“Is your startup idea taken?” — and why we love X for Y startups at andrewchen
Эндрю Чен разбирает популярный формат описания стартапов «X для Y» (например, «Facebook для X», «Uber для X», «Stripe для X»), отталкиваясь от шуточной инфографики Мишель Риал из Buzzfeed. Такая формулировка работает, потому что позиционирует проект рядом с успешной компанией, интригует как загадка и легко распространяется среди сотрудников, инвесторов и клиентов. Несмотря на кажущуюся вторичность, многие крупные компании начинались именно так: YouTube был «Flickr для видео», Glassdoor — «TripAdvisor для работы», Airbnb — «eBay для пространства», Baidu — «Google для Китая». Чен размещает такие идеи на спектре от «успешный продукт для вертикального сегмента» (меньше риск исполнения, но выше конкурентный риск со стороны лидера рынка) до «успешный продукт для новой категории» (большой рыночный риск, но шанс доминировать). При этом он предупреждает о «сломанных метафорах»: формат хорош для питча, но ценность для самого клиента должна быть реальной — именно поэтому большинство стартапов «Uber для X» провалились.
☝️Выше: Мишель Риал (подписывайтесь на неё @TheRialMichelle), тогда работавшая в Buzzfeed, опубликовала эту уморительную инфографику со всеми идеями формата «X для Y». Вот оригинальная статья.
Я, конечно, посмеялся. Но потом эта инфографика заставила меня задуматься о более глубоких вещах:
Что такое компании формата «X для Y» и почему они звучат так заманчиво? Действительно ли «X для Y» — это хорошая идея? Когда они срабатывают? Когда нет? .. и, наконец, что делать, если мою идею стартапа «X для Y» уже заняли?
И вот это попытка дать несколько серьёзных размышлений на этот в общем-то забавный вопрос.
Людям нравится описывать стартапы как «X для Y» — почему? Пару лет назад все были без ума от компаний формата «Facebook для X». Потом это был «Uber для X». А теперь я слышу про «Stripe для X», «Superhuman для X» и «Twitch для X».
Более того, Marketwatch провёл анализ описаний стартапов и обнаружил, что стартапы часто сравнивают себя с другими компаниями в своих описаниях. Вот список самых частых стартап-сравнений:
Сравнения формата «X для Y» популярны! Это очень распространённый способ описывать идеи стартапов, потому что он решает сразу несколько задач. Во-первых, он позиционирует вас рядом с чем-то успешным. Если только это не задумано как оскорбление (ха!), никто никогда не описывает свой стартап как «[провалившийся стартап] для X». Во-вторых, такое описание одновременно и передаёт массу информации, и не передаёт — когда кто-то слышит идею, это словно маленькая головоломка, которую нужно разгадать, чтобы понять, что же это может значить. И при этом как однострочник он буквально напрашивается на взаимодействие, побуждая людей расспрашивать дальше.
В-третьих, он облегчает распространение новостей о том, что вы делаете, тем людям, которым это небезразлично, — вашим сотрудникам, инвесторам и клиентам. Nivi, одна из двух авторов блога Venture Hacks, ещё в 2008 году писал:
Питч — это идеальный инструмент для фанатов, которые рассказывают о вашей компании. Инвесторы используют питч, когда рассказывают о вашем стартапе своим партнёрам. Клиенты используют питч, когда восторженно отзываются о вашем продукте. Пресса использует питч, когда пишет о компании.
Иначе говоря, короткие, ёмкие описания, как правило, расходятся дальше, и вам стоит вооружить своих сторонников фразой, которую можно распространять!
Но настоящий вопрос в том, действительно ли компании формата «X для Y» работают? Хорошая ли это стратегия?
Компании формата «X для Y», которые сработали Любопытно, что хотя можно было бы подумать, будто такая стратегия ведёт к вторичным и неоригинальным идеям, на практике они срабатывали.
Я задал этот вопрос в Twitter и немного погуглил, и нашлось немало убедительных примеров:
YouTube изначально был «Flickr для видео». Glassdoor был «TripAdvisor для работы». Airbnb был «eBay для пространства». Baidu был «Google для Китая».
(Уверен, если поискать, вы найдёте ещё больше примеров — напишите мне в Twitter на @andrewchen, если у вас есть другие на примете!)
Так какие же компании формата «X для Y» сработают в будущем? Теперь, когда я всё это проговорил и вы хотите вернуться наверх, чтобы взглянуть на инфографику Buzzfeed, вы, возможно, спрашиваете себя: какие из этих идей на самом деле хорошие?
В общих чертах все идеи формата «X для Y» располагаются на спектре:
[Успешный продукт] для [вертикального сегмента] на одном конце… … и [успешный продукт] для [новой категории] на другом
Примером первого может быть что-то вроде «YouTube для детей» — это сегмент уже существующего продукта. У этого есть преимущество: уже есть множество сложившихся моделей поведения, на которые можно опираться, и если вы достаточно глубоко проработаете функциональность для этой вертикали, может найтись способ создать дифференцированный опыт. С другой стороны, вы с большей вероятностью построите поддерживающую инновацию, в которой отраслевой лидер увидит часть своей территории и сможет быстро расширить туда свой продукт. Так что то, что вы выигрываете в снижении риска исполнения, вы теряете в виде возросшего конкурентного риска.
С другой стороны, что-то вроде «YouTube для Amazon Echo» звучит несколько странно и непривычно, поскольку этого пока не существует, — и всё же как идея это вполне может иметь смысл. Это могла бы быть социальная платформа для создания и воспроизведения аудиоклипов от других пользователей, что-то вроде UGC-платформы для подкастинга. Не знаю. На этом конце спектра речь идёт о новой категории продуктов и новых моделях поведения пользователей, которые могут оказаться осмысленными. В этом смысле вы берёте на себя огромный рыночный риск — но если сработает, вы можете доминировать во всей категории.
И что интересно, в приведённых выше примерах с YouTube, Glassdoor, Airbnb и т. д. — я бы сказал, что они скорее ближе к концу спектра, связанному с созданием новой категории, чем к сегменту. На момент создания этих продуктов у Flickr почти не было возможностей для работы с видео, и для пользователей это не был популярный формат. TripAdvisor не позволял оставлять отзывы о работе (и не позволяет сегодня). eBay не поддерживал бронирование домов и пространства. А Google не был в Китае. И поэтому эти концепции «X для Y», однажды сработав, имели более высокий потолок, поскольку их не ограничивал гигантский конкурент, способный быстро их задавить. Географический аспект Baidu, вероятно, во многих отношениях был самым слабым рвом с точки зрения продукта, но мы знаем, что выйти на рынок Китая — дело особое, и большинству крупнейших технологических гигантов это так и не удалось.
Остерегайтесь сломанных метафор Я уже писал раньше о том, почему почти все стартапы формата «Uber для X» провалились — прочитать об этом можно здесь — и в конечном счёте, даже если идея звучит круто для вас и ваших друзей-стартаперов и инвесторов, ценностное предложение всё равно должно быть по-настоящему сильным для всех вовлечённых клиентов и пользователей.
Что-то вроде «Uber для уборки» звучит здорово, пока вы не зададитесь вопросом: а хотят ли сами уборщики работать таким образом, можно ли обеспечить стабильный и качественный сервис и сходится ли юнит-экономика? Зато это может быть броско для инвесторов. Но этого недостаточно. Сломанные метафоры возникают, когда то, что предназначалось для инвесторского питча, укореняется в самом продукте. Конечному пользователю редко есть дело до желания вашего стартапа позиционировать себя рядом с другим успешным стартапом.
Так что идите работать над «Tinder для врачей». Или над «Birchbox для пиццы». Используйте это для описания компании в блёрбе на LinkedIn и в своём пятиминутном питче в акселераторе. Но не забывайте: есть причина, по которой стартапы формата «Uber для X» в основном провалились, — вам нужно отталкиваться от ценности для клиента, а не от того, что легко описать внутри стартап-сообщества.
Я пишу качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапах, маркетинге и мобайле.
Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который даются ссылки на этом сайте или который размещается в социальных сетях и на других платформах (совместно — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются взглядами AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — это инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какой-либо особой квалификации или подготовки. Эти посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением делать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или служить основанием при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
Контент не следует толковать или каким-либо образом полагаться на него как на инвестиционный, юридический, налоговый или иной совет. Вам следует проконсультироваться со своими собственными консультантами по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые прогнозы, оценки, предсказания, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые приведённые здесь графики предназначены исключительно для информационных целей, и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она и взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю никаких заявлений относительно её непреходящей точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только по состоянию на указанную дату.
Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, представленные на этом сайте — или в связанных каналах распространения контента, — не должны толковаться как предложение, побуждающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Их также не следует толковать как предложение предоставить инвестиционно-консультационные услуги; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов о размещении конкретных объединённых инвестиционных инструментов — которые следует прочитать полностью, и только тем, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификационным критериям по федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, в целом считаются способными оценивать достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, на которые даются ссылки или которые описываются инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструментах, управляемых a16z, и не может быть никаких гарантий, что эти инвестиции окажутся прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, по которым эмитент не предоставил a16z разрешения на публичное раскрытие, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно указывают на будущие результаты. Дополнительную важную информацию см. на https://a16z.com/disclosures.
Об авторе
Эндрю Чен — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и развитии новых стартапов за счёт сетевых эффектов. Живёт в Венисе, Калифорния (подробнее)