Rise of the Silicon Valley Small Business
Ану Атлуру вводит понятие «Silicon Valley small business» (SV-SB) — гибридного архетипа стартапа, который сочетает дисциплину и ценности малого бизнеса с навыками и амбициями большого технологического сектора. В отличие от обычных стартапов на венчурных деньгах, такие команды остаются маленькими (20 человек и меньше, часто меньше 10), стремятся к эффективному росту и бутстрапятся до прибыльности вместо привлечения крупного VC. Автор называет несколько попутных факторов: спад на рынках и в венчурной индустрии, увольнения в бигтехе, удешевление и упрощение технологий (AWS, Firebase, ИИ), демократизацию каналов выхода на рынок и снижение социальной ценности «классического» пути стартапа. В качестве примеров приводятся подростковое соцприложение Gas (менее 5 человек в команде) и Calendly, начинавшая с бутстрапа. Для SV-SB «успехом» считается бизнес на 10–100 млн долларов, хотя некоторые из них могут вырасти и до миллиардных исходов.
Rise of the Silicon Valley Small Business
Восхождение силиконово-долинного малого бизнеса
An emerging entrepreneurial archetype & prediction for the next era of startups
Зарождающийся предпринимательский архетип и прогноз для следующей эпохи стартапов
Update: An expanded version of this essay was featured in the tech publication Every.
Обновление: расширенная версия этого эссе вышла в техноиздании Every.
We’re going to see more Silicon Valley startups that operate like small businesses.1
Мы увидим всё больше стартапов из Кремниевой долины, которые работают как малый бизнес.1
And some of them will have big outcomes. Perhaps even billion-dollar ones.
И у некоторых из них будут крупные исходы. Возможно, даже миллиардные.
I call this phenomenon the Silicon Valley small business (an SV-SB for short).
Я называю это явление силиконово-долинным малым бизнесом (сокращённо SV-SB).
So what’s the archetype of a Silicon Valley small business? How do they differ from traditional SMBs and tech startups? And, why now?
Итак, каков же архетип силиконово-долинного малого бизнеса? Чем он отличается от традиционного малого бизнеса (SMB) и техностартапов? И почему именно сейчас?
The Archetypes
Архетипы
I see 3 relevant archetypes — (1) the traditional small business (2) the traditional Silicon Valley startup, and (3) the Silicon Valley small business. While they have similarities, they’re defined by the differences across their business objective, team, strategy, financing model, and endgame (or exit strategy).
Я вижу 3 значимых архетипа — (1) традиционный малый бизнес, (2) традиционный стартап Кремниевой долины и (3) силиконово-долинный малый бизнес. При всём сходстве они определяются различиями в бизнес-цели, команде, стратегии, модели финансирования и финале (или стратегии выхода).
The traditional small business
Традиционный малый бизнес
When we think of a traditional small business, it’s often a local mom-and-pop shop or trade professional (e.g. carpenter, photographer) as a sole proprietor. They offer a known product or service to a localized market. Small business “owners” might lack formal business knowledge but they know their customers and niche operation. The company stays small, hiring modestly just to meet demand.2
Когда мы думаем о традиционном малом бизнесе, это часто местная семейная лавочка или специалист-ремесленник (например, плотник, фотограф) в статусе индивидуального предпринимателя. Они предлагают известный продукт или услугу локальному рынку. «Владельцам» малого бизнеса может не хватать формальных бизнес-знаний, но они знают своих клиентов и нишевую деятельность. Компания остаётся маленькой и нанимает сотрудников скромно, лишь чтобы удовлетворить спрос.2
These small businesses are capital constrained and yet may avoid outside capital, fearing dependence or debt. On top of this, they often operate relatively capital-intensive businesses (whether materials, labor, or otherwise). And with low margins and scarce working capital, any volatility is a risk. At the same time, they’re in it for the long run; they’re not thinking about an exit. Financially, they count hundreds, think in thousands, and dream about millions.
Такой малый бизнес ограничен в капитале и при этом может избегать внешних денег, опасаясь зависимости или долгов. К тому же они нередко ведут относительно капиталоёмкое дело (будь то материалы, труд или что-то ещё). А при низкой марже и дефиците оборотного капитала любая волатильность — это риск. В то же время они работают вдолгую; они не думают о выходе. С финансовой точки зрения они считают сотни, мыслят тысячами и мечтают о миллионах.
The traditional Silicon Valley startup
Традиционный стартап Кремниевой долины
Silicon Valley startups are famous for their “founders,” the visionary early leaders. They bring new tech or tech-enabled products and services to market, serving a niche customer first, then expanding to a large, distributed base. It’s common for teams to be technically-skilled and experienced with startups and big tech. Teams expand to support the existing business but also to unlock and spur new growth.
Стартапы Кремниевой долины знамениты своими «фаундерами» — ранними лидерами-визионерами. Они выводят на рынок новые технологии или продукты и услуги на основе технологий, сначала обслуживая нишевого клиента, а затем расширяясь до большой, распределённой базы. Часто команды технически подкованы и имеют опыт в стартапах и бигтехе. Команды растут, чтобы поддерживать уже существующий бизнес, но также чтобы открыть и подстегнуть новый рост.
The quintessential Silicon Valley ‘thing’ is to raise venture funding from a top tier institutional VC, build a team, run at it for years, and hope for a huge exit (and get some status and stability while doing it). The model SV startup seeks capital and aspires to build a high-growth, highly capital-efficient business with it. Success isn’t a lock until there’s a big exit — for founders, investors, and employees.
Квинтэссенция силиконово-долинного «дела» — привлечь венчурное финансирование от топового институционального VC, собрать команду, годами бежать к цели и надеяться на огромный выход (попутно получив некоторый статус и стабильность). Образцовый SV-стартап ищет капитал и стремится построить на нём высокорастущий, очень капиталоэффективный бизнес. Успех не гарантирован, пока не случится крупный выход — для фаундеров, инвесторов и сотрудников.
The Silicon Valley small business
Силиконово-долинный малый бизнес
The Silicon Valley small business, the SV-SB, is a hybrid of sorts — it intertwines small business values and discipline with big tech know-how and ambition.
Силиконово-долинный малый бизнес, SV-SB, — это своего рода гибрид: он переплетает ценности и дисциплину малого бизнеса с ноу-хау и амбициями бигтеха.
Founding teams may look like that of a “traditional” Silicon Valley startup. They’re native to Silicon Valley ethos, skills, and playbooks. But beneath the surface, they’re different. They value autonomy and flexibility. You might see more solopreneurs and studios (and LLCs instead of C-corps) taking multiple shots. They envision a range of potentially good outcomes—not binary, all-or-nothing scenarios. Many peers who’ve founded or worked at high-growth VC-backed startups are now considering this path.
Teams stay small and run fast for as long as they can. I define a Silicon Valley Small Business as having 20 or fewer employees (and often fewer than 10). In my experience, startup teams above this size are forced to operate very differently—much slower, with more bureaucracy and less alignment. Below this threshold, there’s little hierarchy, redundancy, or purely managerial roles. And a savvy, small team can still create leverage and punch above its size.
They’re growth-oriented and going for efficient scale. Unlike small businesses (and contrary to the common characterization of teams that bootstrap), SVSBs aren’t just trying to build “lifestyle” businesses or modest passive income streams. They want to scale as quickly and efficiently as possible. Many know how to scale businesses, and their desire to do so separates them from traditional small businesses. Their focus on profitability and efficiency while scaling separates them from the traditional SV startup.
They try to bootstrap to profitability instead of relying on venture capital. They’re VC-literate yet aren’t charmed by the potential status, signal, or stability. They choose capital efficient ideas. They bootstrap until they see signs of VC-compatibility. Or perhaps they raise the equivalent of a friends and family or pre-seed round but not more (seedstrap). With less money going in, there’s a lower bar for financial return. “Success” doesn’t require a billion-dollar exit; making millions is a win (and thousands keeps you afloat). That said, some of them will have big outcomes, perhaps even billion-dollar ones.
Команды основателей могут выглядеть как у «традиционного» стартапа Кремниевой долины. Им родны этос, навыки и плейбуки Кремниевой долины. Но под поверхностью они другие. Они ценят автономию и гибкость. Можно увидеть больше соло-предпринимателей и студий (и LLC вместо C-corp), делающих несколько попыток. Они представляют себе целый спектр потенциально хороших исходов, а не бинарные сценарии «всё или ничего». Многие коллеги, основавшие высокорастущие стартапы на VC-деньгах или работавшие в них, теперь рассматривают этот путь.Команды остаются маленькими и бегут быстро так долго, как только могут. Я определяю силиконово-долинный малый бизнес как имеющий 20 сотрудников или меньше (а часто меньше 10). По моему опыту, стартап-команды больше этого размера вынуждены работать совсем иначе — гораздо медленнее, с большей бюрократией и меньшей слаженностью. Ниже этого порога почти нет иерархии, дублирования или чисто управленческих ролей. А смекалистая, небольшая команда всё ещё может создавать рычаг и бить выше своего размера.Они ориентированы на рост и идут к эффективному масштабу. В отличие от малого бизнеса (и вопреки распространённому представлению о бутстрап-командах), SV-SB не просто пытаются построить «лайфстайл»-бизнесы или скромные потоки пассивного дохода. Они хотят масштабироваться как можно быстрее и эффективнее. Многие умеют масштабировать бизнес, и их желание это делать отличает их от традиционного малого бизнеса. А их фокус на прибыльности и эффективности при масштабировании отличает их от традиционного SV-стартапа.Они стараются бутстрапиться до прибыльности, а не полагаться на венчурный капитал. Они разбираются в VC, но их не очаровывают потенциальные статус, сигнал или стабильность. Они выбирают капиталоэффективные идеи. Они бутстрапятся, пока не увидят признаков совместимости с VC. Или, может быть, привлекают эквивалент раунда от друзей и семьи или pre-seed, но не больше (seedstrap). Чем меньше денег вложено, тем ниже планка финансовой отдачи. «Успех» не требует миллиардного выхода; заработать миллионы — это победа (а тысячи держат на плаву). Тем не менее у некоторых из них будут крупные исходы, возможно, даже миллиардные.
It’s important that these archetypal attributes are deliberate operating choices, and not mere symptoms of a fleeting stage. Otherwise, it’s easy to look at every early-stage tech startup as a “Silicon Valley small business.”
Важно, что эти атрибуты архетипа — осознанные операционные решения, а не просто симптомы мимолётной стадии. Иначе легко принять любой техностартап ранней стадии за «силиконово-долинный малый бизнес».
The teen social app Gas, which has scaled with <5 team members, is a recent model of the SV-SB archetype. Still, companies that start with the SV-SB archetype can morph into traditional Silicon Valley, venture-backed startups as they see early success and raise aspirations. Calendly was initially bootstrapped with savings and a small business loan before taking in significant VC money.
Подростковое соцприложение Gas, которое масштабировалось командой менее чем из 5 человек, — недавний образец архетипа SV-SB. И всё же компании, начинающие с архетипа SV-SB, могут превратиться в традиционные силиконово-долинные стартапы на венчурных деньгах, когда видят ранний успех и поднимают планку амбиций. Calendly изначально бутстрапилась на сбережениях и кредите для малого бизнеса, прежде чем привлечь значительные VC-деньги.
Of course some transitions between these archetypes work, and others don’t. What’s perhaps telling is that in the graveyard of failed venture-backed startups, you’ll find many that might have flourished if they operated as an SV-SB instead.
Разумеется, одни переходы между этими архетипами срабатывают, а другие — нет. Что, пожалуй, показательно: на кладбище провалившихся стартапов на венчурных деньгах вы найдёте многих, кто мог бы расцвести, если бы работал как SV-SB.
The Tailwinds
Попутные ветры
So, why are we poised to see more Silicon Valley small businesses now? Well, I see a few conditions that make this archetype more feasible and compelling right now.
Итак, почему мы готовы увидеть больше силиконово-долинных малых бизнесов именно сейчас? Что ж, я вижу несколько условий, которые делают этот архетип более осуществимым и привлекательным прямо сейчас.
Big tech & capital market pullback.
In the past year, the markets, and especially tech stocks have taken a big hit. This is the latest and arguably the biggest accelerant for the SVSB archetype. Less than two years ago, the venture industry was booming. Now funding has been pulled back, valuations have dropped, it’s harder to raise at every stage, and profitability matters a lot more. At the same time, the ongoing big-tech layoffs mean there are less options to “rest and vest” in safe, lucrative jobs. Hence, would-be entrepreneurs have less to lose by embracing startups, specifically the SVSB approach, given the venture market pullback.
Decreasing technology cost & complexity.
It’s become dramatically easier to start and run a tech- or tech-enabled business in the past few years. Tools like AWS and Firebase let you scale infrastructure cheaply without needing to rip out and replace early. Small teams with small budgets can build and handle significant growth. AI will drastically increase efficiency and drop costs, especially in pure software businesses (imagine an AI-powered bot or “co-pilot” for every operation). “Revenue per employee” is a metric to watch.
Democratized go-to-market channels.
The array of mature social platforms and accessible online channels helps teams, however small, reach target users. Savvy growth marketers can upskill fast and figure out how to acquire users at little to no cost, iteratively running experiments across many platforms. Marketing might be as meritocratic as it’s ever been—organic over paid. Create enough on-brand viral memes and you can dramatically drop your CAC (customer acquisition cost). This is most valuable in sectors where content consumers are buyers and buyers are the end users.
Trough of disillusionment with venture scale bets
In a hype cycle, the “trough of disillusionment” comes after experiments fail and limitations appear. We’ve seen promising startups raise big venture investment rounds in fast succession, then fail to meet expectations. Their product-market fit (PMF) wasn’t as strong, enduring, lucrative, or defensible as predicted. Founders and investors are left quietly wondering if theirs is a truly venture-scale bet. Amid this uncertainty, more entrepreneurs are considering alternate routes that could generate wealth more predictably. Building a $10 million business or even a $100 million business—“success” for an SVSB—feels far more attainable than building a profitable decacorn and timing an exit just right.
Lower social opportunity cost.
The opportunity cost of not doing something can be financial, educational, or even social —e.g., status, identity, and community. The social benefits of running a VC-backed startup seem relatively fewer than they were two, five, or 10 years ago. I’ve been struck by how fleeting the fanfare is now even for startup IPOs. Just as being a college dropout has become destigmatized for founders, so will opting out of a quintessential SV startup path.
Откат бигтеха и рынков капитала.За последний год рынки, и особенно техноакции, сильно просели. Это самый свежий и, пожалуй, самый мощный ускоритель для архетипа SV-SB. Менее двух лет назад венчурная индустрия процветала. Теперь финансирование откатилось, оценки упали, привлекать деньги стало труднее на каждой стадии, а прибыльность значит куда больше. В то же время продолжающиеся увольнения в бигтехе означают, что меньше вариантов «отдыхать и вестить» на безопасных, прибыльных рабочих местах. Поэтому потенциальным предпринимателям меньше есть что терять, обращаясь к стартапам, в частности к подходу SV-SB, на фоне отката венчурного рынка.Снижение стоимости и сложности технологий. За последние несколько лет стало драматически проще запускать и вести технологический или основанный на технологиях бизнес. Инструменты вроде AWS и Firebase позволяют дёшево масштабировать инфраструктуру без необходимости вырывать и заменять её на раннем этапе. Маленькие команды с маленькими бюджетами могут строить и выдерживать значительный рост. ИИ резко повысит эффективность и снизит издержки, особенно в чисто софтверных бизнесах (представьте бота или «второго пилота» на основе ИИ для каждой операции). «Выручка на сотрудника» — метрика, за которой стоит следить. Демократизация каналов выхода на рынок.Множество зрелых соцплатформ и доступных онлайн-каналов помогает командам, какими бы маленькими они ни были, достучаться до целевых пользователей. Смекалистые growth-маркетологи могут быстро прокачаться и разобраться, как привлекать пользователей почти или совсем бесплатно, итеративно ставя эксперименты на множестве платформ. Маркетинг, возможно, как никогда меритократичен — органика над платным. Создайте достаточно вирусных мемов в духе бренда — и можно резко снизить свой CAC (стоимость привлечения клиента). Это наиболее ценно в секторах, где потребители контента — это покупатели, а покупатели — это конечные пользователи.Дно разочарования от ставок на венчурный масштабВ цикле хайпа «дно разочарования» наступает после того, как эксперименты проваливаются и проявляются ограничения. Мы видели, как многообещающие стартапы быстро, раунд за раундом, привлекали крупные венчурные инвестиции, а затем не оправдывали ожиданий. Их product-market fit (PMF) оказался не настолько сильным, устойчивым, прибыльным или защищённым, как прогнозировалось. Фаундеры и инвесторы остаются, тихо задаваясь вопросом, а венчурного ли масштаба их ставка. На фоне этой неопределённости всё больше предпринимателей рассматривают альтернативные пути, способные приносить богатство более предсказуемо. Построить бизнес на 10 млн долларов или даже на 100 млн — «успех» для SV-SB — кажется куда более достижимым, чем построить прибыльный декакорн и идеально выбрать момент для выхода.Более низкая социальная альтернативная стоимость. Альтернативная стоимость того, что ты чего-то не делаешь, может быть финансовой, образовательной или даже социальной — например, статус, идентичность и сообщество. Социальные выгоды от ведения стартапа на VC-деньгах кажутся относительно меньшими, чем два, пять или 10 лет назад. Меня поражает, насколько мимолётны теперь фанфары даже по поводу IPO стартапов. Как для фаундеров перестало быть стыдным бросить колледж, так перестанет быть стыдным и отказаться от квинтэссенциального пути SV-стартапа.
I expect these tailwinds to continue through the downturn and beyond. For most of 2022, startups were told that they needed to aggressively adapt to new times. While it may not be the right fit for every product or sector, the “Silicon Valley small business” is an adaptation that can serve truly entrepreneurial teams well. Regardless, I expect to see more SV-SBs rise up this year and more success stories emerge. And I’m confident the archetype will enter the tech cultural mainstream—with new waves of tech accleration hastening this—and perhaps the funding ecosystem itself will even adapt to serve it.
Я ожидаю, что эти попутные ветры сохранятся в течение спада и после него. Бóльшую часть 2022 года стартапам говорили, что им нужно агрессивно адаптироваться к новым временам. Пусть это и не подходит каждому продукту или сектору, «силиконово-долинный малый бизнес» — это адаптация, которая может хорошо послужить по-настоящему предпринимательским командам. В любом случае я ожидаю, что в этом году поднимется больше SV-SB и появится больше историй успеха. И я уверен, что архетип войдёт в техно-культурный мейнстрим — с новыми волнами техно-ускорения, ускоряющими это, — и, возможно, даже сама экосистема финансирования адаптируется, чтобы его обслуживать.
If this working theory resonates, please consider sharing it with someone who might like it too (and give it a little love on Twitter). 🙏 I’d love to hear your thoughts on the archetype and startups that might fit it — DMs open. 📨
Если эта рабочая теория откликается, пожалуйста, подумайте о том, чтобы поделиться ею с тем, кому она тоже может понравиться (и проявите немного любви в Twitter). 🙏 Буду рад услышать ваши мысли об архетипе и стартапах, которые могли бы ему соответствовать — DM открыты. 📨
‘Silicon Valley’ here is used, as eloquently explained on Wikipedia, “as a synecdoche for the American high-technology economic sector … a global synonym for leading high-tech research and enterprises.” I use it as an archetype, not a geographic limitation.
«Кремниевая долина» здесь используется, как красноречиво объяснено в Wikipedia, «как синекдоха американского высокотехнологичного экономического сектора… глобальный синоним передовых высокотехнологичных исследований и предприятий». Я использую это как архетип, а не как географическое ограничение.
The size of a “small business” varies by who defines it. The OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) outlines different categories according to size. “Small and medium-sized enterprises (SMEs) employ fewer than 250 people. SMEs are further subdivided into micro enterprises (fewer than 10 employees), small enterprises (10 to 49 employees), medium-sized enterprises (50 to 249 employees).”
Размер «малого бизнеса» варьируется в зависимости от того, кто его определяет. ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития) выделяет разные категории по размеру. «Малые и средние предприятия (МСП) нанимают менее 250 человек. МСП далее подразделяются на микропредприятия (менее 10 сотрудников), малые предприятия (от 10 до 49 сотрудников), средние предприятия (от 50 до 249 сотрудников)».