Building the initial team for seed stage startups at andrewchen
Эндрю Чен делится опытом формирования первой команды для стартапа посевной стадии, ориентируясь на компании, которые привлекли первые $500k–1M и нанимают 4–6 человек. Он советует брать «T-shaped» сотрудников — широких в нескольких областях и глубоких в одной, и избегать узких специалистов, «философов» и выходцев из консалтинга и банкинга, которые слишком сосредоточены на стратегии и финансах вместо конкретных продуктов и клиентов. Чен подчёркивает, что больший поток кандидатов решает множество проблем: настоящего идеального кандидата начинаешь понимать лишь после 10 собеседований, поэтому стоит искать сообщества, где такие люди уже есть. Интервью должно проверять реальную совместную работу (например, трёхдневное «рабочее интервью»), а не головоломки, ведь чистый интеллект — лишь один из факторов. Опираясь на идею Джона Дорра из Kleiner Perkins о «миссионерах против наёмников», он рекомендует нанимать людей, которые верят в миссию и увлечены продуктом, а уже потом учить их работать с метриками.
Building the initial team for seed stage startups
Формирование первой команды для стартапов посевной стадии
Seed funding and building out the initial team
Посевное финансирование и создание первой команды
One of the most exciting events for a startup is landing seed funding, which transforms a “2 dudes in a living room idea” into something with much more potential. I wanted to summarize a couple things that are relevant for this stage, learned from personal experiences and conversations with other entrepreneurs. This blog is targeted at startups who have raised their first $500k-1M of funding, which often leads to hiring 4-6 people – this first batch of folks is critical, of course.
Одно из самых волнующих событий для стартапа — привлечение посевного финансирования, которое превращает «идею двух парней в гостиной» в нечто с куда большим потенциалом. Я хотел обобщить несколько вещей, актуальных для этой стадии, которые я вынес из личного опыта и разговоров с другими предпринимателями. Этот текст ориентирован на стартапы, привлёкшие первые $500k–1M финансирования, что часто приводит к найму 4–6 человек — и эта первая партия людей, разумеется, критически важна.
Here’s a quick outline of some of the things I’ve encountered:
Вот краткий перечень некоторых вещей, с которыми я столкнулся:
Нанимать «T-shaped» людей или специалистов Старайтесь брать тех, кто делает Больший поток кандидатов решает множество проблем Проводите собеседование по реальной работе, которой вы будете заниматься, а не по мелочам из набора навыков Чистый интеллект — лишь один из факторов, не переоценивайте его
There are many more topics, of course, but this is a good start – let’s dig in:
Тем, конечно, гораздо больше, но это хорошее начало — давайте разберёмся:
Hiring T-shaped people versus specialists
One of the truisms in startupland is that everyone has to wear many hats – backend programmers might have to pitch in and do some feature work, designers might have to write some marketing copy, and the CEO might have to vaccuum the office ;-) Just as importantly, if you believe that startups are fundamentally undergoing a process to learn about their customer and the market, then you need people who are versatile who can see distant connections between a variety of topics. So you want generalists, but a specific kind.
Нанимать «T-shaped» людей или специалистов Одна из прописных истин в мире стартапов в том, что каждому приходится носить много шляп — бэкенд-программистам, возможно, придётся подключиться и сделать часть работы над фичами, дизайнерам — написать немного маркетингового текста, а CEO — пропылесосить офис ;-) Не менее важно: если вы считаете, что стартапы по сути проходят процесс изучения своего клиента и рынка, то вам нужны разносторонние люди, способные видеть отдалённые связи между самыми разными темами. То есть вам нужны универсалы, но особого рода.
I’ve come to believe that the first batch of people you want on your team are going to be T-shaped, meaning they are broad in a bunch of different areas and deep in a particular one. The breadth of skills gives them enough common context that they can have conversations with anyone on the team about anything, but the depth gives them a source of knowledge that makes them vital to the team.
Я пришёл к убеждению, что первая партия людей, которых вы хотите в команду, должна быть «T-shaped» — то есть широкими в ряде разных областей и глубокими в одной конкретной. Широта навыков даёт им достаточно общего контекста, чтобы говорить с любым в команде о чём угодно, а глубина даёт источник знаний, который делает их незаменимыми для команды.
Testing for this can be as simple as asking a deeper set of questions when interviewing candidates, and asking them to do exercises that are outside of their stated skillset. Most engineering interviews are specialized enough that there are coding questions, but not many that I’ve seen also include an interview around product creation or UI design. Similarly, when discussing candidates, you’ll want to give equal weight to their depth area as their breadth areas.
Проверить это можно довольно просто — задавать более глубокий набор вопросов при собеседовании кандидатов и просить их выполнить задания за пределами заявленного набора навыков. Большинство инженерных собеседований достаточно специализированы и содержат задачи по программированию, но мало кто из тех, что я видел, включает ещё и часть про создание продукта или дизайн интерфейса. Точно так же при обсуждении кандидатов стоит придавать равный вес как их области глубины, так и областям широты.
Watch out for people who are so deep in one area that they seem to be overspecialized – it can be a signal for a lack of interest for pitching in on areas that might be vital for your team, or they may have nothing to do if your startup inevitably changes directions.
Остерегайтесь людей, которые настолько глубоки в одной области, что выглядят чрезмерно узкими специалистами — это может быть сигналом отсутствия интереса подключаться к областям, которые могут оказаться жизненно важными для вашей команды, или же им просто будет нечем заняться, если ваш стартап неизбежно сменит направление.
Try to get doers
It’s very important to hire people who are execution-focused early on. You just don’t have a lot of room for senior people or “philosophers” that don’t immediately contribute value in the product development process. When it comes to seniority, I’ve often liked to hire people who have recently had titles as team leads or directors, but nothing more senior. That way, you get people who are used to the responsibility of leading a team, yet are still low enough to the ground to have immediate impact. This is why people who are fresh out of consulting or banking backgrounds make for impractical partners – they are too focused on strategy and financials when you really should be focused 100% on concrete products and customers.
Старайтесь брать тех, кто делает На раннем этапе очень важно нанимать людей, ориентированных на исполнение. У вас просто нет места для сеньоров или «философов», которые не приносят непосредственную пользу в процессе разработки продукта. Что касается уровня, мне часто нравилось нанимать людей, которые недавно занимали должности тимлидов или директоров, но не выше. Так вы получаете людей, привыкших к ответственности за руководство командой, но всё ещё достаточно близких к земле, чтобы оказывать немедленное влияние. Именно поэтому люди прямо из консалтинга или банкинга оказываются непрактичными партнёрами — они слишком сосредоточены на стратегии и финансах, тогда как вам действительно стоит фокусироваться на 100% на конкретных продуктах и клиентах.
The other type that you find that’s not execution-oriented is the philosopher type. These folks often interview really well, are familiar with a wide spectrum of things and often experiment with new technologies all the time. The hard part about adding these folks to your early team is that they may be more interested in reading blogs and indulging themselves intellectually than really working hard on a team to get a lot of work done.
Другой тип, который вам встретится и который не ориентирован на исполнение, — это тип «философа». Эти люди часто прекрасно проходят собеседования, знакомы с широким спектром вещей и постоянно экспериментируют с новыми технологиями. Сложность с добавлением таких людей в раннюю команду в том, что им может быть интереснее читать блоги и предаваться интеллектуальным удовольствиям, чем по-настоящему упорно работать в команде и делать много дел.
More candidate flow solves a lot of problems
Больший поток кандидатов решает множество проблем
For most seed stage startups, getting the first 2-3 people usually won’t be a problem – you’ll have people in mind, or people who are in your immediate group of friends who are easily accessible. What’s much harder is once you move beyond your immediate network, where you may find:
Для большинства стартапов посевной стадии набор первых 2–3 человек обычно не проблема — у вас уже есть кто-то на примете или люди из вашего ближайшего круга друзей, до которых легко достучаться. Гораздо сложнее, когда вы выходите за пределы своего ближайшего окружения, где вы можете обнаружить:
Люди, которых вы хотите, имеют работу и не заинтересованы Как предприниматель, вы знаете множество предпринимателей, которые хотят что-то начать, а не к чему-то присоединиться Множество «нормальных» людей, которые заинтересованы, но которыми трудно по-настоящему загореться и т.д.
It’s easy to immediately get into a state where bars get lowered, things you don’t want to get accommodated are, and all sorts of other problems. Or you’ll have interviews where the person was OK but not great, and you really want the skillset.
Очень легко тут же скатиться в состояние, когда планка снижается, появляются уступки, которых вы не хотели, и всевозможные другие проблемы. Или у вас будут собеседования, где человек был нормальным, но не выдающимся, а вам очень нужен этот набор навыков.
All of this hand-wringing can be solved if you find a repeatable model for contacting qualified people and getting them in the door. I’ve found that when you start hiring for a new job role, it’s hard to figure out who a perfect candidate is – it isn’t until you see 10 candidates that you start to hone into what you really want and like. Figuring out the repeatable process that works for you is the hard part – but you want to find communities where your ideal candidates are already involved, and start talking to as many of them as possible. This may be Newgrounds for Flash people, or the Firefox extensions directory for browser folks.
Всё это терзание можно решить, если найти воспроизводимую модель связи с квалифицированными людьми и привлечения их к вам. Я заметил, что когда начинаешь нанимать на новую должность, сложно понять, кто идеальный кандидат — и только увидев 10 кандидатов, начинаешь точнее понимать, чего на самом деле хочешь и что тебе нравится. Самое трудное — выстроить работающий для вас воспроизводимый процесс, но вам стоит найти сообщества, где ваши идеальные кандидаты уже задействованы, и начать общаться с как можно большим их числом. Это может быть Newgrounds для тех, кто работает с Flash, или каталог расширений Firefox для людей, занимающихся браузерами.
Interview for the actual work you’ll be doing, not skillset trivia
I’ve previously written a bunch about my feelings on this topic, so I’ll just link here. The short of it is that I think most interview processes suck because they aren’t actually tests of what it would be like to actually work together. The ideal interview, imho, is just to interview, then work together for 2 months and do a checkpoint to see if it’s working OK. But because most people looking for a job aren’t willing to do that, having a 3-day “working interview” is a reasonable substitute as well.
Проводите собеседование по реальной работе, которой вы будете заниматься, а не по мелочам из набора навыков Я уже немало писал о своих мыслях на эту тему, поэтому просто оставлю ссылку здесь. Если коротко, я считаю, что большинство процессов собеседования никуда не годятся, потому что они на самом деле не проверяют, каково это — действительно работать вместе. Идеальное собеседование, на мой взгляд, — это просто провести интервью, затем поработать вместе 2 месяца и сделать контрольную точку, чтобы понять, всё ли идёт нормально. Но поскольку большинство ищущих работу не готовы на такое, трёхдневное «рабочее интервью» — тоже вполне разумная замена.
Raw intelligence is just one factor – don’t overestimate it
All the young, energetic entreprenurs I know want to hire other people like them – high-horsepower people who work hard. As a result, you can organize an entire hiring process around intelligence, full of puzzles and brainteasers, and reward anyone who thinks quickly on their feet. I’ve found that this actually sucks as a minimum bar for hiring people – it’s just as important to evaluate things like passion in the area you’re working in, their reasons and goals for being at your startup, etc. The reason why you need to evaluate this stuff is that startups are really hard, and often take more time than you think they will – as a result, it’s important to understand peoples’ motivations to make sure it’s a good match from the beginning.
Чистый интеллект — лишь один из факторов, не переоценивайте его Все молодые, энергичные предприниматели, которых я знаю, хотят нанимать таких же, как они сами, — мощных людей, которые много работают. В результате весь процесс найма можно выстроить вокруг интеллекта, наполнив его головоломками и задачками на сообразительность, и вознаграждать всякого, кто быстро соображает на ходу. Я обнаружил, что на самом деле это плохо работает как минимальная планка для найма людей — не менее важно оценивать такие вещи, как страсть к области, в которой вы работаете, их причины и цели присутствия в вашем стартапе и т.д. Оценивать это нужно потому, что стартапы по-настоящему трудны и часто отнимают больше времени, чем вы думаете, — а потому важно понимать мотивацию людей, чтобы с самого начала убедиться, что это хорошее совпадение.
A couple of the things that are useful to evaluate:
Несколько вещей, которые полезно оценить:
Как они видят место работы в своей жизни? Совпадает ли стиль? (Утренние люди или поздние, часы и т.д.) Уровень процесса и импровизации — как принимаются решения, насколько хорошо вещи специфицированы и определены и т.д. Общие цели и мотивация — деньги против служения цели против обучения против прочего Какая стадия стартапов им нравится? Посевная, средняя, поздняя? Почему? Долгосрочные цели — создать отличную lifestyle-компанию или попытаться выстрелить по-крупному?
I think questions like the above should get equal billing as testing for skillset – these are the kinds of things that impact long-term collaboration and performance as much as mastery of skillsets of knowledge.
Я считаю, что вопросы вроде приведённых выше должны получать столько же внимания, сколько и проверка набора навыков — именно такие вещи влияют на долгосрочное сотрудничество и результативность не меньше, чем владение навыками и знаниями.
Figuring out the alignment of these soft skills reminds me a lot of this great interview with John Doerr of Kleiner Perkins, where he discusses Missionaries versus Mercenaries – you can watch the video here. Ideally, you find people who really understand and believe in the mission of the company – and if you have really smart mercenaries in the team, it may work well for when things are going well, but there’ll be significant issues if there are any hiccups (which there are bound to be some).
Поиск согласованности этих «мягких» навыков сильно напоминает мне отличное интервью с Джоном Дорром из Kleiner Perkins, где он рассуждает о Миссионерах против Наёмников — видео можно посмотреть здесь. В идеале вы находите людей, которые по-настоящему понимают и верят в миссию компании — а если в команде есть очень умные наёмники, это может неплохо работать, пока дела идут хорошо, но возникнут серьёзные проблемы при любых заминках (а они наверняка будут).
As a side note, this is often a problem with hiring metrics-oriented people, because their passion and interests aren’t as much in the value that’s created through the product as much as figuring out how to make the metrics go up. This can create a very revenue-oriented mercenary culture that leads to weird company vision problems. I think the ideal scenario is to find people who have a passion for the particular product you’re bringing to market, and then training them to be metrics-oriented, versus taking people who love numbers/data/algos and trying to train them to love a particular product area.
В качестве небольшой ремарки: это часто становится проблемой при найме людей, ориентированных на метрики, потому что их страсть и интересы лежат не столько в ценности, создаваемой через продукт, сколько в том, как заставить метрики расти. Это может породить очень ориентированную на выручку культуру наёмников, которая ведёт к странным проблемам с видением компании. Я считаю, что идеальный сценарий — найти людей, увлечённых конкретным продуктом, который вы выводите на рынок, а затем обучить их ориентироваться на метрики, нежели брать людей, любящих числа/данные/алгоритмы, и пытаться привить им любовь к конкретной продуктовой области.
Comments? Any lessons to share?
If so, please comment below – would love to hear from other early stage startups and their lessons in hiring the first 10 or so people.
Комментарии? Есть чем поделиться? Если да, пожалуйста, оставьте комментарий ниже — буду рад услышать от других стартапов ранней стадии и их уроках в найме первых десяти или около того человек.
Want more?
If you liked this post, please subscribe or follow me on Twitter. You can also find more essays here.
Хотите ещё?Если вам понравился этот пост, подпишитесь или следите за мной в Twitter. Вы также можете найти больше эссе здесь.
I write a high-quality, weekly newsletter covering what's happening in Silicon Valley, focused on startups, marketing, and mobile.
Я пишу качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапы, маркетинг и мобайл.
Views expressed in “content” (including posts, podcasts, videos) linked on this website or posted in social media and other platforms (collectively, “content distribution outlets”) are my own and are not the views of AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. AH Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell -- or a solicitation of an offer to buy -- any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.
Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который даны ссылки на этом сайте или который размещён в социальных сетях и на других платформах (вместе — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются взглядами AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или служить опорой при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
The content should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources. While taken from sources believed to be reliable, I have not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. The content speaks only as of the date indicated.
Контент не следует истолковывать или использовать каким-либо образом как инвестиционный, юридический, налоговый или иной совет. Вам следует проконсультироваться со своими собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые проекции, оценки, прогнозы, целевые ориентиры, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые приведённые здесь графики предназначены только для информационных целей и не должны служить опорой при принятии какого-либо инвестиционного решения. Определённая содержащаяся здесь информация получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю заявлений о её неизменной точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.
Under no circumstances should any posts or other information provided on this website -- or on associated content distribution outlets -- be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles -- which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters. There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available at https://a16z.com/investments/. Excluded from this list are investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets. Past results of Andreessen Horowitz’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.
Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента, — не должны истолковываться как предложение, призывающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Также это не должно истолковываться как предложение оказывать консультационные услуги по инвестициям; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов предложения конкретных объединённых инвестиционных инструментов, которые следует прочитать целиком, и только тем, кто среди прочих требований соответствует определённым квалификациям согласно федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценивать достоинства и риски потенциальных инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструменты, управляемые a16z, и не может быть никакой гарантии, что инвестиции окажутся прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, в отношении которых эмитент не дал a16z разрешения на публичное раскрытие, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно служат показателем будущих результатов. Дополнительную важную информацию см. на https://a16z.com/disclosures.
About
О авторе
Andrew Chen is a partner at Andreessen Horowitz, where he invests in games, AR/VR, metaverse, and consumer tech startups. He is the author of The Cold Start Problem, a book on starting and growing new startups via network effects. He resides in Venice, California (more)
Эндрю Чен — партнёр Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem — о запуске и развитии новых стартапов через сетевые эффекты. Он живёт в Венисе, Калифорния (подробнее)