Solve a Hard Problem (Tinder). Chapter 8 of my upcoming book, The Cold Start Problem at andrewchen
Эндрю Чен публикует 8-ю главу своей книги «The Cold Start Problem», выходящей 7 декабря, посвящённой сетевым эффектам. Ключевая идея — у каждой сети есть «лёгкая сторона» и «трудная сторона»: меньшинство пользователей создаёт непропорционально много ценности (создатели контента, разработчики, продавцы, водители), и именно их сложнее всего привлечь и удержать. На примере онлайн-знакомств он показывает эволюцию от Match.com и JDate к eHarmony и OKCupid, а затем к Tinder, который через свайпы, интеграцию с Facebook, GPS-геолокацию и встроенные сообщения решил проблему перегруженности привлекательных пользователей (женщины свайпают вправо лишь 5% профилей против 45% у мужчин). Для маркетплейсов трудная сторона — это предложение: у Uber 20% «Power Drivers» дают 60% поездок, а сама идея райдшеринга выросла из некоммерческого проекта Homobiles Линн Бридлав, скопированного Sidecar, Lyft и Uber. Чен советует искать незакрытые потребности трудной стороны в хобби и подработках, сегментировать недообслуженные ниши и применять теорию подрывных инноваций Клейтона Кристенсена, как это сделал Airbnb, выросший от надувных матрасов до люксового жилья.
Привет, читатели,
Я невероятно рад, что моя готовящаяся книга выходит через неделю, 7 декабря!! Я работал над ней годами и в восторге, что она наконец увидит свет.
The Cold Start Problem — так называется книга — рассказывает о секрете, который движет многими из самых успешных продуктов в технологиях. Это история о том, как мессенджеры, маркетплейсы, инструменты для совместной работы, многопользовательские игры — все они объединены общей чертой: это продукты, соединяющие людей друг с другом. А чтобы запустить и масштабировать такие продукты, нужно владеть «сетевыми эффектами» — одним из самых употребляемых, но неправильно понимаемых жаргонных терминов в индустрии. Моя книга стремится это изменить, систематически излагая концепции, которые стоит учитывать стартапам и тем, кто запускает новые продукты.
Одна из ключевых концепций для понимания этого — идея «лёгкой стороны» и «трудной стороны» сети.
Чтобы описать это подробнее, ниже я привожу полноценную главу под названием «Решите трудную проблему», посвящённую идее, что у каждой сети есть «лёгкая сторона» и «трудная сторона». Вот как я определяю каждую из них:
Обычно есть меньшинство пользователей, которые создают непропорционально много ценности и в результате обладают непропорционально большой властью. Это «трудная сторона» вашей сети. Они выполняют больше работы, вносят больше вклада в вашу сеть, но их настолько же сложнее привлечь и удержать. Для социальных сетей это часто создатели контента, генерирующие медиа, которое все потребляют. Для магазинов приложений это разработчики, которые собственно создают продукты. Для рабочих приложений это руководители, которые пишут и создают документы и проекты и приглашают коллег к участию. Для маркетплейсов это обычно продавцы и поставщики, которые проводят весь день, привлекая пользователей своими товарами и услугами.
Чтобы ваш продукт и его сеть успешно запустились, недостаточно создать убойный набор функций. Важно также решить нечто принципиально важное для «трудной стороны» вашей сети. С долей дерзости я называю это «решением трудной проблемы» — и иллюстрирую эту концепцию на примере Tinder.
Надеюсь, вам понравится!
С уважением, Andrew
Глава 8: Решите трудную проблему (Tinder) Самая трудная задача при создании первой атомарной сети — это, собственно, трудная сторона. Сосредоточьтесь на привлечении создателей контента на новую видеоплатформу, или продавцов на новый маркетплейс, или проектных менеджеров внутри компании в новое рабочее приложение. Другая сторона сети подтянется следом. Вопрос в том — как?
Ответ — в создании продукта, который решает важную потребность трудной стороны сети. Давайте посмотрим на онлайн-знакомства, которые со временем эволюционировали, чтобы лучше решать проблему сводничества, мучившую человечество с начала времён. Приложения для знакомств — это продукты, движимые сетевыми эффектами, которые растут город за городом, и чем больше людей присоединяется к сети, тем выше шансы, что люди найдут пары. Но в начале существования этой категории продуктов опыт был ужасным, особенно для трудной стороны сети.
Проблема слишком большого числа любовных писем Онлайн-знакомства появились в начале существования веба, в начале 1990-х. Они были устроены как газетные объявления, где мужчины и женщины просматривали большие базы профилей и могли писать друг другу, если были заинтересованы. Match.com и JDate были успешными первопроходцами в этой категории, которая работала несмотря на свои изъяны. Дизайн по образцу объявлений создавал плохой пользовательский опыт, поскольку популярные участники — особенно женщины — оказывались завалены огромным числом сообщений и с трудом успевали отвечать. В баре или клубе потенциальные ухажёры могли бы отступить, увидев очередь желающих поговорить с привлекательным мужчиной или женщиной, но онлайн такого сигнала не было. И в свою очередь опыт для всех остальных тоже оказывался плохим, потому что казалось, будто никто им не ответит.
Урок, что неудивительно, в том, что привлекательные люди — особенно женщины — это трудная сторона сети онлайн-знакомств. Несколько лет спустя появилось следующее поколение онлайн-знакомств во главе с такими продуктами, как eHarmony и OKCupid. Эти продукты использовали опросники и алгоритмы подбора, чтобы система сама решала, кто получает какие пары и как часто. Это гарантировало, что женщины получали меньше сообщений и, в идеале, более подходящие. А мужчины тоже получали больше ответов, так что это не выглядело как сваливание в упражнение по копипасту сообщений.
Лишь в 2012 году, в начале взрывного роста мобильных приложений, появилось ещё одно поколение приложений для знакомств. Эти приложения, олицетворяемые Tinder, совершили ещё больший прорыв для трудной стороны сети. Я побеседовал с сооснователем Tinder Шоном Радом о том, как Tinder улучшил предыдущее поколение продуктов. Он описал сочетание новых идей:
Старые сайты знакомств создавали ощущение, будто ты выполняешь работу, будто ты в офисе. Днём ты ходишь и пишешь рабочие письма, а потом приходишь домой и вечером пишешь ещё больше сообщений. Только потенциальным партнёрам, а не коллегам. Tinder был другим — он сделал знакомства весёлыми. Можно было зарегистрироваться, не заполняя кучу форм. Это визуально, ты просто свайпаешь туда-сюда и можешь потратить на это 5 минут, пока стоишь в очереди или вроде того. Это форма развлечения.[^1]
Другая проблема была в том, как разобраться со всеми ответами. В реальной жизни вас часто знакомят с потенциальными романтическими партнёрами через друзей, или у вас был общий контекст — например, работа или учёба, — который помогал фильтровать. Для онлайн-знакомств самым привлекательным участникам сети нужны были дополнительные сигналы, чтобы разобраться со своими парами. Tinder сделал это, интегрировавшись с Facebook, и Шон также объяснил, как приложению удалось выстроить доверие:
Tinder начал с того, что заставлял всех подключать свой Facebook, чтобы мы могли показывать количество общих друзей, что выстраивало доверие. Мы также сделали так, что вас могли свести только с людьми, живущими поблизости, — мы использовали GPS-геолокацию с вашего телефона, что было в новинку. Это были люди с общими друзьями, живущие рядом с вами, — те, кого вы могли бы встретить в реальной жизни! Подключение Facebook также гарантировало, что вас никогда не покажут друзьям, и наоборот, если вы об этом беспокоились. Всё это создавало доверие. У Tinder также были встроенные сообщения, так что вам не нужно было давать свой номер. Если разговор ни к чему не шёл, вы могли просто убрать совпадение, не переживая, что вас будут донимать.
И, конечно, сама механика свайпа — это способ убедиться, что люди не чувствуют себя перегруженными. В то время как мужчины обычно свайпают вправо (то есть выражают интерес) примерно по половине женских профилей — а точнее, около 45%, — женщины в продукте свайпают лишь по 5% профилей, которые видят. В результате женщины в основном получают совпадения с теми парнями, которых выбирают сами. Однако если им кажется, что они ведут слишком много разговоров, они могут на время прекратить свайпать и просто сосредоточиться на переписке с уже имеющимися совпадениями. Все эти озарения сделали Tinder гораздо лучшим опытом для самой важной стороны их сети, решив одно из важнейших препятствий в Cold Start Problem.
Трудная сторона для маркетплейсов — обычно сторона предложения Маркетплейсы, как правило, вращаются вокруг своих продавцов. Я на собственном опыте видел, насколько сложно управлять трудной стороной в райдшеринге, где водители — это те, кто продаёт своё время и усилия на рынке. У Uber на любом отдельном рынке так называемые «Power Drivers» составляют 20% предложения, но создают 60% поездок. Это одни из самых ценных пользователей на планете, поскольку они — ядро бизнеса Uber.
Водители Uber — лишь один пример более широкого круга работников, которые движут большинство маркетплейс-компаний. Для маркетплейсов трудная сторона — это обычно сторона «предложения» сети, под которой понимают работников и малый бизнес, предоставляющих время, товары и усилия и пытающихся заработать на платформе. Они используют цифровые маркетплейсы как подработку, продавая коллекционные предметы или коучинговые сессии и тому подобное. Часто они делают это как альтернативу почасовой работе, которой в США почти 80 миллионов мест. Это люди, нередко живущие в глубинке страны, работающие на почасовых должностях в рознице с текучкой 100% в год и борющиеся за дополнительный доход. Маркетплейс-стартапы часто предоставляют такие возможности этой группе.
Чтобы решить Cold Start Problem для маркетплейсов, часто первый шаг — как это было для Uber — привлечь критическую массу предложения на маркетплейс. Для маркетплейса вроде eBay вы начинаете с продавцов коллекционных предметов. Для маркетплейса вроде Airbnb вы можете начать с людей, у которых есть пара свободных комнат. Для социальной платформы вроде YouTube это могут быть создатели видео. Для более эзотерической категории, такой как Github, полезно привлечь несколько заметных Open Source-проектов и ключевых разработчиков. Но как только предложение пришло в сеть, пора привлекать спрос — покупателей и пользователей, которые составят основную массу сети. Однако как только это заработало, всё снова сводится к предложению. Таким образом, порядок действий, по крайней мере для большинства потребительских маркетплейсов, — это «предложение, спрос, предложение, предложение, предложение». Хотя предложение поначалу легко привлечь в сеть с помощью субсидий, в конечном счёте оно станет узким местом. Трудная сторона сети по определению трудно масштабируется.
Uber пришлось проявить изобретательность, чтобы разблокировать свою трудную сторону. Изначально Uber делал упор на услуги чёрных автомобилей и лимузинов, которые были лицензированы и относительно неспорны. Однако вскоре произошёл тектонический сдвиг, когда конкурирующее приложение Sidecar придумало нанимать нелицензированных, обычных людей в качестве водителей на своей платформе. Это назвали моделью «peer-to-peer», создавшей миллионы новых водителей райдшеринга, и её быстро скопировали и популяризировали Lyft, а затем Uber. Джахан Ханна, сооснователь/CTO Sidecar, рассказал о её истоках:
Было очевидно, что разрешить кому угодно зарегистрироваться водителем — это будет большое дело. С большим числом водителей поездки станут дешевле, а время ожидания — короче. Это всплывало во многих мозговых штурмах в Sidecar, но вопрос всегда был в том, какова регуляторная рамка, позволяющая этому работать? Какие были прецеденты, которые не прикрыли тут же? Перетряхнув кучу исследований, мы наткнулись на модель, которая годами действовала в Сан-Франциско, под управлением человека по имени Линн Бридлав, под названием Homobiles, и она ответила на наш вопрос.[^2]
Удивительный факт, но самая ранняя версия идеи райдшеринга родилась не из стартапа с инвесторами, а из некоммерческой организации Homobiles, которой руководила видная представительница ЛГБТК-сообщества в районе залива по имени Линн Бридлав. Сервис был нацелен на защиту и обслуживание ЛГБТК-сообщества, обеспечивая людям транспорт — на конференции, в бары и места развлечений, а также для получения медицинской помощи, — делая упор на безопасность и общность.
Homobiles создала собственную нишу и разобралась с основами: Бридлав со временем набрала 100 водителей-волонтёров, которые откликались на текстовые сообщения. Деньги переходили из рук в руки, но в форме пожертвований, чтобы водителям можно было компенсировать их время. Компания проработала несколько лет, начав в 2010-м — за несколько лет до Uber X — и дала шаблон для того, что станет индустрией с валовым доходом 100 миллиардов с лишним долларов. Sidecar учился у Homobiles, внедрив их предложение почти дословно, пусть и в цифровом виде: на основе пожертвований, где пассажир и водитель сидели вместе спереди, как друг, который вас подвозит. С этого и стартовал рынок райдшеринга.
Вечера и выходные Ключевое озарение в историях Homobiles или Tinder в том — как найти проблему, где трудная сторона сети вовлечена, но её потребности не закрыты? Ответ — смотреть на хобби и подработки.
Существуют миллионы создателей контента, разработчиков приложений, продавцов на маркетплейсах и водителей на полставки, которые питают трудную сторону сетей. Это умные, мотивированные ранние последователи, которые ищут возможности принести пользу. Это разработчики, стоящие за движением Open Source, которые построили Linux, WordPress, MySQL и многие другие технологии, лежащие в основе современного интернета. Это миллионы продавцов eBay, создавших рабочие места и компании, покупая и продавая товары, которые людям нужны. Для продуктов обмена фото и сообщениями, таких как Instagram и YouTube, они происходят из бесчисленных фотографов и видеографов-любителей, которым нравится снимать путешествия, особые события, архитектуру, красивых людей и всё остальное.
То, чем люди занимаются по вечерам и выходным, представляет собой всё недоиспользованное время и энергию в мире, которые, если их грамотно направить, могут стать основой трудной стороны атомарной сети. Иногда эта армия строится на людях с избытком времени, но иногда — и на людях с недоиспользованными активами. Райдшеринговые сети, например, фундаментально зависят от недоиспользования автомобилей, которые большую часть времени простаивают, помимо ежедневной поездки на работу и редких дел. Airbnb построен на недоиспользовании гостевых спален, вторых домов в сочетании со временем и усилиями хозяев. Craigslist и eBay построены на том, чтобы дать людям продать свой «хлам» — вещи, которые люди больше не ценят, — новым владельцам, которые могут ценить их больше.
Обычно трудная сторона продолжит пользоваться Airbnb или TikTok, потому что именно там спрос, и тем самым она заперта в положительных сетевых эффектах этих платформ. Однако трюк в том, чтобы присмотреться внимательнее — лучше сегментировать трудную сторону сети и выяснить, кто недообслужен. Иногда это ниша, например страстное подсообщество создателей контента про макияж или распаковки, которым могли бы лучше подойти дополнительные коммерческие функции. Это может быть любительская часть сообщества с низким качеством продакшна, например те, кто делает #какой-нибудь-челлендж недели и кому пригодились бы базовые инструменты видеомонтажа. Для сетей, выросших из недоиспользованных активов, это может быть ниша тех, кому нравится каждые выходные находить новые подработки, чтобы заработать онлайн. Или, возможно, грядёт новый платформенный сдвиг, который кажется нишевым, но может перевернуть всю экосистему.
Идея в том, чтобы начать с этих недообслуженных сегментов — которые сами по себе могут быть не очень привлекательными клиентами — и применить теорию подрывных инноваций Клейтона Кристенсена. Новые продукты часто подрывают рынки, начиная с нижнего сегмента рынка, предоставляя «достаточно хорошую» функциональность, и растут оттуда. Они используют другую технологическую основу, которая позволяет им в конце концов поглощать рынок снизу вверх — в средний сегмент, а затем и в ядро рынка действующих игроков. Или же недавно наметился противоположный тренд — продукты вроде Uber и почтовой компании Superhuman, где вы начинаете с верхушки рынка как люксовый продукт и спускаетесь вниз.
Когда мы соединяем теорию подрывных инноваций с теорией сетевых эффектов, это обретает ещё больше смысла — атомарные сети часто начинают с нижнего сегмента по функциональности, в нишевом рынке. Но как только они выстраивают атомарную сеть, трудная сторона сети нередко готова расширить свои предложения и услуги, чтобы выйти в следующую вертикаль — привлекая постепенно более высокую противоположную сторону, что, в свою очередь, подталкивает её ещё сильнее. Airbnb, возможно, начинал с надувных матрасов, но те же хозяева, что готовы сдать надувной матрас, могут быть готовы сдать свою комнату или всю свою квартиру. Это меняет потенциальную природу предложения на маркетплейсе, привлекая более высококлассную сторону спроса, что, в свою очередь, привлекает более высококлассный инвентарь. Неудивительно, что сегодня Airbnb размещает широкий спектр высококлассных предложений — от люксовых пентхаусов до бутик-отельных номеров. Таким образом, сетевые эффекты могут играть ключевую роль в подрыве новых индустрий — создавая импульс для того, чтобы низовая атомарная сеть со временем медленно выстраивалась в более высококлассные предложения.
Трудная сторона приложений для знакомств Давайте на минуту вернёмся к онлайн-знакомствам — если рассматривать их как сетевые продукты, эти приложения сводят вместе две стороны в романтическом контексте. В этом смысле Tinder, Bumble, Match, eHarmony, HotOrNot и весь ряд приложений для знакомств отражают то, что существовало как человеческое поведение целые эпохи. Издавна было хобби сводников-любителей знакомить своих одиноких друзей друг с другом — это демонстрирует и глубокую потребность в такой услуге, и навыки, нужные для её успеха. В современную эпоху мы оцифровали знакомства, используя алгоритмы для подбора людей, профили знакомств, чтобы можно было пролистывать тысячи анкет свайпами, и обмен сообщениями в реальном времени, чтобы упростить общение.
Все эти улучшения прекрасны для любого продукта, но, что важнее всего, они помогают привлекать и удерживать самых желанных участников сети знакомств — трудную сторону. Алгоритмы подбора должны находить им столь же привлекательные пары, а профили, которые они просматривают, должны помогать им отличать принцев от лягушек. Внутренний обмен сообщениями должен учитывать их потребности, с возможностью при необходимости быстро выйти из разговоров. Без таких функций желанные люди будут уходить из продукта, ухудшая сеть и портя опыт для всех остальных. Лучшие продукты должны решать проблему трудной стороны сети.
Хотя приложениям для знакомств — да и, по сути, всем сетевым продуктам — нужно найти ценностное предложение для трудной стороны сети, как быть со всеми остальными пользователями? Что ж, планка высока, но вам нужно безупречно выстроить опыт для остальной части сети. Вам нужно построить «убойный продукт», который лежит в сердце любой сети.
Я пишу качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапах, маркетинге и мобайле.
Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который даны ссылки на этом сайте или который размещён в соцсетях и на других платформах (совокупно — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются взглядами AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает каких-либо особых навыков или подготовки. Эти посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением продать — или приглашением сделать предложение купить — какие-либо ценные бумаги и не могут быть использованы или служить опорой при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
Контент не должен толковаться как инвестиционная, юридическая, налоговая или иная консультация или служить опорой в каком-либо виде в этом качестве. Вам следует проконсультироваться со своими собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые прогнозы, оценки, предсказания, целевые показатели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые приведённые здесь графики предоставлены исключительно в информационных целях и не должны служить опорой при принятии любого инвестиционного решения. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю заявлений о её непреходящей точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.
Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента, — не должны толковаться как предложение, склоняющее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в любом объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Это также не должно толковаться как предложение оказывать инвестиционно-консультационные услуги; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов о размещении конкретных объединённых инвестиционных инструментов — которые следует прочитать целиком, и только тем, кто, помимо прочих требований, удовлетворяет определённым квалификациям по федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценить достоинства и риски потенциальных инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии будут успешны. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в управляемые a16z инструменты, и не может быть никаких гарантий, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, для которых эмитент не дал a16z разрешения на публичное раскрытие, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно указывают на будущие результаты. См. https://a16z.com/disclosures для получения дополнительной важной информации.
Об авторе
Andrew Chen — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem — о том, как запускать и развивать новые стартапы за счёт сетевых эффектов. Он живёт в Венисе, Калифорния (подробнее)