How to reinvent your product growth strategy for the tech downturn at andrewchen
Эндрю Чен утверждает, что технологический спад требует пересмотра стратегии роста продукта: вместо погони за топ-лайн ростом 2-3x YoY (а иногда и 10x) на дешёвых деньгах инвесторов теперь нужна эффективность. Ключевая метрика — Burn Multiple Дэвида Сакса (Net Burn / Net New ARR): если на $5M прироста ARR тратится $10M, это 2x и оценивается как «Suspect». Автор предлагает четыре шага: принять новую реальность, урезать маркетинг (оставить высокий ROI — SEO, сарафан, отказаться от brand-маркетинга), сфокусироваться на вовлечённых пользователях с высоким LTV вместо погони за «Adjacent Users», и продлить runway. Падение forward revenue multiple публичных компаний с 15x до 7x по данным a16z означает, что для прежней оценки нужно вдвое больше выручки, а следующий раунд для стартапов станет существенно сложнее. Вывод: эпоха «роста любой ценой» закончилась — побеждать будут команды, которые сделают ставку на качество, эффективность и product-led growth.
How to reinvent your product growth strategy for the tech downturn
Как заново изобрести стратегию роста продукта в условиях технологического спада
Why you’ll need to rethink your user growth strategy
Downturns fundamentally rewrite the industry’s strategy (and expectations) for user growth. In a bull market, the focus is on top line growth. You often want 2-3x YoY for a a new product in its first few years, and even faster when its right out the gate. High growth and high burn are fine. Because if you need to spend a lot of money to get there, whether through paid marketing or partnerships, you do it… after all, you can just raise more money, right?
Почему придётся переосмыслить стратегию роста пользователей Спады фундаментально переписывают стратегию (и ожидания) индустрии в отношении роста пользователей. На бычьем рынке фокус — на топ-лайн росте. Часто хочется получить 2-3x YoY для нового продукта в первые годы, и ещё быстрее, если он стартовал «с места в карьер». Высокий рост и высокое сжигание денег — это нормально. Потому что если нужно потратить много денег, чтобы достичь этого, через платный маркетинг или партнёрства, ты это делаешь… ведь всегда можно поднять ещё денег, верно?
But in a bear market, the answer changes: No. It turns out, you won’t be able to just raise more money to keep going. No, you can’t just expect to hire dozens of engineers, regardless of progress — particularly when hiring freezes are coming into effect. For startups, the bar for raising the next round just went way up, as many investors are waiting out the turbulent market. This means the strategy for user growth just went from “as much as possible” to “efficient, profitable, productive” in just a few quarters.
Но на медвежьем рынке ответ меняется: Нет. Оказывается, поднять ещё денег, чтобы продолжать, уже не получится. Нет, нельзя ожидать, что можно нанять десятки инженеров вне зависимости от прогресса — особенно когда вступают в силу заморозки найма. Для стартапов планка для привлечения следующего раунда серьёзно поднялась, поскольку многие инвесторы выжидают в турбулентном рынке. Это значит, что стратегия роста пользователей всего за несколько кварталов превратилась из «как можно больше» в «эффективно, прибыльно, продуктивно».
What are some ways you should be rethinking your growth strategy? Here’s some things every team should be thinking about:
Как стоит переосмыслить стратегию роста? Вот несколько вещей, о которых должна задуматься каждая команда:
Принять новую норму Урезать маркетинговые расходы Сфокусироваться лазером на вовлечённых пользователях с высоким LTV Дожить до следующего боя
I’ll unpack some of these as we go.
Часть из этого я разберу подробнее по ходу.
The new normal
Efficient growth is now the key focus for product teams. During a bull market, the primary metric that people talk about is just top-line growth — what’s your year-over-year growth rate. Some of the truly eye-popping growth rates might exceed 10x YoY, often subsidized with investor money — as has been in the case with on-demand services.
Новая норма Эффективный рост теперь главный фокус продуктовых команд. На бычьем рынке основная метрика, о которой говорят, — это просто топ-лайн рост, то есть темп роста год к году. Некоторые по-настоящему впечатляющие темпы могут превышать 10x YoY, часто за счёт денег инвесторов — как это было в случае с on-demand сервисами.
However, the new normal is focused on efficient growth. Although there’s a floor for how fast a product has to grow to be interesting — probably something like 2.5x — there’s a much bigger emphasis on efficiency. What’s the best way to measure this? One metric that’s been recently popularized by David Sacks is the “Burn Multiple” — he defines it below:
Однако новая норма ориентирована на эффективный рост. Хотя есть некоторый минимальный порог скорости роста, чтобы продукт был интересен — вероятно, что-то вроде 2,5x — гораздо больший акцент делается на эффективности. Как лучше всего это измерить? Одна из метрик, недавно популяризированная Дэвидом Саксом, — «Burn Multiple», которую он определяет так:
Burn Multiple = Net Burn / Net New ARR
This puts the focus squarely on burn by evaluating it as a multiple of revenue growth. In other words, how much is the startup burning in order to generate each incremental dollar of ARR?
Burn Multiple = Net Burn / Net New ARR Это переносит фокус прямо на сжигание денег, оценивая его как множитель к росту выручки. Иными словами, сколько стартап сжигает, чтобы сгенерировать каждый дополнительный доллар ARR?
In other words, if you spend $10M and gain $5M more in annual recurring revenue, that’s a 2x burn multiple — which he grades as “Suspect.” The Burn Multiple metric is simple, but it’s precisely useful because it’s so simple. A lot of times, unit economics are hand-waved by product teams because some costs are excluded from the contribution margin or net revenue calculations that maybe shouldn’t be — like headquarters costs, real estate, and so on.
Иначе говоря, если ты тратишь $10M и получаешь дополнительно $5M годовой повторяющейся выручки, это 2x burn multiple — что он оценивает как «Suspect» (подозрительно). Метрика Burn Multiple проста, но она полезна именно своей простотой. Часто продуктовые команды отмахиваются от unit-экономики, потому что какие-то затраты исключаются из расчётов contribution margin или чистой выручки, хотя, возможно, не должны бы — например, расходы на штаб-квартиру, недвижимость и так далее.
Burn multiple cuts through all that, since it’s just aggregate cash versus revenue, and it’s hard to hide anything with a metric so simple. And with this simple metric, it allows you also compare different companies, and potentially different scenarios for a given company, to figure out how to best reduce it.
Burn multiple прорезает всё это, поскольку это просто агрегированный кэш против выручки, и спрятать что-то за такой простой метрикой сложно. И с этой простой метрикой можно сравнивать разные компании и потенциально разные сценарии для одной компании, чтобы понять, как лучше всего её снизить.
To provide some benchmarks, my colleagues at a16z, Justin Kahl and David George, recently wrote an article on navigating the downturn where they collected some empirical data:
Чтобы дать некоторые бенчмарки: мои коллеги по a16z, Justin Kahl и David George, недавно написали статью о навигации в условиях спада, где собрали эмпирические данные:
As you can see, the bar for what constitutes a good burn multiple goes up as revenue goes up. Naturally, you burn more upfront during the product development phase, and then get more efficient as the business gets scale.
Как видно, планка хорошего burn multiple растёт по мере роста выручки. Естественно, на ранней стадии разработки продукта ты сжигаешь больше, а затем становишься эффективнее с масштабом бизнеса.
From a product growth lens, the shift from topline growth to efficient growth means that you should be thinking about how much burn, how many engineers, and how much marketing is required to hit the milestones you want to reach. And the first questions to ask are often around marketing.
С точки зрения роста продукта сдвиг от топ-лайн роста к эффективному росту означает, что нужно думать о том, сколько сжигания, сколько инженеров и сколько маркетинга требуется, чтобы достичь нужных вех. И первые вопросы часто касаются маркетинга.
Cut your marketing spend
The first and simplest thing to do is to cut your marketing spend. And in a particular order:
Урежьте маркетинговые расходы Первое и самое простое — урезать маркетинговые расходы. И в определённом порядке:
Сохраните каналы с высоким ROI, обрежьте низкорентабельные, даже если они дают объём Сосредоточьтесь на учитываемых тратах и сократите те, у которых длинный/размытый payback Переосмыслите расходы на бренд-маркетинг — он вам реально нужен?
On the first point, every marketing/growth effort is built from layers of channels built on top of each other. The highest ROI tends to be channels like SEO, word of mouth, and other organic efforts. The next might be paid channels like newsletters, which are hard to scale but highly productive. Then there’s highly targeted paid marketing. Usually the lowest ROI tends to be broad targeting — particularly display ads — on large advertising networks.
По первому пункту: каждый маркетинговый/growth-эффорт собран из слоёв каналов, надстраиваемых друг на друга. Самый высокий ROI обычно у таких каналов, как SEO, сарафанное радио и другие органические усилия. Следующие — платные каналы вроде рассылок, которые сложно масштабировать, но они высокопродуктивны. Далее идёт высокоточный платный маркетинг. Обычно самый низкий ROI у широкого таргетинга — особенно у display-рекламы — в крупных рекламных сетях.
Usually these layers are built over time, one by one, by growth marketing folks who keep investing and arbitraging 10:1 LTV/CAC ratios down to 3:1, then 1.5:1, before they slow down. There might also be ongoing marketing experiments to try new short-format video or otherwise. It’s time to unwind that. Usually each incremental channel might add more volume, but is rarely as efficient as the preceding efforts. There’s a diminishing returns — Law of Shitty Clickthroughs strikes again — as each layer is built. Instead, go back to the core.
Обычно эти слои выстраиваются со временем, один за другим, growth-маркетологами, которые продолжают инвестировать и арбитражить отношения LTV/CAC от 10:1 до 3:1, потом до 1,5:1, прежде чем замедлиться. Параллельно могут идти маркетинговые эксперименты с новыми форматами короткого видео и так далее. Пора всё это сворачивать. Обычно каждый дополнительный канал может добавить объёма, но редко так же эффективен, как предыдущие усилия. Действует убывающая отдача — Law of Shitty Clickthroughs снова в деле — с каждым новым слоем. Вместо этого вернитесь к ядру.
The other vector to think about this is direct response versus brand marketing. Brand efforts are a great way to spend money without understanding its actual effectiveness to impact metrics, and it’s time to dial those down. Whether it’s large scale events, brand marketing, PR/comms, splashy videos, or otherwise — unless you can justify the costs, it’s time to reduce.
Другой вектор для размышлений — direct response против бренд-маркетинга. Бренд-усилия — отличный способ тратить деньги, не понимая их реального влияния на метрики, и пора их прикручивать. Будь то крупные мероприятия, бренд-маркетинг, PR/коммуникации, эффектные видео или что-то ещё — если ты не можешь обосновать затраты, пора сокращать.
Either way, it’s time to retrench and focus on high intent, low CAC channels.
В любом случае пора окопаться и сосредоточиться на каналах с высоким интентом и низким CAC.
Laser focus on your engaged, high LTV users
In a hot market, there’s often a land grab to acquire as many users as possible. If there’s a goal to grow 10% in a time period, the pressure is often to grow 10% by acquiring a mass of new users — most of which will burn off from lower usage — when the better option might be to grow 10% by incentivizing higher engagement from existing, core users. At Uber, it was often noted that it was much faster to get drivers to spend 10% more time on the platform, so that there’d be more “supply hours” to react to demand — than to acquire 10% more drivers in a market. The latter would require a big marketing push, and might take weeks for the drivers to ramp up to the same level of engagement.
Сфокусируйтесь лазером на вовлечённых пользователях с высоким LTV На горячем рынке часто разворачивается «захват земли» с целью привлечь как можно больше пользователей. Если стоит цель вырасти на 10% за период, давление обычно в том, чтобы вырасти на 10% за счёт привлечения массы новых пользователей — большинство из которых отвалится из-за низкой активности — тогда как лучшим вариантом могло бы быть вырасти на 10% за счёт стимулирования большей вовлечённости существующих, ядровых пользователей. В Uber часто отмечали, что гораздо быстрее заставить водителей проводить на 10% больше времени на платформе, чтобы было больше «supply hours» для реакции на спрос, чем привлечь на 10% больше водителей в рынок. Последнее потребовало бы большого маркетингового толчка и могло занять недели, прежде чем водители вышли бы на тот же уровень вовлечённости.
The reason why this dynamic exists — where the core users outperform new ones — is that there’s often a central segment of where the product is really working, and then an “Adjacent User” where it only kind of works. For example, early Instagram was working well with high-tech, urban users but not well at all within older demographics. Later, it wasn’t working well for Android users in emerging markets. But there’s often pressure to grow by capturing new segments of users, rather than improving on the core, which means that the users that come in through marketing channels are worse quality, lower intent, and less engaged than the core.
Причина, по которой существует эта динамика — когда ядровые пользователи превосходят новых — в том, что часто есть центральный сегмент, где продукт реально работает, и «Adjacent User» (соседний пользователь), где он работает только отчасти. Например, ранний Instagram отлично работал с продвинутыми городскими пользователями, но плохо — со старшими демографиями. Позже он плохо работал для Android-пользователей в развивающихся рынках. Но часто есть давление расти за счёт захвата новых сегментов пользователей, а не улучшения для ядра, и это значит, что пользователи, приходящие через маркетинговые каналы, более низкого качества, с меньшим интентом и менее вовлечены, чем ядро.
This can become a tradeoff between Marketing versus Product-Led Growth, where the former drives CAC, whereas the latter is built on product development costs. The advantage of growth driven within the product — whether that’s better user onboarding, high impact features, or otherwise — is that they impact a wide swath of users within the product. You can invest once and get benefits over a long period of time, and amortize costs across a large segment of users. I’d lean towards product, when possible, when the roadmap is clear on what to do. Obviously marketing spend and engineering time isn’t interchangeable, but reducing marketing budgets while maintaining/increasing product teams feels like a good trade.
Это может стать выбором между Marketing и Product-Led Growth, где первое драйвит CAC, а второе строится на затратах на разработку продукта. Преимущество роста, драйвимого изнутри продукта — будь то лучший онбординг, фичи с высоким импактом или что-то ещё — в том, что они влияют на широкий срез пользователей внутри продукта. Можно инвестировать один раз и получать выгоду длительное время, амортизируя затраты по большому сегменту пользователей. Я бы склонился к продукту, когда это возможно и когда дорожная карта ясна. Очевидно, маркетинговый бюджет и инженерное время не взаимозаменяемы, но сокращение маркетинговых бюджетов при сохранении/увеличении продуктовых команд выглядит как хорошая сделка.
Live to fight another day
The milestones required to unlock additional funding/headcount has almost certainly gone up, and specifically for startups, the bar needed to raise more venture capital money has gone up as well. Understanding these milestones will allow teams to fight another day, and coming up with a realistic plan is a key step.
Доживите до следующего боя Вехи, необходимые для разблокировки дополнительного финансирования/найма, почти наверняка выросли, и конкретно для стартапов планка для привлечения венчурных денег тоже поднялась. Понимание этих вех позволит командам дожить до следующего боя, а составление реалистичного плана — ключевой шаг.
The best way to understand how the bar has moved is can be shown by a chart in the aforementioned article shared by my a16z colleagues David and Justin, showing how the forward revenue multiple for public companies are down significantly. Meaning, you need much more revenue to justify the same valuation — what used to be a 15x multiple is now 7x, meaning valuations are down half even given the same revenue numbers.
Лучший способ понять, как сдвинулась планка, показан на графике в упомянутой статье моих коллег по a16z, David и Justin, который показывает, что forward revenue multiple для публичных компаний значительно упал. То есть теперь нужно гораздо больше выручки, чтобы оправдать ту же оценку — то, что было 15x, теперь 7x, то есть оценки упали вдвое при тех же показателях выручки.
Or said another way, when the valuation of public software companies gets halved, then the amount of revenue needed to justify the a valuation goes up double. (For early products that think more about Active Users or DAUs or otherwise, you can recreate these graphs based on $/DAU or otherwise — and yes, those are way down)
Или, иначе говоря, когда оценка публичных software-компаний урезается вдвое, объём выручки, нужный для оправдания той же оценки, удваивается. (Для ранних продуктов, которые больше думают про Active Users или DAU или о чём-то ещё, можно воссоздать эти графики на основе $/DAU или подобного — и да, они тоже сильно упали)
This is causing a domino effect in the industry. When you see a $2B public company cut down to $1B, then a $500M privately held startup is cut down to $250M, and so on. The tricky part is that for a public company, of course you have a real-time stock quote to see these valuation changes. For a tech startup, you raise new funding rounds every year or two. That means for much of the industry, the next round of a startup just became much, much harder, but we potentially won’t know for a year+ how much the bar has moved. Either way, this means fewer resources to hit the same hard growth goals.
Это вызывает эффект домино в индустрии. Когда публичная компания на $2B урезается до $1B, тогда частный стартап на $500M урезается до $250M, и так далее. Сложность в том, что для публичной компании, конечно, есть котировка в реальном времени, чтобы видеть эти изменения оценки. Для технологического стартапа новые раунды финансирования привлекаются раз в год-два. Это значит, что для большой части индустрии следующий раунд для стартапа стал гораздо, гораздо сложнее, но мы потенциально не узнаем ещё год+, насколько сдвинулась планка. В любом случае это означает меньше ресурсов для достижения тех же сложных целей по росту.
The easiest way to flex to hit these elevated targets is to take more time, with higher efficiency. Teams have to buy more runway, focusing on better ROI and not a “high growth, high burn” mindset to hit the growth metrics. For startups who have recently raised, they’ll need to “catch up” on their most recent valuation, and additionally progress to justify the customary 2-3x jump in valuation between rounds. That’s the new bar.
Самый простой способ адаптироваться к этим повышенным целям — взять больше времени с более высокой эффективностью. Команды должны купить больше runway, фокусируясь на лучшем ROI, а не на менталитете «высокий рост, высокое сжигание» ради достижения метрик роста. Стартапам, которые недавно подняли раунд, придётся «догонять» свою последнюю оценку и дополнительно прогрессировать, чтобы оправдать привычный 2-3x скачок оценки между раундами. Это новая планка.
Conclusion
The next few years are going to see a lot of change in the tech landscape, particularly for how teams think of growing their products. Much of the last decade has been focused on growth by any means — and investor subsidies, chasing volume via high CACs, have all played a key role. But in the next phase, efficiency means that we’ll need to retrench within the industry and talk about quality and efficiency.
Заключение В ближайшие годы технологический ландшафт сильно изменится, особенно в том, как команды думают о росте своих продуктов. Большая часть последнего десятилетия была сфокусирована на росте любыми средствами — и инвесторские субсидии, погоня за объёмом через высокие CAC сыграли ключевую роль. Но в следующей фазе эффективность означает, что нам нужно будет окопаться внутри индустрии и говорить о качестве и эффективности.
There’s a myriad of complex trends intersecting at the same time: The new Apple privacy changes to ad networks, the potentially stingy venture capital landscape, the hiring freezes that are happening, how web3 plays out over the next few years, and so on. Just as product leaders had to reinvent their thinking to take advantage of the mobile boom, we’ll see them do the same in the coming years for the new environment that’s rapidly taking shape. In the meantime, it’s critical for teams to take a pause, figure out a new approach, and build towards the next boom.
Одновременно пересекается множество сложных трендов: новые изменения Apple в части приватности для рекламных сетей, потенциально скупой венчурный ландшафт, происходящие заморозки найма, как развернётся web3 в ближайшие годы и так далее. Точно так же, как продуктовым лидерам пришлось переизобрести своё мышление, чтобы воспользоваться мобильным бумом, мы увидим, как они проделают то же самое в ближайшие годы для новой среды, которая быстро формируется. А пока критически важно командам взять паузу, выработать новый подход и строить к следующему буму.
I write a high-quality, weekly newsletter covering what's happening in Silicon Valley, focused on startups, marketing, and mobile.
Я пишу качественный еженедельный newsletter о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапы, маркетинг и мобайл.
Views expressed in “content” (including posts, podcasts, videos) linked on this website or posted in social media and other platforms (collectively, “content distribution outlets”) are my own and are not the views of AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. AH Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell -- or a solicitation of an offer to buy -- any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.
Мнения, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ведут ссылки на этом сайте или который размещён в социальных сетях и других платформах (вместе — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются мнениями AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не представляют собой предложение продать — или приглашение к предложению купить — какие-либо ценные бумаги и не могут использоваться или служить основанием при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
The content should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources. While taken from sources believed to be reliable, I have not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. The content speaks only as of the date indicated.
Контент не следует трактовать как инвестиционные, юридические, налоговые или иные советы или полагаться на него в этом качестве. Вам следует консультироваться со своими консультантами по юридическим, бизнес-, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые проекции, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Любые приведённые здесь графики предназначены только для информационных целей и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проводил независимую проверку такой информации и не делаю заявлений о её сохраняющейся точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.
Under no circumstances should any posts or other information provided on this website -- or on associated content distribution outlets -- be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles -- which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters. There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available at https://a16z.com/investments/. Excluded from this list are investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets. Past results of Andreessen Horowitz’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.
Ни при каких обстоятельствах посты или иная информация, размещённая на этом сайте или в связанных каналах распространения контента, не должны трактоваться как предложение, побуждающее к покупке или продаже каких-либо ценных бумаг или интересов в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Также это не следует трактовать как предложение оказания инвестиционных консультационных услуг; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов о размещении конкретных объединённых инвестиционных инструментов, которые должны быть прочитаны полностью и только теми, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификациям в соответствии с федеральным законодательством о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценить достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии будут успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, цитируемые или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструментах, управляемых a16z, и не может быть никаких гарантий, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь аналогичные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, для которых эмитент не дал разрешения a16z раскрывать публично, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий Andreessen Horowitz необязательно являются индикатором будущих результатов. Дополнительную важную информацию см. на https://a16z.com/disclosures.
About
Об авторе
Andrew Chen is a partner at Andreessen Horowitz, where he invests in games, AR/VR, metaverse, and consumer tech startups. He is the author of The Cold Start Problem, a book on starting and growing new startups via network effects. He resides in Venice, California (more)
Andrew Chen — партнёр Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и развитии новых стартапов через сетевые эффекты. Живёт в Венис, Калифорния (подробнее)