций.

Контент не следует толковать или использовать каким-либо образом как инвестиционный, юридический, налоговый или иной совет. Вам следует консультироваться с собственными советниками по юридическим, бизнес-, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любых инвестиций. Любые проекции, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Любые приведённые здесь графики предназначены только для информационных целей, и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Часть содержащейся здесь информации получена из сторонних источников. Хотя они взяты из источников, считающихся надёжными, я не проводил независимой верификации такой информации и не делаю заявлений о её сохраняющейся точности или уместности для конкретной ситуации. Контент действителен только на указанную дату.

Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, размещённая на этом сайте — или связанных каналах распространения контента, — не должны толковаться как предложение о покупке или продаже каких-либо ценных бумаг или долей в любом объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Это также не следует толковать как предложение об оказании инвестиционно-консультационных услуг; предложение об инвестировании в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов предложения конкретных объединённых инвестиционных инструментов — которые следует прочитать полностью и только тем, кто, помимо прочих требований, удовлетворяет определённым квалификациям по федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, в целом считаются способными оценить достоинства и риски потенциальных инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты, а инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любые инвестиции в инструмент, управляемый a16z, сопряжены с высокой степенью риска, включая риск потери всей инвестированной суммы. Любые упомянутые, приведённые или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструменты, управляемые a16z, и не может быть гарантий, что инвестиции будут прибыльными или что иные инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь сходные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, по которым эмитент не дал разрешения a16z раскрывать их публично, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно указывают на будущие результаты. Дополнительную важную информацию см. на https://a16z.com/disclosures.

Подписаться на @andrewchen

Об авторе

Andrew Chen — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и развитии новых стартапов через сетевые эффекты. Живёт в Венис, Калифорния (подробнее)

Карта сайта