What’s next for marketplace startups? Reinventing the $10 trillion service economy, that’s what. at andrewchen
Эссе Эндрю Чена и его коллеги по a16z Ли Джин посвящено будущему маркетплейсов и утверждает, что следующая волна инноваций перестроит сферу услуг объёмом 9,7 трлн долларов потребительских расходов в США. Авторы напоминают, что услуги составляют 69% потребительских расходов, но лишь около 7% из них являются преимущественно цифровыми, и объясняют, почему услуги отстают от товаров: сложность и разнообразие, субъективность качества, фрагментированность поставщиков и неотделимость от офлайн-взаимодействия. Они выделяют четыре эпохи сервисных маркетплейсов — Эра листингов (1990-е), Эра «разъединённого Craigslist» (2000-е), Эра «Uber для X» (с 2009) и Эра управляемых маркетплейсов (середина 2010-х) — на примерах Care.com, Angie’s List, Uber, Honor и Opendoor. Следующий этап, по их мнению, выведет в онлайн самые сложные и регулируемые услуги (право, медицина, образование, бухгалтерия), затронув 125 млн занятых в сфере услуг американцев. Авторы предлагают пять стратегий разблокировки предложения в регулируемых отраслях — упрощение поиска лицензированных поставщиков, наём и управление ими, расширение пула предложения, использование нелицензированного предложения и автоматизация с ИИ — и ожидают новых компаний масштаба Airbnb и Uber.
[Дорогие читатели, это эссе посвящено будущему маркетплейсов. Осталось ли пространство для инноваций у маркетплейс-стартапов? Мы отвечаем решительно: да! Я рад поделиться видением прошлого и будущего сферы услуг — в соавторстве с моей коллегой по a16z Ли Джин. От «разъединения Craigslist» до «Uber для X» — мы укладываем всё это в единую систему. Надеемся, наши размышления вам понравятся! —A]
Выше: 4 эпохи маркетплейсов, сосредоточенных на сфере услуг, — и что будет дальше
Товары против услуг — почему грядёт прорыв Маркетплейс-стартапы показали невероятные результаты за первые несколько десятилетий интернета, переизобретя то, как мы покупаем товары, но в услугах оказались менее успешны. В этом эссе мы утверждаем, что прорыв уже на подходе: если первая фаза интернета была про создание маркетплейсов для товаров, то следующая фаза будет про переизобретение сферы услуг. Стартапы будут опираться на накопленные уроки и тактики, чтобы взломать самые сложные отрасли услуг — включая регулируемые рынки, десятилетиями сопротивлявшиеся цифровой трансформации. Тем самым жизни 125 миллионов американцев, работающих в отраслях, оказывающих услуги, присоединятся к цифровой трансформации экономики.
За последние двадцать лет мы преобразили то, как люди покупают товары онлайн, и в процессе создали Amazon, eBay, JD.com, Alibaba и других гигантов электронной коммерции, на которые приходятся триллионы долларов рыночной капитализации. Следующая эпоха сделает то же самое с потребительской сферой услуг США объёмом 9,7 трлн долларов — через скачкообразные инновации в ИИ и автоматизации, новые парадигмы маркетплейсов и преодоление регуляторного захвата.
Сфера услуг отстаёт: хотя услуги составляют 69% национальных потребительских расходов, по оценке Бюро экономического анализа лишь 7% услуг были преимущественно цифровыми, то есть использовали интернет для проведения транзакций.
Мы полагаем, что возникнет новая эра сервисных маркетплейсов, движимая разблокировкой более сложных услуг, в том числе регулируемых. В этом эссе мы поговорим о:
Почему услуги по-прежнему преимущественно офлайн История парадигм сервисных маркетплейсов Эра листингов Эра «разъединённого Craigslist» Эра «Uber для X» Эра управляемых маркетплейсов Будущее сервисных маркетплейсов Регулируемые услуги Пять стратегий разблокировки предложения на регулируемых рынках Будущие возможности
Начнём с того, где сфера услуг находится сейчас и почему она сопротивляется полномасштабной трансформации со стороны программного обеспечения.
ПО поглощает сферу услуг, но делает это медленно Каждый из нас сталкивался с тем, что просит друзей порекомендовать хорошего поставщика услуг — будь то отличная няня, врач или парикмахер. Почему так? Почему мы не находим и не потребляем эти услуги тем же цифровым способом, к которому привыкли в отношении товаров?
Несмотря на рост услуг в общей экономике, есть несколько причин, по которым услуги отстали от товаров в плане выхода в онлайн:
Услуги сложны и разнообразны, из-за чего трудно зафиксировать релевантную информацию в онлайн-маркетплейсе Успех и качество в услугах субъективны Фрагментированность — у мелких поставщиков услуг нет инструментов или времени, чтобы выйти в онлайн Взаимодействие в реальном мире лежит в основе предоставления услуг, из-за чего сложно вычленить части покупки, которые можно было бы совершить онлайн
Разберём каждую причину ниже:
Во-первых, что касается сложности и разнообразия услуг: услуги оказываются поставщиками, которые сильно различаются между собой, в отличие от товаров, которые производятся по определённой спецификации. Даже названия услуг могут разниться: то, что одна клининговая компания называет «глубокой уборкой», может отличаться от определения другого поставщика. Эта нехватка стандартизации затрудняет сервисному маркетплейсу фиксацию и упорядочивание релевантной информации.
Во-вторых, услуги часто представляют собой сложные взаимодействия без чёткого мерила успеха или качества. Клиентский опыт услуги нередко субъективен, что усложняет внедрение традиционных функций маркетплейса — отзывов, рекомендаций и персонализации. Иногда достаточно просто выполнить задачу (как в райдшеринге), чтобы заработать оценку в 5 звёзд, тогда как другие услуги с более высокими ставками, например уход за детьми, имеют сложные функции потребительской ценности, включая безопасность, дружелюбие, коммуникабельность, контакт с ребёнком и другие субъективные мерила успеха.
В-третьих, у мелких поставщиков услуг часто нет инструментов или времени, чтобы выйти в онлайн. Во многих отраслях услуг поставщики — это владельцы малого бизнеса с низкой маржой; сравните это с производством товаров, где есть эффект масштаба в производстве и, как следствие, консолидация в крупные компании потребительских товаров. Из-за фрагментированности отрасли у поставщиков услуг часто нет времени или бюджета, чтобы уделять их ключевым бизнес-функциям, таким как ответы на запросы клиентов, продвижение и маркетинг себя, поддержание сайта и другие базовые функции. Если крупные платформы электронной коммерции взяли на себя роль дистрибуции, мерчандайзинга и исполнения заказов на товары, то платформ, к которым поставщики услуг могли бы подключиться для управления своим бизнесом и выхода на клиентов, почти нет.
В-четвёртых, взаимодействие в реальном мире занимает центральное место в услугах, что может вытягивать и другие этапы воронки услуг в офлайн. Многие услуги производятся и потребляются одновременно в ходе реального взаимодействия, тогда как товары предполагают независимые стадии производства, дистрибуции и потребления. Различные стадии цепочки создания ценности для товаров легко разъединить, и маркетплейсы электронной коммерции охватывают этапы обнаружения, транзакции и исполнения. И наоборот, поскольку производство и потребление услуг обычно происходят одновременно офлайн, этапы обнаружения, дистрибуции и транзакции тоже часто встроены в офлайн-опыт. Например, поскольку стрижка предполагает поход в салон и взаимодействие с тамошними мастерами, стадии цепочки создания ценности, предшествующие этому взаимодействию и следующие за ним (обнаружение, бронирование и оплата), тоже зачастую оказываются встроены в личный опыт.
Все эти факторы крайне затрудняют столь же всеохватный и широкий выход услуг в онлайн, как это произошло с торговлей, — но надежда есть. Мы наблюдали несколько эпох вывода сферы услуг в онлайн, и сейчас мы на пороге прорыва!
4 эпохи сервисных маркетплейсов и что дальше Было 4 крупных поколения сервисных маркетплейсов, но охват услуг и поставщиков остаётся фрагментарным, и многие из них не обеспечивают сквозного, бесшовного потребительского опыта. Давайте отдалимся и пройдёмся по каждой исторической парадигме маркетплейсов и по тому, чему мы научились на сегодняшний день.
Выше можно увидеть, что в сфере услуг было примерно четыре крупных эпохи маркетплейс-инноваций.
1. Эра листингов (1990-е) Первая итерация вывода услуг в онлайн представляла собой неуправляемые горизонтальные маркетплейсы — по сути, площадки-каталоги, которые помогали спросу искать предложение и наоборот. Эти маркетплейсы были цифровой версией «Жёлтых страниц»: они давали видимость того, какие поставщики услуг существуют, но возлагали на пользователя обязанность оценивать поставщиков, связываться с ними, договариваться о времени встречи и совершать сделку. Здесь действует принцип «caveat emptor» — пользователи берут на себя ответственность за проверку контрагентов и установление доверия, а платформенных стандартов, защит или гарантий почти нет.
Раздел «Услуги» (Services) на Craigslist — архетип неуправляемого сервисного маркетплейса. Он включает мешанину из ремонта домов, покраски, чистки ковров, свадебных фотографов и других услуг. Но ограниченный технический функционал означает, что он ощущается неупорядоченным и трудным для навигации, и нет никакого способа совершить сделку или связаться с поставщиком, не уходя с платформы.
Каждый из нас сталкивался с продуктом-каталогом вроде Craigslist. Вы находите то, что хотите, но всё остальное — доверие/отзывы/платежи/и т. д. — всё это уже ваша забота!
2. Эра «разъединённого Craigslist» (2000-е) Компании развили модель горизонтального маркетплейса, сосредоточившись на конкретной суб-вертикали, что позволило им предлагать функции, заточенные под определённую отрасль. Все мы видели схему, на которой разные компании отщипывают вертикали Craigslist, — она выглядит примерно так:
В качестве реакции на «дикозападную» природу Craigslist и ради улучшения клиентского опыта каждый стартап создавал добавленную ценность с помощью ПО. Например, Care.com отрезает раздел ухода за детьми (Childcare) у Craigslist и предоставляет техническую добавленную ценность в виде фильтров, структурированной информации и других функций, улучшающих клиентский опыт поиска местной няни. Это огромный скачок в плане пользовательского опыта по сравнению с разделом ухода за детьми на Craigslist.
Angie’s List, сайт бытовых услуг, основанный в 2005 году, отрезает категорию домашних услуг у Craigslist. У платформы есть функции, включая отзывы, профили, сертифицированных поставщиков и процесс онлайн-подачи заявки на расчёт стоимости. Но маркетплейс не охватывает весь сквозной опыт: пользователи обращаются к Angie’s List для обнаружения, но всё равно вынуждены писать или звонить поставщикам и координироваться офлайн.
Неуправляемые вертикальные маркетплейсы вроде Angie’s List идут на шаг дальше Craigslist и берут на себя некоторые услуги с добавленной ценностью, например сертификацию поставщиков, соответствующих определённым стандартам, но клиентам всё равно нужно выбирать и связываться с поставщиком услуг, доверять поставщику, а не платформе, и совершать сделку офлайн.
Как и предыдущие сайты-каталоги, платформы этой эпохи пытаются использовать «мудрость толпы» для формирования доверия. У таких платформ есть сетевой эффект: больше отзывов означает больше пользователей и больше отзывов. Но пользовательские отзывы имеют свои ограничения, поскольку у каждого пользователя своя уникальная функция ценности, по которой он оценивает услугу. Без стандартизированной модерации или курирования и без машинного обучения для автоматизации этого процесса на клиентов ложится обязанность просеивать бесчисленные отзывы и выбирать среди тысяч поставщиков.
3. Эра «Uber для X» (с 2009) В начале 2010-х возникла волна маркетплейсов по требованию (on-demand) для простых услуг, включая транспорт, доставку еды и услуги парковщиков. Эти маркетплейсы стали возможны благодаря повсеместному распространению мобильных устройств, позволившему бронировать услугу или принимать заказ нажатием кнопки.
Такие компании, как Handy, Lugg, Lyft, Rinse, Uber и многие другие, сделали эффективным подключение к поставщикам услуг в реальном времени. Они создали полностековый (full-stack) опыт вокруг конкретной услуги, оптимизируя ликвидность в одной категории. Для таких транзакций качество и успех были более или менее бинарны — услуга либо оказана, либо нет, — что делало их подходящими для модели по требованию.
Эти платформы взяли на себя различные функции, чтобы выстроить сквозной, бесшовный пользовательский опыт: автоматический мэтчинг спроса и предложения, установление цен, обработку транзакций и формирование доверия через гарантии и защиты. Они также часто коммодитизировали самого поставщика услуг (например, широкий разброс на стороне водителей в райдшеринг-маркетплейсах сводится к Uber X, Uber Pool, Uber Black, Uber XL и т. д.).
В отличие от предыдущих поколений маркетплейсов, где отношениями с конечным клиентом в итоге владеет поставщик, эти маркетплейсы по требованию стали восприниматься как сам поставщик услуги — например, «я заказал еду в DoorDash» или «давай доедем на Uber», а не упоминается конкретный человек или бизнес, который фактически оказал услугу.
Со временем многие стартапы в этой категории провалились, а выжившие сделали это, сосредоточившись на частом сценарии использования и доведя его до совершенства, предложив убедительные ценностные предложения для спроса и предложения (возможно, убрав компонент «по требованию», который для некоторых услуг ценности не нёс), и выстроив стимулы и структуры для поддержания ликвидности, доверия, безопасности и надёжности.
4. Эра управляемых маркетплейсов (середина 2010-х) В последние несколько лет мы наблюдаем рост числа полностековых или управляемых маркетплейсов — то есть маркетплейсов, которые берут на себя дополнительную операционную добавленную ценность в виде посредничества при предоставлении услуги. Если модели «Uber для X» хорошо подходили для простых услуг, то управляемые маркетплейсы эволюционировали, чтобы лучше справляться с услугами, которые были более сложными, более дорогими и требовали большего доверия.
Управляемые маркетплейсы берут на себя дополнительную работу по фактическому влиянию на сервисный опыт или управлению им и тем самым создают скачкообразное улучшение клиентского опыта. Вместо того чтобы просто давать клиентам возможность найти конечного поставщика и выстроить с ним доверие, эти маркетплейсы берут на себя работу по фактическому созданию доверия.
В портфеле a16z компания Honor строит управляемый маркетплейс ухода на дому: она интервьюирует и проверяет каждого специалиста по уходу перед онбордингом и предоставляет новым клиентам Care Advisor для составления персонализированного плана ухода. Opendoor — управляемый маркетплейс, создающий радикально иной опыт покупки и продажи жилья. Когда клиент хочет продать свой дом, Opendoor фактически выкупает дом, проводит обслуживание, рекламирует дом и находит следующего покупателя. Сравните это с традиционным опытом продажи дома, где есть хлопоты с ремонтом, выставлением на продажу, показами и потенциально месяцами неопределённости.
Управляемые маркетплейсы вроде Honor и Opendoor берут на себя те этапы цепочки создания ценности, которые платформы традиционно оставляли клиентам или поставщикам, например проверку предложения. Клиенты доверяют платформе, а не контрагенту по сделке. Чтобы компенсировать более высокие операционные издержки, управляемым маркетплейсам свойственно фактически диктовать цены на услуги и взимать более высокую комиссию (take rate), чем у менее управляемых моделей маркетплейсов.
Управляемые маркетплейсы — это тактика решения более широкой проблемы доступа к высококачественному предложению, особенно для услуг, требующих большего доверия и/или влекущих высокую стоимость сделки. Если отдалиться ещё дальше, есть множество других категорий услуг, которым могут пойти на пользу управляемые модели и иные тактики разблокировки предложения.
Что дальше: будущее сервисных маркетплейсов (2018–?) Мы считаем, что следующая эпоха сервисных маркетплейсов способна разблокировать огромный пласт из 125 миллионов рабочих мест в сфере услуг в США. Эти маркетплейсы возьмутся за возможности, ускользавшие от предыдущих эпох сервисных маркетплейсов, и выведут в онлайн самые трудные категории услуг — в частности, регулируемые услуги. Регулируемые услуги, где поставщики лицензируются государственным ведомством или сертифицируются профессиональной или отраслевой организацией, включают инженерию, бухгалтерию, преподавание, право и другие профессии, которые в значительной степени напрямую влияют на жизни множества людей. В 2015 году 26% занятых людей имели сертификацию или лицензию.
Регулирование услуг было критически важным до интернета, поскольку оно служило признаком определённого уровня навыков или знаний, требуемых для выполнения работы. Но цифровые платформы снижают потребность в лицензировании, раскрывая релевантную информацию о поставщиках и формируя доверие через отзывы, управляемые модели, гарантии, требования платформы и другие механизмы. Например, большинство из нас с детства учили никогда не садиться в машины к незнакомцам; с Lyft и Uber потребители спокойно делают именно это, миллионы раз в день, — как прямой результат доверия, выстроенного этими платформами.
Лицензирование профессий в сфере услуг создаёт важный стандарт, но также серьёзно ограничивает предложение. Время и деньги, связанные с получением лицензии или сертификата, могут отсекать в остальном квалифицированных поставщиков (например, в некоторых штатах требуется лицензия, чтобы плести косы или быть флористом) и часто оборачиваются более высокими расценками, длинными списками ожидания и затруднённым доступом к услуге. Критерии получения лицензии также не всегда соответствуют тому, что на самом деле ценят потребители, и могут мешать обнаружению и доступу к в остальном подходящему предложению.
Выше: Бюро статистики труда. (09.11.18)
Пять стратегий разблокировки регулируемых отраслей Мы начинаем видеть ряд стартапов, берущихся за регулируемые отрасли услуг. Как и каждая волна предыдущих сервисных маркетплейсов, эти новые подходы приносят больше добавленной ценности для разблокировки рынка, с вариациями в моделях, которые хорошо подходят разным категориям.
Основные подходы к разблокировке предложения в этих регулируемых отраслях включают:
Упрощение обнаружения лицензированных поставщиков Наём существующих поставщиков и управление ими для поддержания качества Расширение или дополнение пула лицензированного предложения Использование нелицензированного предложения Автоматизация и ИИ
1) Упрощение обнаружения лицензированных поставщиков Некоторые стартапы берутся за вертикали, где не хватает хорошего обнаружения лицензированных поставщиков. Примеры включают Houzz, который позволяет пользователям искать лицензированных специалистов по благоустройству жилья и связываться с ними, и StyleSeat, который помогает пользователям находить и бронировать бьюти-услуги у лицензированных косметологов.
2) Наём существующих поставщиков и управление ими для поддержания качества Компании могут повышать качество услуги, нанимая поставщиков и управляя ими самостоятельно, а также управляя сквозным клиентским опытом. Примеры — Honor и Trusted, управляемые маркетплейсы для ухода за пожилыми и за детьми соответственно, которые нанимают специалистов по уходу как штатных сотрудников (W-2) и обеспечивают их обучением и инструментами. В сфере недвижимости агенты Redfin — штатные сотрудники, чьё вознаграждение привязано к удовлетворённости клиентов, в отличие от большинства агентов по недвижимости, которые являются независимыми подрядчиками, работающими за комиссию.
3) Расширение или дополнение пула лицензированного предложения Расширение пула лицензированного предложения может принимать форму использования географического арбитража для доступа к предложению, расположенному не рядом со спросом. Decorist, Havenly, Laurel & Wolf и другие онлайн-компании по дизайну интерьера позволяют дизайнерам интерьера со всего мира оказывать услуги дизайна потребителям без физического посещения их домов (да, во многих частях США дизайн интерьера требует лицензии!). С улучшением видео в реальном времени, более богатых технологий телеприсутствия и лучших технологий визуализации всё больше синхронных услуг также переходят от очного предоставления к онлайн. Outschool и Lambda School — примеры делокализации обучения, позволяющей преподавателям и ученикам участвовать удалённо, сохраняя взаимодействие в реальном времени.
Другой подход — помогать поставщикам пройти процесс сертификации. Портфельная компания a16z Wonderschool упрощает людям получение лицензии и работу домашних детских садов.
Наконец, есть подход дополнения сертифицированных поставщиков, чтобы они могли обслуживать больше клиентов. Fuzzy, сервис ветеринарной помощи на дому, использует ИИ и ветеринарных техников для повышения продуктивности лицензированных ветеринаров; а портфельная компания a16z Atrium строит автоматизацию и управление рабочими процессами, чтобы обеспечить прирост эффективности в юридической отрасли.
4) Использование нелицензированного предложения Некоторые компании используют нелицензированное предложение — в частности, Lyft, Uber и другие одноранговые (peer-to-peer) райдшеринг-сети. Ещё один пример — Basis, управляемый маркетплейс направляемых бесед с обученными, но нелицензированными специалистами, помогающий людям с тревожностью, депрессией и другими лёгкими и умеренными проблемами психического здоровья.
В сфере домашних животных Good Dog — это маркетплейс, который сводит ответственных заводчиков с потребителями, ищущими собаку. Выйдя за рамки существующего лицензирования заводчиков, которое, по мнению компании, не соответствовало тому, что ценили потребители, Good Dog установил собственный, более высокий набор стандартов и процесс отбора совместно с ветеринарными и академическими экспертами.
5) Автоматизация и ИИ Другие стартапы вовсе автоматизируют потребность в лицензированном поставщике услуг. К ним относятся MDAcne, использующий компьютерное зрение для диагностики и лечения акне, и Ike Robotics, а также другие стартапы автономных грузоперевозок, устраняющие потребность в лицензированном водителе грузовика.
Возможности для компаний, работающих с регулируемыми услугами Последние двадцать лет стали свидетелями взрывного выхода в онлайн ряда услуг — от транспорта до доставки еды и бытовых услуг, — а также эволюции моделей маркетплейсов от листингов до полностековых, управляемых маркетплейсов. Следующие двадцать лет будут про более трудные возможности, в которые ПО пока не проникло, — те, что полны технологических, операционных и регуляторных препятствий, — где есть пространство для колоссального влияния на качество и удобство повседневной жизни потребителей.
Сектор услуг представляет две трети потребительских расходов США и обеспечивает занятость 80% рабочей силы. Компании, которые переизобретут различные категории услуг, могут улучшить жизни и потребителей, и профессионалов — создавая больше рабочих мест и дохода, обеспечивая более гибкие условия труда и улучшая доступ потребителей при снижении стоимости.
Компании, упомянутые в этом эссе, лишь поверхностно затрагивают регулируемые отрасли. Можно вообразить маркетплейс для каждой регулируемой услуги — с уникальными функциями и характеристиками, спроектированными для оптимизации под нужды клиента и поставщика в этой отрасли. (Полный список регулируемых профессий в США можно найти здесь.) Мы вполне ожидаем появления в сфере услуг новых результатов масштаба Airbnb и райдшеринга.
Если вы основатель, готовый принять вызов и взяться за более сложные услуги, выводя их в онлайн, мы будем рады услышать вас.
Спасибо за чтение!
Я пишу качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапах, маркетинге и мобильных технологиях.
Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который даны ссылки на этом сайте или который размещён в социальных сетях и на других платформах (совокупно — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не отражают взглядов AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает каких-либо особых навыков или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или служить опорой при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
Контент не следует толковать как инвестиционную, юридическую, налоговую или иную консультацию или полагаться на него каким-либо образом в этом качестве. Вам следует проконсультироваться со своими собственными консультантами по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые проекции, оценки, прогнозы, целевые показатели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые графики, представленные здесь, приведены исключительно в информационных целях и не должны служить опорой при принятии каких-либо инвестиционных решений. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю никаких заявлений о её неизменной точности или её пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.
Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, представленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента, — не должна толковаться как предложение, побуждающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо пуле инвестиционных средств, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом персоналом a16z. Равно как её не следует толковать как предложение оказания инвестиционно-консультационных услуг; предложение инвестировать в управляемый a16z пул инвестиционных средств будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов о размещении конкретных пулов инвестиционных средств, которые следует прочесть целиком и только тем, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификациям согласно федеральным законам о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, в целом считаются способными оценивать достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких заверений в том, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любая инвестиция в средство, управляемое a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в средства, управляемые a16z, и не может быть никаких гарантий, что инвестиции окажутся прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, для которых эмитент не предоставил a16z разрешения на публичное раскрытие, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций, пулов инвестиционных средств или инвестиционных стратегий Andreessen Horowitz не обязательно являются показателем будущих результатов. См. https://a16z.com/disclosures для дополнительной важной информации.
О себе
Эндрю Чен — партнёр Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские техностартапы. Он автор книги The Cold Start Problem — о запуске и росте новых стартапов за счёт сетевых эффектов. Живёт в Венисе, Калифорния (подробнее)