My top essays/tweetstorms in 2019 on product/market fit, investing, KPIs, YouTubers, and more at andrewchen
Эндрю Чен подводит итоги 2019 года: список лучших эссе и твит-штормов на темы product/market fit, инвестиций, KPI, культуры YouTube и не только. Среди ключевых материалов — гостевое эссе Ли Цзинь о Passion Economy, интервью с Джастином Каном (Justin.tv/Twitch), 28 способов нарастить supply на marketplace от Ленни Рачицки, разбор математики венчурного капитала от Скотта Купора (только 6% стартапов делают всю прибыль), 68-страничный отчёт о подкаст-индустрии. Чен также формулирует «закон паршивых когорт» (новые когорты со временем хуже первых), framework Head/Heart/Hands для оценки корпоративной культуры, набор «магических метрик» product/market fit (DAU/MAU >50%, виральность >0.5, D1/D7/D30 выше 60/30/15, >60% органики). Отдельно отмечает рост LA-экосистемы потребительских стартапов (Honey, Snap, Bird, Tinder, Dollar Shave Club) и волну выпускников Uber, запускающих новое поколение компаний. Эссе содержит и личное — рефлексию о «том стартапе, который не взлетел».
Мои лучшие эссе и твит-штормы 2019 года о product/market fit, инвестициях, KPI, ютуберах и не только
Дорогие читатели,
В последнее время я пишу здесь нерегулярно — в основном потому, что работаю над новой книгой (скоро будут подробности!), и она забирает всё моё время. В промежутках я остаюсь весьма активным в Twitter, публикую твит-штормы, которые иногда превращаются в эссе здесь.
Для краткого обзора эссе, всё-таки вышедших здесь, включая пару гостевых коллабораций, вот удобный набор ссылок:
The Passion Economy (гостевое эссе Ли Цзинь, a16z). Как работа будущего будет рождаться из новых инструментов, новых медиа-форматов и новых форматов монетизации — и чем Passion Economy отличается от Gig Economy. Дополняют друг друга, но это разные вещи. 10 уроков от серийного предпринимателя — Джастин Кан, Atrium, YC и Twitch. Я беру интервью у Джастина Кана, сооснователя Justin.tv, которая много лет спустя превратилась в Twitch. Увлекательный разговор о том, каково серийному предпринимателю привлекать деньги, управлять стартапом, какие уроки он извлёк и так далее. 28 способов нарастить supply на marketplace (гостевое эссе Ленни Рачицки, ex-Airbnb) Я обсуждал и обменивался идеями с Ленни, который в Airbnb занимался во многом тем же, чем я в Uber. Он подготовил замечательный материал о росте supply. Почему стартапы — это сложно: математика венчурного капитала рассказывает всю историю. Мой партнёр по a16z Скотт Купор недавно написал книгу, и я процитировал её здесь, рассказав, почему стартапы — тяжёлая индустрия, если смотреть на цифры. Краткий вывод: половина стартапов проваливается, а небольшая часть — 6% — забирает все деньги. Экосистема подкастов в 2019 году. Очень детальный 68-страничный анализ рынка подкастов. Да, такие отраслевые погружения мы делаем по работе! Это очень интересно. Действительно классный отчёт, если вам интересны подкасты/аудио и формирующаяся вокруг них индустрия. Парадокс глупой идеи. Почему некоторые из лучших идей в начале своей жизни звучат как глупость. Началось как твит-шторм. Что вы ищете в инвестиции? Сколько времени основатель должен оставаться без зарплаты? И другие вопросы и ответы. Я провёл Q&A на Quora об инвестициях, каналах роста, метриках и жизни CEO стартапа — было весело, и некоторые ответы в итоге набрали миллион просмотров!
Окей, а теперь — твит-штормы. Вот все твит-штормы, которые я написал примерно за последний год, в одном месте. Надеюсь, вам понравится!
Спасибо, Andrew Lower Pac, Сан-Франциско, Калифорния
1. Американские дети хотят быть ютуберами, а китайские дети — космонавтами.
Подробнее в статье здесь.
2. Ваша идея стартапа уже занята? И почему мы любим стартапы формата «X для Y»
Я превратил это из твит-шторма в гораздо более развёрнутое обсуждение и захотел поделиться им там! Вот ссылка.
3. Камеры против смартфонов.
iPhone выходит в 2007 году и меняет индустрию камер. Поразительно видеть 90% падение всего за 10 лет после десятилетий роста.
Удивительно, что что-то может пройти путь от пика до дна ровно за 10.
Заставляет задаться вопросом — какой следующий продукт ждёт та же судьба?
4. Состояние tech-инвестиций в 2019 году:
Pre-seed — ставка на предпринимателя 👨💻 Seed — ставка на команду 👨👩👦👦 Series A — ставка на traction 🏒 Series B — ставка на выручку 💸 Series C — ставка на юнит-экономику 💰
5. А вы знали: 61% всей доставки еды — это пицца 🍕.
Среднестатистический американец съедает 23 фунта пиццы в год. 93% американцев едят пиццу каждый месяц. Невероятно, правда?
6. Захламлённый дашборд
Захламление дашборда — добавление всё новых KPI со временем — ведёт к захламлению стратегии.
Чем больше вы добавляете, тем меньше вы (и ваша команда!) понимаете свой бизнес. Тогда люди возвращаются к решениям на интуиции, а не на данных.
Через этот 😂 комикс от @tomfishburne ниже!
7. Захватывающая инфографика: самые кассовые медиа-франшизы всех времён.
Pokémon, Hello Kitty, Mickey Mouse, Star Wars и т.д.
Наблюдения: — большая часть денег заработана на мерче и видеоиграх — так много японских брендов! 5 из топ-10 — многие созданы за последнее десятилетие
8. Цепочка поставок интернет-культуры
Цепочка поставок интернет-культуры работает так: Азия ➡️ американские подростки ➡️ взрослые ➡️ B2B.
По этому поводу уже есть несколько данных: эмодзи, видеостриминг, киберспорт…
Эмодзи — классический пример. Сначала они стали популярны в Японии, затем у подростков. Теперь ими пользуемся мы все. Затем их встроили в Slack и всё остальное. (Кстати, это потрясающее чтиво про японскую мобильную культуру до эпохи смартфонов: https://en.wikipedia.org/wiki/Japanese_mobile_phone_culture …)
Хотите знать, как через 5 лет будут выглядеть B2B-коммуникации и совместная работа? Неизбежно, что лайвстриминг, виртуальные товары, асинхронное видео и т.д. в итоге окажутся в enterprise. Лаг 3–5 лет, но это точно случится.
TikTok — отличный пример в середине этой фазы. Переходит из Азии к американским подросткам, и через пару лет посмотрим, не станет ли он способом обновлять статусы на работе :)
9. Магические метрики, указывающие на то, что у стартапа, вероятно, есть product/market fit
1) когортные кривые retention, которые выходят на плато (stickiness) 2) actives/reg > 25% (валидирует TAM) 3) кривая power users в форме улыбки — с большой концентрацией вовлечённых пользователей (вы растёте, отталкиваясь от этого сильного ядра)
3) viral factor > 0.5 (достаточно, чтобы усиливать другие каналы) 4) DAU/MAU > 50% (стало частью ежедневной привычки) 5) сравнение рынок-за-рынком (или для SaaS — лого-за-лого), где более плотные/старые сети демонстрируют со временем более высокий engagement (сетевые эффекты)
6) D1/D7/D30, превышающие 60/30/15 (ежедневная частотность) 7) рост выручки или активности *на пользователя* со временем — указывает на более глубокую вовлечённость / формирование привычки 8) > 60% органического acquisition — CAC даже не имеет значения!
Даже один из этих показателей впечатляет — заставит меня выпрямиться в кресле!
10. Какой ваш самый большой промах в технологиях?
В смысле — совершенно ошибочный/плохой прогноз. Вот мой, многолетней давности — я не понял Facebook и того, насколько большим он станет: https://andrewchen.co/why-i-doubted-facebook-could-build-a-billion-dollar-business-and-what-i-learned-from-being-horribly-wrong/
А ещё в первые пару лет я считал Uber странным нишевым сервисом, чтобы супербогатые могли заказать лимузин. Этот ошибочный прогноз я успел исправить 😎
11. Какое ваше самое непопулярное, но твёрдое мнение про tech/стартапы? Живое обсуждение здесь
12. Закон паршивых когорт.
Для стартапа не редкость иметь «так себе» retention. Но обычно команда говорит, что улучшит retention за счёт лучшей активации, lifecycle-маркетинга, доработки продуктовых фич и т.д.
Но закон паршивых когорт говорит, что этого, скорее всего, не произойдёт.
Причина в том, что ранние когорты пользователей — скажем, первые пара миллионов — обычно ваши лучшие когорты. Они нашли вас по сарафанному радио, они — early adopters технологий, и у вас ещё нет насыщения рынка.
Однако с ростом масштаба каждая следующая когорта становится хуже.
В rideshare все городские пауэр-юзеры без автомобилей, использующие приложения каждый день, уже подписались. Теперь мы привлекаем сельских/пригородных пользователей, у которых есть машины, и они пользуются сервисом только чтобы доехать до аэропорта. Огромная разница.
Когда вы покупаете пользователей платной рекламой, всё ещё хуже.
Так что пока команды улучшают продукт, активацию и lifecycle, действует противоположная (и иногда даже более сильная!) сила — со временем к продукту присоединяются всё более слабые когорты.
(Вдохновлено законом паршивых клик-рейтов)
13. Мой порядок действий, когда я сажусь со стартапом разобраться, как растить их новый продукт.
1) во-первых, работает ли это? Обычно ответ — нет :) Я смотрю на retention rates, DAU/MAU, длительность сессий, сколько визитов приходит через push-уведомления и т.д. Куча бенчмаркинга.
2) если работает — как это масштабировать? Я смотрю на acquisition mix: как новые пользователи находят продукт? Используют ли они все каналы, которые уже использует похожие продукты?
Если что-то работает — можем ли мы масштабировать это до значительно больших размеров?
3) что мы можем сделать в продукте, чтобы усилить всё вышеперечисленное?
Поскольку продукт дорого разрабатывать, давайте сфокусируемся на верхней части воронки и пойдём вниз. Сначала оптимизируем acquisition, затем активацию, затем retention/churn, затем reactivation (для более поздних стадий).
Честно говоря, пункт №1 — самый сложный!
Более длинное обсуждение здесь.
14. Framework Head/Heart/Hands
Или в эмодзи 👩/❤️/✋ — для корпоративных культур и характеров в работе. Идея в том, что любую рабочую культуру можно описать как круговую диаграмму этих трёх факторов. (благодарность моим друзьям/коллегам по Uber, которые впервые описали мне эту модель)
Не только у каждой компании есть такое разбиение, но и у каждого члена команды. И чем больше индивидуальный профиль совпадает с профилем компании в целом, тем больше они синхронизированы и тем проще делать дела. Во всяком случае, такова теория.
👩 Head = насколько культура делает упор на аналитические способности, стратегию, планирование и т.д. Сильные в этом культуры много анализируют, собирают информацию и т.д., пытаясь делать правильный выбор, но иногда ценой скорости движения или способности тащить за собой всю команду.
❤️ Heart = насколько культура делает упор на сплочённость и счастье команды. Команды, которые так делают, вкладываются во внутренние ценности, ясную миссию, принимают решения с учётом мнения команды, а не только бизнес-результатов. Когда это заходит слишком далеко, есть очевидные минусы.
✋ Hands = насколько культура делает упор на действие и доведение дел до конца. Такие культуры могут двигаться быстро, итеративно, гибко реагируют на рынок. Но они ломают вещи, у них может быть менталитет «сначала стреляем, потом целимся», где много энергии тратится впустую.
Говорили, что Uber 1.0 — это 30% head, 5% heart, 65% hands. Безумно проиндексированная на действие компания. Часто делали неправильные вещи в первых нескольких итерациях, но с такой активностью всё в итоге становилось на свои места. Однако нужно было больше любви к водителям и команде.
Другой стартап, с которым я близок и который не назову, — это что-то вроде 30% head, 50% heart, 20% hands. Отличная культура, люди — близкие друзья, но мало что доводилось до конца. Ещё один — 70% head, 20% heart, 10% hands. Невероятно умные, но ничего не выпускают.
Мне нравится этот framework, потому что он говорит: эй, правильного компромисса нет — есть просто разные варианты. Одним отраслям нужна жёсткая ориентация в одну сторону, другим — в другую. VC-индустрии, например, не нужны 75% hands.
Аналогично, если человек не вписывается в одну культуру — он может вписаться в другую, где всё откликается. Возможно, он слишком ориентирован на действие в среде, требующей куда больше глубокого мышления, потому что решения тяжело откатить. И снова — нет «лучшего» рабочего стиля.
Как и с Myers-Briggs, это упражнение скорее для удовольствия, чем наука. Однако вы удивитесь, какой интересный разговор оно порождает. Попросите кого-нибудь разложить head/heart/hands его компании и попросите примеры. Узнаете массу всего.
Когда вы проходите собеседование в компании, это может быть прикольным вопросом. Иначе на «какая у вас корпоративная культура?» вы часто получите общие фразы вроде «о, у нас все такие умные и приятные».
Связанный вопрос: «Что в вашей корпоративной культуре есть такого, чего нет в других местах?» Или: «Кто за человек здесь успешен, который мог бы не быть успешен в других местах?» (или наоборот). Интересно понять контрасты.
15. Экосистема потребительских стартапов Лос-Анджелеса
Экосистема потребительских стартапов LA набирает обороты — Honey, Snap, Riot Games, Tinder, Bird, Dollar Shave Club.
Больше всего потребительских стартапов с оценкой $1B+ за пределами Bay Area?
Несколько лет назад я мог бы предположить, что развивающимся лидером станет Нью-Йорк. Но теперь очевидно — это Лос-Анджелес.
16. «Тот, что не взлетел».
Основатели стартапов, вы понимаете, о чём я: мы годами работаем над продуктом — начинаем с нуля, нанимаем друзей, поднимаем его. Мы думаем, что отдадим этому годы. Это — он, тот самый. Мы говорим это себе, инвесторам и друзьям.
Мы празднуем все вехи, которые положено. Первый офис. Первый коммит. Запуск продукта. Прикольные письма от первых пользователей. Важный найм. Командные ужины. Это чудесные, замечательные воспоминания!
Когда приходит время поднимать деньги, мы говорим потенциальным инвесторам: вот оно. Мы будем работать над этим годами, потому что верим. И мы верим! Но происходит не так…
Наступает беспорядочный второй год. Traction не такой, как хотелось бы. Или, может, новые пользователи приходят, но retention отвратительный. Кто-то из ключевых сотрудников уходит. Привлечение денег идёт не так легко, как должно. Монетизация буксует. Тяжело.
Когда становится тяжело, легко уйти в режим отшельника. Не ходить на tech-эвенты, потому что люди будут спрашивать, как дела, а вам не хочется делать вид, что всё отлично. Потому что — не отлично. Проще остаться дома и смотреть Netflix.
Вы знаете конец этой истории: через несколько лет когда-то блестящий новый стартап покупает более крупная компания. Или закрывают. Люди, возможно, даже зарабатывают кучу денег. Но команда распадается. Продукт, на который вы смотрели каждый день годами, закрывают. Пора двигаться дальше.
Но двигаться дальше тяжело. Странно проходить мимо своего старого офиса. Вы больше не общаетесь со своей командой. Вы переносите старые фото, старые презентации, старые прототипы в папку глубоко на Dropbox. Лучше не думать об этом!
Да, это история моего собственного пути со стартапом, который у меня был много лет назад и который не взлетел. Но я знаю, что не один такой. Это многие мои друзья и многие из вас, кто сейчас в новом стартапе или на новой работе в большой tech-компании, но всё ещё помнят тот, что не взлетел.
Возможно, вы видели прекрасный твит-шторм от @dflieb о Bump 10-летней давности. Видно, как сильно он вырос за этот путь. Хотя Bump и не «выстрелил», он теперь часть Google Photos, и его идеи влияют на сотни миллионов людей. Ему есть чем гордиться! https://twitter.com/dflieb/status/1050990035892199424
Недавнее интервью @andrewmason о Groupon — о том же. Видно, насколько он одновременно дорожит этим опытом и насколько тяжёлым он был. Стоит почитать: https://twitter.com/andrewchen/status/1051576009454116867
В создании и завершении новых продуктов есть прекрасный путь. Большинство стартап-историй выглядят именно так — даже в случае успеха — и мы все многому учимся, создавая их. Это удивительный опыт, но он может быть и тяжёлым.
Если у вас та же папка на Dropbox, что и у меня, — пора её открыть. Полистайте старые фото, откройте старые презентации. Это может быть стартап, который не взлетел, но это также и тот, который сделал вас сильнее и умнее.
17. Выпускники Uber и новое поколение основателей
От выпускников Uber идёт ТОННА новых стартапов — я знаю с полдюжины в стелсе, а Bird уже стал прорывом. Очевидно, что креативность и упорство, которые требовались, чтобы Uber заработал в первые годы, выучили сотни предпринимателей. Очень верю в эту группу.
Как вы все знаете, у Uber была очень децентрализованная модель — каждый город управлялся как отдельная компания. Каждый GM отвечал за свой P&L, нанимал собственных людей, а в первые годы просто оплачивал рекламу в Facebook и другие расходы с личных кредиток! Отличный бэкграунд.
Продуктовые команды выглядели так же. У нас была модель «Programs and Platforms» в стиле Amazon / @jeffholden, где каждая программа была full stack, а PM-ы жёстко бежали к своей миссии/KPI, не порождая взаимозависимостей.
Для всех, кто присоединился в ранние годы — с 2010 по 2014, — четырёхлетняя отметка уже пройдена, и многие отделяются в свои стартапы. Самые ранние ребята инвестируют. Такие, как @williampbarnes @joshmohrer, создали ангельские группы, поддерживающие выпускников-спин-аутов (и другие стартапы тоже!)
С инвесторской стороны — я, @fffabulous @akad — все присоединились к венчурным фирмам, готовым инвестировать в следующее поколение.
Ребята из ATG / Otto тоже не сидят сложа руки. Мой хороший друг @drewjgray присоединился в качестве CTO к автономному стартапу @voyage с @olivercameron. А ещё Kodiak, Kache и многие другие.
Поговорим о моей любимой теме — 🛴. В @limebike у меня в советниках мой хороший друг @uber_ed_baker, и компания постепенно собирает ex-Uber выпускников (и Lyft! И других on-demand ребят). Топ-команда Bird состоит из бывшей команды Uber «Supply growth» — @travisv, RF, Schnell и других.
Не все, конечно, делают стартапы. Многие в «sabbataquit» — политика Uber разрешать саббатикалы после 3 лет работы означает, что люди часто делают это перед уходом. А затем продолжают путешествовать, иногда год+. Многие так делают.
Запускают ли они стартапы, присоединяются ли к ним или в саббатикале — ясно, что эта группа хорошо знает много важных, venture-fundable рынков. Сейчас там десятки тысяч экспертов по транспорту, marketplaces, картам, автономному вождению. Это следующее поколение.
Очень рад за своих бывших коллег по Uber! С нетерпением жду, что вы все сделаете 😎
Наконец…
Конечно, если вы хотите получать всё это в реальном времени, подписывайтесь на меня @andrewchen! Больше — в 2020 году.
Я веду качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Silicon Valley, с фокусом на стартапы, маркетинг и mobile.
Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который ссылается этот сайт или который размещён в социальных сетях и иных платформах (совокупно — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются мнением AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает каких-либо особых навыков или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или приниматься во внимание при оценке достоинств любой инвестиции.
Контент не должен истолковываться или приниматься во внимание каким-либо образом как инвестиционная, юридическая, налоговая или иная консультация. Вам следует консультироваться с собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным сопутствующим вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые проекции, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Любые графики, приведённые здесь, предоставляются исключительно в информационных целях и не должны использоваться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Часть информации, содержащейся здесь, получена из сторонних источников. Хотя источники считаются надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю заявлений относительно её непреходящей точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.
Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, представленная на этом сайте или в связанных с ним каналах распространения контента, не должны истолковываться как предложение, побуждающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном фонде, спонсируемом, обсуждаемом или упомянутом сотрудниками a16z. Это также не должно истолковываться как предложение по предоставлению инвестиционно-консультационных услуг; предложение об инвестировании в объединённый инвестиционный фонд, управляемый a16z, делается отдельно и только посредством конфиденциальных предложений-документов конкретных объединённых инвестиционных фондов, которые должны быть прочитаны целиком и только теми, кто, помимо прочих требований, соответствует определённым квалификациям согласно федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, в целом считаются способными оценивать достоинства и риски потенциальных инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любая инвестиция в фонд, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, на которые ссылаются или которые описаны инвестиции или портфельные компании не репрезентативны для всех инвестиций в фондах, управляемых a16z, и не может быть гарантий, что эти инвестиции окажутся прибыльными или что иные инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, на публичное раскрытие которых эмитент не дал разрешения a16z, а также не объявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных фондов или инвестиционных стратегий не обязательно являются показателем будущих результатов. См. https://a16z.com/disclosures для дополнительной важной информации.
Об авторе
Эндрю Чен — партнёр в Andreessen Horowitz, где инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские tech-стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem — о том, как запускать и растить новые стартапы через сетевые эффекты. Живёт в Venice, Калифорния (подробнее)