How to reinvent your product growth strategy for the tech downturn at andrewchen
Эндрю Чен утверждает, что технологический спад требует пересмотра стратегии роста продукта: вместо погони за топ-лайн ростом 2-3x YoY (а иногда и 10x) на дешёвых деньгах инвесторов теперь нужна эффективность. Ключевая метрика — Burn Multiple Дэвида Сакса (Net Burn / Net New ARR): если на $5M прироста ARR тратится $10M, это 2x и оценивается как «Suspect». Автор предлагает четыре шага: принять новую реальность, урезать маркетинг (оставить высокий ROI — SEO, сарафан, отказаться от brand-маркетинга), сфокусироваться на вовлечённых пользователях с высоким LTV вместо погони за «Adjacent Users», и продлить runway. Падение forward revenue multiple публичных компаний с 15x до 7x по данным a16z означает, что для прежней оценки нужно вдвое больше выручки, а следующий раунд для стартапов станет существенно сложнее. Вывод: эпоха «роста любой ценой» закончилась — побеждать будут команды, которые сделают ставку на качество, эффективность и product-led growth.
Почему придётся переосмыслить стратегию роста пользователей Спады фундаментально переписывают стратегию (и ожидания) индустрии в отношении роста пользователей. На бычьем рынке фокус — на топ-лайн росте. Часто хочется получить 2-3x YoY для нового продукта в первые годы, и ещё быстрее, если он стартовал «с места в карьер». Высокий рост и высокое сжигание денег — это нормально. Потому что если нужно потратить много денег, чтобы достичь этого, через платный маркетинг или партнёрства, ты это делаешь… ведь всегда можно поднять ещё денег, верно?
Но на медвежьем рынке ответ меняется: Нет. Оказывается, поднять ещё денег, чтобы продолжать, уже не получится. Нет, нельзя ожидать, что можно нанять десятки инженеров вне зависимости от прогресса — особенно когда вступают в силу заморозки найма. Для стартапов планка для привлечения следующего раунда серьёзно поднялась, поскольку многие инвесторы выжидают в турбулентном рынке. Это значит, что стратегия роста пользователей всего за несколько кварталов превратилась из «как можно больше» в «эффективно, прибыльно, продуктивно».
Как стоит переосмыслить стратегию роста? Вот несколько вещей, о которых должна задуматься каждая команда:
Принять новую норму Урезать маркетинговые расходы Сфокусироваться лазером на вовлечённых пользователях с высоким LTV Дожить до следующего боя
Часть из этого я разберу подробнее по ходу.
Новая норма Эффективный рост теперь главный фокус продуктовых команд. На бычьем рынке основная метрика, о которой говорят, — это просто топ-лайн рост, то есть темп роста год к году. Некоторые по-настоящему впечатляющие темпы могут превышать 10x YoY, часто за счёт денег инвесторов — как это было в случае с on-demand сервисами.
Однако новая норма ориентирована на эффективный рост. Хотя есть некоторый минимальный порог скорости роста, чтобы продукт был интересен — вероятно, что-то вроде 2,5x — гораздо больший акцент делается на эффективности. Как лучше всего это измерить? Одна из метрик, недавно популяризированная Дэвидом Саксом, — «Burn Multiple», которую он определяет так:
Burn Multiple = Net Burn / Net New ARR Это переносит фокус прямо на сжигание денег, оценивая его как множитель к росту выручки. Иными словами, сколько стартап сжигает, чтобы сгенерировать каждый дополнительный доллар ARR?
Иначе говоря, если ты тратишь $10M и получаешь дополнительно $5M годовой повторяющейся выручки, это 2x burn multiple — что он оценивает как «Suspect» (подозрительно). Метрика Burn Multiple проста, но она полезна именно своей простотой. Часто продуктовые команды отмахиваются от unit-экономики, потому что какие-то затраты исключаются из расчётов contribution margin или чистой выручки, хотя, возможно, не должны бы — например, расходы на штаб-квартиру, недвижимость и так далее.
Burn multiple прорезает всё это, поскольку это просто агрегированный кэш против выручки, и спрятать что-то за такой простой метрикой сложно. И с этой простой метрикой можно сравнивать разные компании и потенциально разные сценарии для одной компании, чтобы понять, как лучше всего её снизить.
Чтобы дать некоторые бенчмарки: мои коллеги по a16z, Justin Kahl и David George, недавно написали статью о навигации в условиях спада, где собрали эмпирические данные:
Как видно, планка хорошего burn multiple растёт по мере роста выручки. Естественно, на ранней стадии разработки продукта ты сжигаешь больше, а затем становишься эффективнее с масштабом бизнеса.
С точки зрения роста продукта сдвиг от топ-лайн роста к эффективному росту означает, что нужно думать о том, сколько сжигания, сколько инженеров и сколько маркетинга требуется, чтобы достичь нужных вех. И первые вопросы часто касаются маркетинга.
Урежьте маркетинговые расходы Первое и самое простое — урезать маркетинговые расходы. И в определённом порядке:
Сохраните каналы с высоким ROI, обрежьте низкорентабельные, даже если они дают объём Сосредоточьтесь на учитываемых тратах и сократите те, у которых длинный/размытый payback Переосмыслите расходы на бренд-маркетинг — он вам реально нужен?
По первому пункту: каждый маркетинговый/growth-эффорт собран из слоёв каналов, надстраиваемых друг на друга. Самый высокий ROI обычно у таких каналов, как SEO, сарафанное радио и другие органические усилия. Следующие — платные каналы вроде рассылок, которые сложно масштабировать, но они высокопродуктивны. Далее идёт высокоточный платный маркетинг. Обычно самый низкий ROI у широкого таргетинга — особенно у display-рекламы — в крупных рекламных сетях.
Обычно эти слои выстраиваются со временем, один за другим, growth-маркетологами, которые продолжают инвестировать и арбитражить отношения LTV/CAC от 10:1 до 3:1, потом до 1,5:1, прежде чем замедлиться. Параллельно могут идти маркетинговые эксперименты с новыми форматами короткого видео и так далее. Пора всё это сворачивать. Обычно каждый дополнительный канал может добавить объёма, но редко так же эффективен, как предыдущие усилия. Действует убывающая отдача — Law of Shitty Clickthroughs снова в деле — с каждым новым слоем. Вместо этого вернитесь к ядру.
Другой вектор для размышлений — direct response против бренд-маркетинга. Бренд-усилия — отличный способ тратить деньги, не понимая их реального влияния на метрики, и пора их прикручивать. Будь то крупные мероприятия, бренд-маркетинг, PR/коммуникации, эффектные видео или что-то ещё — если ты не можешь обосновать затраты, пора сокращать.
В любом случае пора окопаться и сосредоточиться на каналах с высоким интентом и низким CAC.
Сфокусируйтесь лазером на вовлечённых пользователях с высоким LTV На горячем рынке часто разворачивается «захват земли» с целью привлечь как можно больше пользователей. Если стоит цель вырасти на 10% за период, давление обычно в том, чтобы вырасти на 10% за счёт привлечения массы новых пользователей — большинство из которых отвалится из-за низкой активности — тогда как лучшим вариантом могло бы быть вырасти на 10% за счёт стимулирования большей вовлечённости существующих, ядровых пользователей. В Uber часто отмечали, что гораздо быстрее заставить водителей проводить на 10% больше времени на платформе, чтобы было больше «supply hours» для реакции на спрос, чем привлечь на 10% больше водителей в рынок. Последнее потребовало бы большого маркетингового толчка и могло занять недели, прежде чем водители вышли бы на тот же уровень вовлечённости.
Причина, по которой существует эта динамика — когда ядровые пользователи превосходят новых — в том, что часто есть центральный сегмент, где продукт реально работает, и «Adjacent User» (соседний пользователь), где он работает только отчасти. Например, ранний Instagram отлично работал с продвинутыми городскими пользователями, но плохо — со старшими демографиями. Позже он плохо работал для Android-пользователей в развивающихся рынках. Но часто есть давление расти за счёт захвата новых сегментов пользователей, а не улучшения для ядра, и это значит, что пользователи, приходящие через маркетинговые каналы, более низкого качества, с меньшим интентом и менее вовлечены, чем ядро.
Это может стать выбором между Marketing и Product-Led Growth, где первое драйвит CAC, а второе строится на затратах на разработку продукта. Преимущество роста, драйвимого изнутри продукта — будь то лучший онбординг, фичи с высоким импактом или что-то ещё — в том, что они влияют на широкий срез пользователей внутри продукта. Можно инвестировать один раз и получать выгоду длительное время, амортизируя затраты по большому сегменту пользователей. Я бы склонился к продукту, когда это возможно и когда дорожная карта ясна. Очевидно, маркетинговый бюджет и инженерное время не взаимозаменяемы, но сокращение маркетинговых бюджетов при сохранении/увеличении продуктовых команд выглядит как хорошая сделка.
Доживите до следующего боя Вехи, необходимые для разблокировки дополнительного финансирования/найма, почти наверняка выросли, и конкретно для стартапов планка для привлечения венчурных денег тоже поднялась. Понимание этих вех позволит командам дожить до следующего боя, а составление реалистичного плана — ключевой шаг.
Лучший способ понять, как сдвинулась планка, показан на графике в упомянутой статье моих коллег по a16z, David и Justin, который показывает, что forward revenue multiple для публичных компаний значительно упал. То есть теперь нужно гораздо больше выручки, чтобы оправдать ту же оценку — то, что было 15x, теперь 7x, то есть оценки упали вдвое при тех же показателях выручки.
Или, иначе говоря, когда оценка публичных software-компаний урезается вдвое, объём выручки, нужный для оправдания той же оценки, удваивается. (Для ранних продуктов, которые больше думают про Active Users или DAU или о чём-то ещё, можно воссоздать эти графики на основе $/DAU или подобного — и да, они тоже сильно упали)
Это вызывает эффект домино в индустрии. Когда публичная компания на $2B урезается до $1B, тогда частный стартап на $500M урезается до $250M, и так далее. Сложность в том, что для публичной компании, конечно, есть котировка в реальном времени, чтобы видеть эти изменения оценки. Для технологического стартапа новые раунды финансирования привлекаются раз в год-два. Это значит, что для большой части индустрии следующий раунд для стартапа стал гораздо, гораздо сложнее, но мы потенциально не узнаем ещё год+, насколько сдвинулась планка. В любом случае это означает меньше ресурсов для достижения тех же сложных целей по росту.
Самый простой способ адаптироваться к этим повышенным целям — взять больше времени с более высокой эффективностью. Команды должны купить больше runway, фокусируясь на лучшем ROI, а не на менталитете «высокий рост, высокое сжигание» ради достижения метрик роста. Стартапам, которые недавно подняли раунд, придётся «догонять» свою последнюю оценку и дополнительно прогрессировать, чтобы оправдать привычный 2-3x скачок оценки между раундами. Это новая планка.
Заключение В ближайшие годы технологический ландшафт сильно изменится, особенно в том, как команды думают о росте своих продуктов. Большая часть последнего десятилетия была сфокусирована на росте любыми средствами — и инвесторские субсидии, погоня за объёмом через высокие CAC сыграли ключевую роль. Но в следующей фазе эффективность означает, что нам нужно будет окопаться внутри индустрии и говорить о качестве и эффективности.
Одновременно пересекается множество сложных трендов: новые изменения Apple в части приватности для рекламных сетей, потенциально скупой венчурный ландшафт, происходящие заморозки найма, как развернётся web3 в ближайшие годы и так далее. Точно так же, как продуктовым лидерам пришлось переизобрести своё мышление, чтобы воспользоваться мобильным бумом, мы увидим, как они проделают то же самое в ближайшие годы для новой среды, которая быстро формируется. А пока критически важно командам взять паузу, выработать новый подход и строить к следующему буму.
Я пишу качественный еженедельный newsletter о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапы, маркетинг и мобайл.
Мнения, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ведут ссылки на этом сайте или который размещён в социальных сетях и других платформах (вместе — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются мнениями AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не представляют собой предложение продать — или приглашение к предложению купить — какие-либо ценные бумаги и не могут использоваться или служить основанием при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
Контент не следует трактовать как инвестиционные, юридические, налоговые или иные советы или полагаться на него в этом качестве. Вам следует консультироваться со своими консультантами по юридическим, бизнес-, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые проекции, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Любые приведённые здесь графики предназначены только для информационных целей и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проводил независимую проверку такой информации и не делаю заявлений о её сохраняющейся точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.
Ни при каких обстоятельствах посты или иная информация, размещённая на этом сайте или в связанных каналах распространения контента, не должны трактоваться как предложение, побуждающее к покупке или продаже каких-либо ценных бумаг или интересов в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Также это не следует трактовать как предложение оказания инвестиционных консультационных услуг; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов о размещении конкретных объединённых инвестиционных инструментов, которые должны быть прочитаны полностью и только теми, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификациям в соответствии с федеральным законодательством о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценить достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии будут успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, цитируемые или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструментах, управляемых a16z, и не может быть никаких гарантий, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь аналогичные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, для которых эмитент не дал разрешения a16z раскрывать публично, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий Andreessen Horowitz необязательно являются индикатором будущих результатов. Дополнительную важную информацию см. на https://a16z.com/disclosures.
Об авторе
Andrew Chen — партнёр Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и развитии новых стартапов через сетевые эффекты. Живёт в Венис, Калифорния (подробнее)