What I Learned at Clubhouse 📓

Чему я научился в Clubhouse 📓

25 уроков, 2 года, от 1 000 пользователей до миллионов

За последние несколько лет я многое узнал о создании стартапов и стал гораздо более уверен в своих взглядах на то, как делать это хорошо. Последние 2 года я провёл в Clubhouse, где моё обучение шло с невероятной скоростью — благодаря уровню команды, темпам роста и самой природе создания продукта в новой категории.

Когда я начинал, в приложении было около 1 000 пользователей. У комнат не было названий, а «клубов» ещё не существовало. Команда состояла только из основателей. С тех пор Clubhouse строился публично, и как один из первых сотрудников и руководитель направления сообщества я стал довольно публичной фигурой в компании и смог внести вклад практически в каждый её аспект.

В последние месяцы мне всё больше хотелось снова исследовать новые идеи в качестве основателя, и я решил уйти из Clubhouse, оставшись при этом советником. Я вынес множество личных уроков и отточил свои взгляды на то, как строить и масштабировать стартапы — особенно продукты, сообщества и команды — и как делать это публично.

Продукт

Урок №1 — Заслужите право строить следующую вещь

Возьмите на себя обязательство довести до конца то, что вы уже запланировали или запустили, прежде чем гнаться за следующей креативной, экспериментальной или блестящей идеей. «Заслужите право строить» и «уважайте последовательность» — принципы, которые я глубоко усвоил.

На самых ранних этапах это может означать тщательное изучение потребностей пользователей и тестирование с помощью no-code MVP перед тем, как писать хоть строчку кода. При определении объёма работ это может означать дисциплинированный подход к тому, что действительно должно войти в первую версию фичи. После запуска это может означать тщательную проверку качества фичи и оценку её успешности, прежде чем думать о том, что дальше. И так далее.

На мета-уровне полезно выстроить последовательный процесс разработки продукта, учитывающий стратегическое соответствие, приоритизацию, объём, запуск, оценку и итерации.

Урок №2 — Стремитесь к отличному UX и достаточно хорошему UI

Проще говоря, то, как вещи работают, важнее того, как они выглядят. Это особенно верно на ранних стадиях продукта, когда у вас есть лояльные ранние пользователи.

Отличный UX обеспечивает ключевые взаимодействия с продуктом — понятные, лёгкие и простые. Плохой UX мешает пользователям делать то, что вы от них хотите (или даже понять, чего вы от них хотите). Плохой UX может оттолкнуть пользователей от хорошей продуктовой идеи.

С другой стороны, «достаточно хорошего» UI... достаточно (тем более что он может быть более субъективным). Например, цветовая схема и шрифты могут влиять на восприятие назначения и аудитории продукта (например, целевой возраст и характер). Но дифференцированный продукт с сильной полезностью и отличным UX должен это компенсировать.

Подтверждение того, что это работает: баг-репорты и отзывы о продукте почти всегда касаются UX (или запросов на новые фичи), а те, что кажутся относящимися к UI, обычно пересекаются с проблемами юзабилити.

Урок №3 — Продуктовое чутьё — скорее навык, чем талант

Хорошее продуктовое чутьё сложно определить, потому что оно эмпирическое: вашу «правоту» подтверждают только постфактум и со временем. Это скорее навык, чем чистый талант; нужно практиковаться, чтобы стать хорошим и оставаться хорошим в этом. Пожалуй, самый важный способ инвестировать своё время — глубоко понимать, как пользователи:

воспринимают ваш продукт (настолько глубоко, что вы можете даже предугадать, как различные целевые сегменты отреагируют на изменения в продукте)воспринимают другие продукты (следить за развивающимися социокультурными трендами и понимать продукты, которые могут конкурировать за удовлетворение схожих потребностей)

Продуктовые мыслители говорят, что хорошее продуктовое чутьё основано на некой комбинации экспертизы, эмпатии или креативности; глубокое понимание продукта и рынка напрямую через пользователей поможет со всеми тремя. Это не обязательно означает создание функции UX-исследований на раннем этапе. Лучшие результаты может дать самостоятельная работа (см. уроки №6 и №22) и коллективная мудрость команды.

Урок №4 — Остерегайтесь ползучей сложности

Первая версия вашего продукта обычно проста. По мере разработки продукт становится более зрелым по качеству, функциональности и опыту использования. Но есть переломный момент, после которого «зрелый» может незаметно превратиться в «сложный».

Признаки того, что ваш продукт может быть слишком сложным: вы запустили кучу фич и ни одну не убрали. У вас буквально заканчивается место на экране для новых функций. Пользователи не понимают, что делать с продуктом и как.

Ползучая сложность — это человеческая проблема. Когда мы создаём вещи, мы к ним привязываемся. Мы не хотим как будто бы обесценивать чью-то работу. Мы можем недостаточно опираться на данные при принятии решений. Или мы просто не понимаем чётко одно или два ключевых взаимодействия, которые нужны пользователям и которые они ценят, и поэтому сложно выбрать, что оставить, а что убрать.

Предвидьте это, а затем заложите ранние контрольные точки. Определите критерии успеха и неудачи до запуска. Выстройте надёжный процесс и отслеживайте правильные метрики, чтобы принимать объективные, решительные решения — и не забудьте создать механизм для вывода функций из эксплуатации!

Сообщество

Урок №5 — «Сообщество» на самом деле — это совокупность множества сообществ

Если у вас 2 пользователя, у вас, вероятно, 2 пользовательских персоны. Это показательно: даже небольшая группа пользователей может иметь кардинально различающийся набор опыта, точек зрения, целей и потребностей во внимании вашей команды и вашего продукта. Поэтому по мере роста сети группы пользователей формируют множество отдельных сообществ.

Сегментация пользователей — не академическое упражнение; при правильном подходе это стратегическая и операционная задача. Используйте качественные инсайты, данные и референсных пользователей для определения персон. На стратегическом уровне сопоставляйте ценностные предложения с сегментами пользователей. Выбирайте приоритетный сегмент и, следовательно, не другой. На операционном уровне классифицируйте пользователей по конкретным сегментам и поддерживайте их соответственно. Затем выстраивайте системы и распределяйте ресурсы, чтобы делать это качественно в масштабе.

Урок №6 — Разговаривайте с пользователями (даже если думаете, что вам это не нужно)

Это не должно быть разовым мероприятием, и этим должна заниматься каждая команда. Вы должны разговаривать с пользователями, когда пытаетесь понять, какой продукт строить, когда готовы к запуску или даже когда пользователи его отвергают. Говорите с ними не только о продукте, но и об их мотивациях и потребностях в контексте сообщества. Бонусные очки, если вы можете вовлечь пользователей способом, нативным для вашего продукта!

Существует множество ловушек (логических и эмоциональных), которые могут помешать. Могут сослаться на философию Джобса — «некоторые говорят: дайте клиентам то, что они хотят, но это не мой подход. Наша задача — понять, что они захотят, раньше них». Даже если это правда, разговоры с пользователями всё равно ценны. Просто используйте инсайты, чтобы понимать проблемы и уточнять решения, а не генерировать их.

Ещё одна потенциальная ловушка — «самые громкие пользователи — не те пользователи, которые нам нужны». Если вы проводите границу между нужными и ненужными пользователями, убедитесь, что действительно понимаете разницу (см. урок №5). Затем проделайте работу, чтобы достучаться до тех пользователей, которые вам нужны. Я уверен, что вы сможете найти как вдумчивых сторонников, так и критиков любой фичи, программы или стратегии, которую вы рассматриваете.

Урок №7 — Создавайте ценность через взаимодействие пользователей друг с другом

Настоящее сообщество определяется взаимодействиями, отношениями и ценностью, которыми обмениваются его участники. Поэтому построение сообщества параллельно с продуктом должно фокусироваться не только на взаимодействии команды с пользователями, но и на взаимодействии пользователей друг с другом. Определите, где потребности команды (например, продуктовые инсайты, обучение пользователей, рост аудитории) совпадают или не совпадают с потребностями и интересами вовлечённых пользователей. Используйте это для выявления и тестирования новых инициатив по вовлечению.

Важно не просто рассказывать, а показывать пользователям, как вы хотите, чтобы они взаимодействовали. Сотрудничество между командой сообщества и продуктовой командой здесь очень ценно. Например, для решения задачи обучения пользователей продемонстрируйте функцию в действии через продукт (например, онбординг) и в сообществе (пользовательские сессии по онбордингу). Если вы хотите, чтобы пользователи создавали контент, привлеките существующих авторов, чтобы показать, как выглядит хороший процесс и результат. Ваши пользователи и сторонники могут усилить влияние вашей команды.

Урок №8 — Доверие и безопасность — это непрерывный процесс, а не конечная точка

Управление доверием, безопасностью и конфиденциальностью пользователей должно быть осознанным и последовательным усилием; начинать никогда не рано, и эта работа никогда не бывает полностью «завершена». Первое, что нужно сделать, — предвидеть, какие уникальные вызовы в этой области создаёт ваш продукт. Затем разберитесь, как справляться с ними с помощью продукта, процессов и команды.

Создайте начальный набор правил (читай: правила сообщества!) для того, как вы хотите, чтобы пользователи взаимодействовали с продуктом, друг с другом и с вашей командой. Соберите мнения существующих пользователей. Избегайте юридического языка поначалу, чтобы это было быстрым упражнением. Это также помогает дать ясность вашей команде и ориентиры для возникающих решений.

Это особенно важно, если вы хотите строить открытую сеть. Определите, какие правила вы хотите централизовать, а какие оставить на усмотрение пользователей. Всё централизованное устанавливает общесетевой стандарт, где ваша команда может быть арбитром; всё децентрализованное может восприниматься как допустимое и может казаться вне вашего контроля.

Выход на рынок и рост

Урок №9 — Ваши друзья — ложноположительный сигнал, пока не доказано обратное

Часто первыми пользователями вашего продукта становятся друзья, семья, коллеги — люди, которых вы лично онбордили и которые заинтересованы в вашем успехе.

Если вы не можете заставить своих сторонников с первого дня пользоваться продуктом и полюбить его (при условии, что они входят в целевой рынок), это, вероятно, точный и негативный сигнал. Но если им нравится и они даже ведут себя как «идеальный» пользователь (например, делятся продуктом с друзьями), вы всё равно должны считать это ложноположительным результатом! Это ценная обратная связь, но не объективный показатель качества или потенциала роста.

Расширьте на одну степень отдаления — если вы начинаете видеть, что друзья друзей приглашают своих друзей снова и снова, вот это уже более сильный сигнал. Вы наконец наблюдаете намерение, не зависящее от ваших прямых связей и влияния.

Урок №10 — Product-GTM fit наступает раньше product-market fit

Product-market fit — это конечное состояние; а стратегия выхода на рынок (GTM) — это входной параметр, который вы контролируете! И без product-GTM fit вы не можете создать product-market fit; вы можете лишь случайно на него наткнуться (а кто хочет зависеть от удачи?).

Один из примеров product-GTM fit — выбор правильного пользователя для обслуживания. Если вы строите продукт, основанный на группах, определите, есть ли архетип «лидера» группы и является ли он тем пользователем, на которого вы должны явно нацелиться и для которого строить. Tl;dr — убедитесь, что пользователь, которого вы привлекаете, подходит для продукта, который вы строите, и наоборот.

Другой пример — выбор эффективной стратегии посева. Если вы строите закрытую или приватную по умолчанию сеть, вы можете выбрать множество отдельных когорт для тестирования, поскольку они фактически изолированы друг от друга. Если вы строите открытую или публичную по умолчанию сеть, первая когорта важнее — засейте её осознанно по составу, размеру и темпу. Эта группа задаст раннее поведение пользователей и культуру, повлияет на направление роста и даст обратную связь, формирующую продукт.

Урок №11 — Начните строить двигатель роста до того, как он вам понадобится

Вы не выбираете свой темп роста. Вы можете на него влиять или дозировать (например, ограничивая ранний доступ), но зависимость между входами и выходами не линейна, и на поиск формулы тоже нужно время. Независимо от того, онбордите ли вы первых пользователей по одному или вам повезло с вирусным ростом, вам придётся построить двигатель роста.

Начните понимать, как рост работает для вашего продукта, на ранних этапах, чтобы когда — не если — темп роста изменится (вверх или вниз), вы знали, какие у вас рычаги, и могли быстро переключиться в режим исполнения. Рассматривайте двигатель роста как набор «петель» (контуров, которые компаундируются), а не «воронок» (односторонних каналов, которые не компаундируются).

Урок №12 — Инвестируйте в маховик роста через сообщество

Традиционный рост через продукт (PLG) означает создание отличного self-serve продукта, который может сам привлекать и удерживать пользователей. Это прямая продажа «продукт — пользователю» и подход «побеждает лучший продукт». Рост через сообщество (CLG) вовлекает сообщество в процесс, обеспечивая подход «побеждает лучшая рекомендация».

PLG лучше всего работает для продуктов, основанных на утилитарности, способных давать ценность с первого дня (например, без сети пользователей), или когда продукт уже социально или культурно валидирован. CLG выделяется, когда основная цель продукта не утилитарна (например, это развлечение, статус, новые социальные связи) и у людей много альтернатив — здесь активное, заметное сообщество может стать решающим фактором.

Например, даже небольшая группа ранних пользователей, которые являются организаторами сообществ или «узлами сети», может продвигать продукт и неформально привлекать, онбордить и помогать удерживать пользователей. Компромисс CLG, конечно, в том, что это операционная модель, а значит, она медленнее и, вероятно, сложнее масштабировать. Но проверенные подходы к росту через сообщество можно креативно встроить и в продукт!

Стратегия и операции

Урок №13 — Стратегия — это не делать всё подряд

Стратегия в равной мере определяет, что вы хотите делать, и что делать не хотите. Хорошую стратегию можно уместить на одной странице. Она применима на практике и измерима. Она заставляет вас решать отдельные (или расходящиеся) приоритеты последовательно, а не пытаться справляться с ними параллельно. Она обеспечивает согласованность команды, определяет найм и приоритизацию ресурсов. Хорошая стратегия прозрачно доносится и постоянно повторяется внутри компании, а её суть транслируется и пользователям.

Большинство команд начинают со стратегией. Но после запуска продукта нет гарантии, что его будут использовать так, как вы ожидали или хотели. Когда вы видите, как формируются несколько сценариев использования и пользовательских сегментов, это воодушевляет, но рискует размыть вашу стратегию (особенно если один из них требует изменения продуктового роадмапа). В такие моменты вы вынуждены решать, какие направления соответствуют вашей стратегии, а какие отвлекают — потому что делать всё — это не стратегия.

Урок №14 — Расширяйте охват в хорошие времена, сужайте в плохие

Знайте, когда давить, а когда отступать, но ничего не должно стоять на месте. Когда дела идут хорошо (продукт крепкий, рост стабильный, команда работает слаженно, боевой дух высок), расширяйте объём работ и больше экспериментируйте. Если дела идут не очень — в одном или нескольких отношениях — пересмотрите приоритеты и сузьте фокус. Это полезно как на макро-, так и на микроуровне — для компании, команды или отдельного человека.

Урок №15 — Каждой команде нужен сильный операционист

Операционная деятельность — это не просто функция, это ещё и навык. На ранних стадиях стартапа вы по сути являетесь одной кросс-функциональной командой. Одного сильного операциониста достаточно. Но по мере роста стартапа вы можете создать отдельные команды для каждой функции, и «операции» могут оказаться в изоляции. Или вы можете сформировать несколько отдельных кросс-функциональных команд, каждая из которых отвечает за бизнес-цель.

В любом случае убедитесь, что в каждой команде есть сильный операционист — будь то человек из самой команды или встроенный представитель операционного отдела. Часть хорошей операционной работы — разбивать большие задачи на конкретные планы действий, добиваться согласованности в команде, а затем неустанно их выполнять. Убедитесь, что в каждой команде есть человек с навыками, полномочиями и поддержкой для выполнения этой ценной роли.

Урок №16 — Знайте, когда стоит и когда не стоит измерять ROI

Можно думать о ROI в деньгах или во времени (собственном, команды или даже компании). Учитывайте это заранее, прежде чем выделять ресурсы, а также когда что-то делалось определённым образом долгое время — обычно есть пространство для дальнейшей приоритизации и фокусировки. Иногда это означает построение операционных моделей, а иногда — простое правило 80/20 на основе интуиции и опыта команды.

Но иногда ROI — не лучшая мера, часто для мелкомасштабных, экспериментальных или других креативных инициатив. Сопротивляйтесь желанию считать, что вещи без чёткого соотношения затрат и выгод сегодня не имеют ценности. Вместо этого чётко определите цели и создайте процесс для измерения входных данных и результатов, ожидаемого и достигнутого эффекта.

Создание и управление командами

Урок №17 — Фокусируйтесь на навыках, а не на функциях

Для стартапов на ранней стадии и/или в фазе бурного роста традиционные организационные функции определены слишком жёстко. Я стал мыслить в терминах навыков.

Есть всего 4 профессиональных навыка, которые могут понадобиться для любой работы — данные, дизайн, инженерия и операции. Каждая «должность» требует уникального взвешенного среднего этих 4 навыков. Быть продакт-менеджером может означать преимущественно операционную роль. Быть маркетологом может означать работу, ориентированную на данные. «Функции» обычно фокусируются на применении этих навыков с определённой целью и в определённом контексте. Функции не всегда переносятся между организациями; навыки — обычно да. Учитывайте и то, и другое при найме.

Используя этот фреймворк как отправную точку, вы сможете лучше разложить любую роль, понять требуемые навыки и характер повседневной работы. Это поможет нанимать эффективнее, лучше структурировать и интегрировать команды, а также помочь сотрудникам развиваться.

Урок №18 — Команды не должны быть «выше» или «ниже по потоку»

Упрощённо, в большинстве организаций есть 3 верхнеуровневых домена — создание, продажа и поддержка. Например, в потребительском технологическом стартапе команды продукта, дизайна и инженерии могут составлять домен «создания». Команды «фронт-офиса» могут «продавать» (например, маркетинг), а команды «бэк-офиса» — «поддерживать» (например, успех клиентов). Важно — не думайте об этих доменах как о расположенных выше или ниже по потоку; думайте о них как о партнёрах!

Легко забыть выстроить прочные, но гибкие точки соприкосновения между доменами, особенно по мере масштабирования. Это справедливо и для подкоманд, и для подкоманд подкоманд (идею вы поняли). Обязательно выстраивайте своевременную межкомандную коммуникацию, сотрудничество и совместное принятие решений.

Урок №19 — В гиперросте нанимайте стартап-хамелеонов

Гиперрост ощущается так, будто вы управляете огромной компанией крошечной командой, и это случилось за одну ночь. Выйти из этого дисбаланса наймом — непростая задача. Во-первых, вы должны быть достаточно уверены в product-market fit, чтобы новые сотрудники соответствовали стратегическому направлению. Это, конечно, более критично для специализированных и руководящих позиций. Тайминг тоже важен, потому что рост команды парадоксальным образом замедлит вас на этапах онбординга, раскачки и появления новых уровней.

Новые руководители должны обладать 3 типами экспертизы: построение процессов и систем для масштабирования, найм и управление командами, а также применение отраслевого опыта (в идеале — несколько циклов решения аналогичных задач от начала до конца). Нанимайте людей, которые обладают этой экспертизой и при этом безумно любопытны, пользуются продуктом, хотят разговаривать с пользователями, умеют двигаться быстро и экономно, работать как индивидуальный контрибьютор или управлять людьми и действовать кросс-функционально. Да, это много требований. Вам нужны люди, которые способны строить с 0 до 1 и уже строили с 1 до n — то есть они могут играть роли и ранней, и стадии роста.

Урок №20 — Будьте оптимистичны о будущем, но реалистичны о прошлом

Оптимизм очень ценен, но он направлен только в будущее. Оглядываясь на прошлое, важно осмысливать его с солидной долей реализма. Командные ретроспективы — отличный инструмент. Какие гипотезы, решения, результаты были хорошими? Какие нет? Почему?

Также критически важно сообщать о том, что идёт хорошо, а что нет. Команды умные, и они всё равно будут в курсе — потому что они близки к данным, общаются с коллегами, проводят время с пользователями или сами активно пользуются продуктом. Доверие и боевой дух основываются не только на оптимизме или успехе; они укрепляются последовательным ощущением прозрачности, согласованности и наличия единого плана действий.

Урок №21 — Корпоративная культура строится в личных сообщениях и на встречах один на один

Гораздо менее важно, что вы говорите на общих собраниях или пишете в канале #general в Slack, чем то, что происходит всё остальное время! Поведение формирует культуру, а большинство проявлений — хороших и плохих — происходят за кулисами, в личных сообщениях в Slack и на встречах один на один, которые случаются гораздо чаще любых публичных жестов.

Помните об этом и при найме! Первые 10–20 сотрудников оказывают непропорционально большое влияние на культуру и направление компании — прямо и косвенно. Люди, которых они нанимают, командная культура, которую они задают, и то, как они взаимодействуют на всех уровнях и во всех каналах, будет иметь огромное значение, поэтому оценивайте культурное соответствие комплексно.

Работа в стартапе

Урок №22 — Будьте продвинутым пользователем собственного продукта

Если разговоры с пользователями важны, то быть пользователем собственного продукта не менее критично. (К счастью, в потребительских технологиях вы почти всегда являетесь потенциальным пользователем.)

Есть множество причин для этого: 1) это развивает эмпатию к пользователям 2) это развивает эмпатию к команде 3) помогает прояснять отзывы пользователей и данные без контекста 4) может раскрыть новые продуктовые идеи и, следовательно, 5) улучшает ваше продуктовое чутьё!

Совет профи: знайте свои собственные паттерны использования и паттерны вашей команды. Найдите продвинутых пользователей в команде и черпайте у них инсайты. Отслеживайте, как меняется использование — с изменениями продукта или без — и понимайте почему. Продуктовые и пользовательские команды, в частности, должны быть погружены в продукт, чтобы продолжать учиться.

Урок №23 — Разблокируйте себя и всех остальных

По возможности не полагайтесь на других и не ждите, пока кто-то устранит препятствие. Осязаемые препятствия — это навыки, информация, доступ или время. Неосязаемые часто связаны с коммуникацией или психологическим барьером вроде отсутствия согласованности или страха. Будьте проактивны в распознавании и устранении собственных препятствий, прозрачно сообщайте о них (см. урок №24) и максимально упрощайте возможность помочь вам, когда это необходимо. Идите дальше и старайтесь проактивно помогать другим устранять их блокеры.

Урок №24 — Перекоммуницируйте, но не переобещайте

Если бы мне нужно было дать один совет каждому, кто работает в быстро меняющейся, высоко неопределённой, кросс-функциональной командной среде, это — перекоммуницируйте. Это применимо к макро- и микроуровню, к каждому уровню и каждый день. Примеры:

Будьте отзывчивы к запросам и задавайте контекст, даже если не сможете выполнить их быстро или вообще (читай: не переобещайте).Держите людей в курсе статуса вашей работы. Например, делитесь еженедельными обновлениями о прогрессе в легко усваиваемой форме. Дайте ссылку на центральное место, где можно углубиться в релевантную работу или наверстать прогресс в любое время.Не просите разрешения, просите прощения, но предупреждайте заранее. Делитесь ходом мыслей и планом действий, оставляя место для дискуссии или несогласия. Обычно вы просто получите подтверждение и избежите неприятных сюрпризов.Давайте конструктивную обратную связь каждому (не только подчинённым) и просите её в ответ. Делайте это для хорошего и плохого, через регулярные промежутки.Устанавливайте границы для защиты своего здоровья, отношений и целей. Само собой, они должны быть разумными; затем сообщайте о них!

Урок №25 — Знайте, на какой полосе вы хотите быть

Размышляя об уходе из Clubhouse в последние месяцы, я разговаривал с менторами и друзьями внутри и за пределами компании. Все они повторяли варианты одних и тех же вопросов. «Чем вы хотите заниматься каждый день?» «В каком направлении хотите развивать карьеру?» «Что важно в краткосрочной и долгосрочной перспективе?»

Выявился общий фреймворк карьерных путей в стартапах — основатель, руководитель или инвестор. Здесь нет иерархии, потому что это принципиально разные полосы, но важно знать, на какой полосе вы сейчас и на какой хотите быть. Некоторые остаются на одной полосе; другие лавируют между ними.

Мне также помогает мыслить в терминах энергии. Люди часто спрашивают, насколько вы энергичны в отношении своей роли; мне нравится спрашивать, насколько вы энергичны в отношении идеи заняться чем-то другим. Относительная энергия так же важна, как и абсолютная.

Когда вы поймёте, чего хотите, убедитесь, что вы 1) развиваете соответствующие навыки 2) прямо говорите о своих целях 3) отслеживаете собственный прогресс 4) регулярно отступаете назад, чтобы мыслить масштабно, и 5) находите сообщество единомышленников. Моё мнение — чем бы вы ни хотели заниматься, делайте это осознанно и с энергией!

Огромная благодарность всем, с кем мне посчастливилось работать бок о бок и у кого я так многому научился. 💛 А тем, кто читает, — если какой-то из этих уроков вам особенно откликнулся, дайте знать!