Building the initial team for seed stage startups at andrewchen
Эндрю Чен делится опытом формирования первой команды для стартапа посевной стадии, ориентируясь на компании, которые привлекли первые $500k–1M и нанимают 4–6 человек. Он советует брать «T-shaped» сотрудников — широких в нескольких областях и глубоких в одной, и избегать узких специалистов, «философов» и выходцев из консалтинга и банкинга, которые слишком сосредоточены на стратегии и финансах вместо конкретных продуктов и клиентов. Чен подчёркивает, что больший поток кандидатов решает множество проблем: настоящего идеального кандидата начинаешь понимать лишь после 10 собеседований, поэтому стоит искать сообщества, где такие люди уже есть. Интервью должно проверять реальную совместную работу (например, трёхдневное «рабочее интервью»), а не головоломки, ведь чистый интеллект — лишь один из факторов. Опираясь на идею Джона Дорра из Kleiner Perkins о «миссионерах против наёмников», он рекомендует нанимать людей, которые верят в миссию и увлечены продуктом, а уже потом учить их работать с метриками.
Посевное финансирование и создание первой команды
Одно из самых волнующих событий для стартапа — привлечение посевного финансирования, которое превращает «идею двух парней в гостиной» в нечто с куда большим потенциалом. Я хотел обобщить несколько вещей, актуальных для этой стадии, которые я вынес из личного опыта и разговоров с другими предпринимателями. Этот текст ориентирован на стартапы, привлёкшие первые $500k–1M финансирования, что часто приводит к найму 4–6 человек — и эта первая партия людей, разумеется, критически важна.
Вот краткий перечень некоторых вещей, с которыми я столкнулся:
Нанимать «T-shaped» людей или специалистов Старайтесь брать тех, кто делает Больший поток кандидатов решает множество проблем Проводите собеседование по реальной работе, которой вы будете заниматься, а не по мелочам из набора навыков Чистый интеллект — лишь один из факторов, не переоценивайте его
Тем, конечно, гораздо больше, но это хорошее начало — давайте разберёмся:
Нанимать «T-shaped» людей или специалистов Одна из прописных истин в мире стартапов в том, что каждому приходится носить много шляп — бэкенд-программистам, возможно, придётся подключиться и сделать часть работы над фичами, дизайнерам — написать немного маркетингового текста, а CEO — пропылесосить офис ;-) Не менее важно: если вы считаете, что стартапы по сути проходят процесс изучения своего клиента и рынка, то вам нужны разносторонние люди, способные видеть отдалённые связи между самыми разными темами. То есть вам нужны универсалы, но особого рода.
Я пришёл к убеждению, что первая партия людей, которых вы хотите в команду, должна быть «T-shaped» — то есть широкими в ряде разных областей и глубокими в одной конкретной. Широта навыков даёт им достаточно общего контекста, чтобы говорить с любым в команде о чём угодно, а глубина даёт источник знаний, который делает их незаменимыми для команды.
Проверить это можно довольно просто — задавать более глубокий набор вопросов при собеседовании кандидатов и просить их выполнить задания за пределами заявленного набора навыков. Большинство инженерных собеседований достаточно специализированы и содержат задачи по программированию, но мало кто из тех, что я видел, включает ещё и часть про создание продукта или дизайн интерфейса. Точно так же при обсуждении кандидатов стоит придавать равный вес как их области глубины, так и областям широты.
Остерегайтесь людей, которые настолько глубоки в одной области, что выглядят чрезмерно узкими специалистами — это может быть сигналом отсутствия интереса подключаться к областям, которые могут оказаться жизненно важными для вашей команды, или же им просто будет нечем заняться, если ваш стартап неизбежно сменит направление.
Старайтесь брать тех, кто делает На раннем этапе очень важно нанимать людей, ориентированных на исполнение. У вас просто нет места для сеньоров или «философов», которые не приносят непосредственную пользу в процессе разработки продукта. Что касается уровня, мне часто нравилось нанимать людей, которые недавно занимали должности тимлидов или директоров, но не выше. Так вы получаете людей, привыкших к ответственности за руководство командой, но всё ещё достаточно близких к земле, чтобы оказывать немедленное влияние. Именно поэтому люди прямо из консалтинга или банкинга оказываются непрактичными партнёрами — они слишком сосредоточены на стратегии и финансах, тогда как вам действительно стоит фокусироваться на 100% на конкретных продуктах и клиентах.
Другой тип, который вам встретится и который не ориентирован на исполнение, — это тип «философа». Эти люди часто прекрасно проходят собеседования, знакомы с широким спектром вещей и постоянно экспериментируют с новыми технологиями. Сложность с добавлением таких людей в раннюю команду в том, что им может быть интереснее читать блоги и предаваться интеллектуальным удовольствиям, чем по-настоящему упорно работать в команде и делать много дел.
Больший поток кандидатов решает множество проблем
Для большинства стартапов посевной стадии набор первых 2–3 человек обычно не проблема — у вас уже есть кто-то на примете или люди из вашего ближайшего круга друзей, до которых легко достучаться. Гораздо сложнее, когда вы выходите за пределы своего ближайшего окружения, где вы можете обнаружить:
Люди, которых вы хотите, имеют работу и не заинтересованы Как предприниматель, вы знаете множество предпринимателей, которые хотят что-то начать, а не к чему-то присоединиться Множество «нормальных» людей, которые заинтересованы, но которыми трудно по-настоящему загореться и т.д.
Очень легко тут же скатиться в состояние, когда планка снижается, появляются уступки, которых вы не хотели, и всевозможные другие проблемы. Или у вас будут собеседования, где человек был нормальным, но не выдающимся, а вам очень нужен этот набор навыков.
Всё это терзание можно решить, если найти воспроизводимую модель связи с квалифицированными людьми и привлечения их к вам. Я заметил, что когда начинаешь нанимать на новую должность, сложно понять, кто идеальный кандидат — и только увидев 10 кандидатов, начинаешь точнее понимать, чего на самом деле хочешь и что тебе нравится. Самое трудное — выстроить работающий для вас воспроизводимый процесс, но вам стоит найти сообщества, где ваши идеальные кандидаты уже задействованы, и начать общаться с как можно большим их числом. Это может быть Newgrounds для тех, кто работает с Flash, или каталог расширений Firefox для людей, занимающихся браузерами.
Проводите собеседование по реальной работе, которой вы будете заниматься, а не по мелочам из набора навыков Я уже немало писал о своих мыслях на эту тему, поэтому просто оставлю ссылку здесь. Если коротко, я считаю, что большинство процессов собеседования никуда не годятся, потому что они на самом деле не проверяют, каково это — действительно работать вместе. Идеальное собеседование, на мой взгляд, — это просто провести интервью, затем поработать вместе 2 месяца и сделать контрольную точку, чтобы понять, всё ли идёт нормально. Но поскольку большинство ищущих работу не готовы на такое, трёхдневное «рабочее интервью» — тоже вполне разумная замена.
Чистый интеллект — лишь один из факторов, не переоценивайте его Все молодые, энергичные предприниматели, которых я знаю, хотят нанимать таких же, как они сами, — мощных людей, которые много работают. В результате весь процесс найма можно выстроить вокруг интеллекта, наполнив его головоломками и задачками на сообразительность, и вознаграждать всякого, кто быстро соображает на ходу. Я обнаружил, что на самом деле это плохо работает как минимальная планка для найма людей — не менее важно оценивать такие вещи, как страсть к области, в которой вы работаете, их причины и цели присутствия в вашем стартапе и т.д. Оценивать это нужно потому, что стартапы по-настоящему трудны и часто отнимают больше времени, чем вы думаете, — а потому важно понимать мотивацию людей, чтобы с самого начала убедиться, что это хорошее совпадение.
Несколько вещей, которые полезно оценить:
Как они видят место работы в своей жизни? Совпадает ли стиль? (Утренние люди или поздние, часы и т.д.) Уровень процесса и импровизации — как принимаются решения, насколько хорошо вещи специфицированы и определены и т.д. Общие цели и мотивация — деньги против служения цели против обучения против прочего Какая стадия стартапов им нравится? Посевная, средняя, поздняя? Почему? Долгосрочные цели — создать отличную lifestyle-компанию или попытаться выстрелить по-крупному?
Я считаю, что вопросы вроде приведённых выше должны получать столько же внимания, сколько и проверка набора навыков — именно такие вещи влияют на долгосрочное сотрудничество и результативность не меньше, чем владение навыками и знаниями.
Поиск согласованности этих «мягких» навыков сильно напоминает мне отличное интервью с Джоном Дорром из Kleiner Perkins, где он рассуждает о Миссионерах против Наёмников — видео можно посмотреть здесь. В идеале вы находите людей, которые по-настоящему понимают и верят в миссию компании — а если в команде есть очень умные наёмники, это может неплохо работать, пока дела идут хорошо, но возникнут серьёзные проблемы при любых заминках (а они наверняка будут).
В качестве небольшой ремарки: это часто становится проблемой при найме людей, ориентированных на метрики, потому что их страсть и интересы лежат не столько в ценности, создаваемой через продукт, сколько в том, как заставить метрики расти. Это может породить очень ориентированную на выручку культуру наёмников, которая ведёт к странным проблемам с видением компании. Я считаю, что идеальный сценарий — найти людей, увлечённых конкретным продуктом, который вы выводите на рынок, а затем обучить их ориентироваться на метрики, нежели брать людей, любящих числа/данные/алгоритмы, и пытаться привить им любовь к конкретной продуктовой области.
Комментарии? Есть чем поделиться? Если да, пожалуйста, оставьте комментарий ниже — буду рад услышать от других стартапов ранней стадии и их уроках в найме первых десяти или около того человек.
Хотите ещё?Если вам понравился этот пост, подпишитесь или следите за мной в Twitter. Вы также можете найти больше эссе здесь.
Я пишу качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапы, маркетинг и мобайл.
Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который даны ссылки на этом сайте или который размещён в социальных сетях и на других платформах (вместе — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются взглядами AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг, и не могут использоваться или служить опорой при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
Контент не следует истолковывать или использовать каким-либо образом как инвестиционный, юридический, налоговый или иной совет. Вам следует проконсультироваться со своими собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые проекции, оценки, прогнозы, целевые ориентиры, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые приведённые здесь графики предназначены только для информационных целей и не должны служить опорой при принятии какого-либо инвестиционного решения. Определённая содержащаяся здесь информация получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю заявлений о её неизменной точности или пригодности для конкретной ситуации. Контент актуален только на указанную дату.
Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента, — не должны истолковываться как предложение, призывающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо объединённом инвестиционном инструменте, спонсируемом, обсуждаемом или упоминаемом сотрудниками a16z. Также это не должно истолковываться как предложение оказывать консультационные услуги по инвестициям; предложение инвестировать в управляемый a16z объединённый инвестиционный инструмент будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов предложения конкретных объединённых инвестиционных инструментов, которые следует прочитать целиком, и только тем, кто среди прочих требований соответствует определённым квалификациям согласно федеральному законодательству о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценивать достоинства и риски потенциальных инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии окажутся успешными. Любая инвестиция в инструмент, управляемый a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, указанные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в инструменты, управляемые a16z, и не может быть никакой гарантии, что инвестиции окажутся прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами под управлением a16z, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, в отношении которых эмитент не дал a16z разрешения на публичное раскрытие, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций Andreessen Horowitz, объединённых инвестиционных инструментов или инвестиционных стратегий не обязательно служат показателем будущих результатов. Дополнительную важную информацию см. на https://a16z.com/disclosures.
О авторе
Эндрю Чен — партнёр Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem — о запуске и развитии новых стартапов через сетевые эффекты. Он живёт в Венисе, Калифорния (подробнее)