Navigating the AI storm: How to harness the power of AI without being crushed by it

For many support leaders, the world before and after AI feels drastically different.

Для многих лидеров службы поддержки мир до и после AI ощущается кардинально по-разному.

Rewind to before Q1 of 2023, and while the details varied, the challenges support leaders faced were largely the same as they had been for decades.

Если перемотать назад, в эпоху до первого квартала 2023 года, то, несмотря на различия в деталях, вызовы, с которыми сталкивались лидеры поддержки, по сути были теми же, что и десятилетиями ранее.

Before AI, support leaders were tasked with:

До AI лидерам поддержки приходилось решать следующие задачи:

Улучшать клиентский опыт силами недоукомплектованных команд. Искать способы улучшить соотношение затрат и выручки. Предотвращать отток сотрудников (несмотря на то, что приходилось управлять людьми с тяжёлой работой и низкой оплатой). Представлять интересы клиентов перед командами с конкурирующими приоритетами.

They were also expected to operate behind the scenes, often taking on tasks from other departments. Despite being essential for customer retention, support was still viewed primarily as a cost center, and leaders rarely had strong executive advocacy.

От них также ожидали работы за кулисами, и они часто брали на себя задачи других отделов. Несмотря на то, что поддержка была критически важна для удержания клиентов, её по-прежнему воспринимали в первую очередь как центр затрат, и у лидеров редко находились сильные защитники на уровне руководства.

These conditions forced support leaders to develop highly valuable skills like creativity, scrappiness, and people leadership, but also put them in a difficult position for operating in the new AI-first world.

Эти условия вынуждали лидеров поддержки развивать чрезвычайно ценные навыки — креативность, изобретательность и умение управлять людьми, но в то же время ставили их в трудное положение для работы в новом мире, где AI стоит на первом месте.

Now with AI:

Теперь, с приходом AI:

Support leaders are still responsible for almost all of the above, but they’re now being asked to do more – and do it differently. They’re now expected to be AI experts and run large AI implementation initiatives while not letting operations slip. This by itself wouldn’t be unachievable by many support leaders, but the shift in expectations around how they now need to operate is proving to be the stormwall for many.

Лидеры поддержки по-прежнему отвечают почти за всё перечисленное выше, но теперь от них требуют делать больше — и делать это иначе. Им необходимо стать экспертами по AI и возглавлять масштабные инициативы по его внедрению, при этом не допуская сбоев в операционной деятельности. Само по себе это было бы посильно многим лидерам поддержки, но именно сдвиг ожиданий относительно того, как им теперь нужно работать, оказывается стеной шторма для очень многих.

Их внезапно просят выйти из закулисья на авансцену и возглавить компанию в её первом крупном внедрении AI. От них требуют регулярно общаться с руководителями, которые ранее мало интересовались их инициативами или идеями. Их просят запускать трудоёмкие, высокоэффективные кросс-функциональные проекты без должной инфраструктуры для управления ими. От них также ожидают достижения AI-метрик, о возможности которых их руководитель где-то услышал и которые могут быть совершенно нереалистичны для их конкретного сценария.

Oh, and if they fail, they’ll likely lose their job. And if they succeed, they could cause job loss for their team members.

Ах да, и если они потерпят неудачу — они скорее всего лишатся работы. А если добьются успеха — то могут стать причиной увольнения членов своей команды.

When you consider all of these things at once, it could be tempting to curl up, wait for the AI change storm to pass, hope you’re still there when it does, then try to make the most of whatever debris of your support operation is left. In other words, you might be tempted to delay AI changes as long as you can, until eventually another team takes it over, then cross your fingers that they don’t completely destroy what you’ve built over the last several years.

Если рассматривать всё это одновременно, может возникнуть соблазн свернуться в клубок, переждать AI-шторм перемен, понадеяться, что после него вы ещё будете на месте, а затем попытаться извлечь максимум из тех обломков вашей операционной системы поддержки, которые останутся. Иными словами, может появиться искушение откладывать AI-изменения настолько долго, насколько возможно, пока в итоге их не возьмёт на себя другая команда, и тогда останется лишь скрестить пальцы и надеяться, что они окончательно не разрушат то, что вы строили последние несколько лет.

But there’s a better approach: harnessing the storm’s energy to elevate your customer experience, your team, and yourself.

Но есть путь получше: использовать энергию шторма, чтобы поднять на новый уровень ваш клиентский опыт, вашу команду и вас самих.

Harnessing AI’s momentum

Использовать импульс AI

This new era has the potential to reduce your support operation to a transactional, robotic experience – or to transform it into what you’ve always dreamt it could be. The result of what it does to your organization is mostly dependent on you and how you respond to the demand to implement AI.

Эта новая эпоха способна превратить вашу службу поддержки в транзакционный, роботизированный опыт — или преобразить её в то, о чём вы всегда мечтали. Что именно она сделает с вашей организацией, в основном зависит от вас и от того, как вы отреагируете на требование внедрить AI.

You need to recognize this change in technology as one of the most unique opportunities of your career. Suddenly, you will have your executives’ attention, more access to product and engineering resources than ever before, and you won’t need to spend nearly as much time convincing other stakeholders why the change you’re requesting is best for customers and the company.

Вам нужно осознать, что эта технологическая перемена — одна из самых уникальных возможностей вашей карьеры. Внезапно вы окажетесь в фокусе внимания руководства, получите беспрецедентный доступ к продуктовым и инженерным ресурсам, и вам уже не придётся тратить столько времени, убеждая других стейкхолдеров, почему предлагаемое вами изменение — лучшее для клиентов и компании.

With the right plan, you can:

При правильном плане вы сможете:

Переосмыслить свою команду из «центра затрат» в «драйвер ценности». Расширить спектр услуг вместо того, чтобы с трудом тянуть базовые метрики. Перейти от выживания к процветанию.

So, how do you do this? Here are three key things I think every support leader should focus on.

Итак, как это сделать? Вот три ключевых момента, на которых, как мне кажется, должен сосредоточиться каждый лидер поддержки.

Become the AI subject matter expert

Станьте экспертом по AI

Learn. You need to start by understanding what is actually possible with AI now, and what may be possible in the near future. You need to understand how the technology works at least a layer or two deeper than the average person using ChatGPT. You also need to know what’s required to implement an AI solution that’s more than just a glorified answer bot handling only the most basic customer questions.

Учитесь. Начать нужно с понимания того, что в действительности возможно с AI сегодня и что может стать возможным в ближайшем будущем. Вам необходимо разбираться в том, как работает эта технология, хотя бы на пару уровней глубже, чем средний пользователь ChatGPT. Также нужно понимать, что требуется для внедрения AI-решения, которое было бы чем-то большим, чем разрекламированный бот-отвечальщик, обрабатывающий лишь самые простые вопросы клиентов.

From there, know the common pitfalls. AI is often advertised as being able to “do it all” with little effort from you. Even sales demos can look impressive with minimal lift from the vendor. But there are several pitfalls to watch out for:

Далее — изучите типичные подводные камни. AI часто рекламируют как способный «делать всё» при минимальных усилиях с вашей стороны. Даже sales-демо могут выглядеть впечатляюще при минимальной работе со стороны вендора. Но есть несколько подводных камней, которых стоит остерегаться:

Not digging deep enough with vendors

Недостаточно глубокое знакомство с вендорами

If you vet multiple AI vendors, you’ll notice their demos don’t vary much. The real test comes when you run a proof of concept or trial. I strongly recommend running multiple trials with different vendors to uncover real capabilities and better understand what’s truly possible.

Если вы оцениваете нескольких AI-вендоров, вы заметите, что их демо мало чем отличаются друг от друга. Настоящая проверка наступает, когда вы запускаете proof of concept или пробный период. Я настоятельно рекомендую проводить несколько пилотов с разными вендорами, чтобы выявить реальные возможности и лучше понять, что действительно возможно.

Only finding a technology solution, not a partnership

Поиск только технологического решения, а не партнёрства

While many technologies can deliver similar results, not all vendors are created equal. You need to ensure the partner you choose aligns with your values and that their approach fits your use cases.

Хотя многие технологии могут давать схожие результаты, не все вендоры одинаковы. Вам нужно убедиться, что выбранный партнёр разделяет ваши ценности, а его подход соответствует вашим сценариям использования.

Pick a partner who will give you the right level of attention after the sales cycle. Understand if they’re moving at a pace that suits your organization. And – last but certainly not least – get a sense of whether they’re committed for the long haul, or if they’re just in the space to be acquired in a year or two, which would force you to start over again.

Выбирайте партнёра, который уделит вам должное внимание после завершения цикла продаж. Поймите, движется ли он в темпе, подходящем вашей организации. И — последнее по порядку, но не по важности — оцените, настроен ли он на долгую перспективу или просто пришёл в эту нишу, чтобы быть приобретённым через год-два, что вынудит вас начинать всё заново.

Not knowing what good actually looks like

Незнание того, как выглядит хороший результат

Ask multiple vendors about their average involvement rates and resolution rates. Ask what AI CSAT typically looks like for a team in your industry. Document their responses so you can build solid benchmarks to measure against. Having these data points on hand will be critical when you need to reference them with executives.

Спросите у нескольких вендоров об их средних показателях involvement rate и resolution rate. Узнайте, какой AI CSAT обычно бывает у команд в вашей отрасли. Зафиксируйте их ответы, чтобы выстроить надёжные бенчмарки для сравнения. Иметь эти цифры под рукой будет критически важно, когда придётся ссылаться на них в разговорах с руководством.

Not learning from others’ mistakes

Неспособность учиться на чужих ошибках

There are plenty of examples of companies overestimating AI’s impact and underestimating the human resources still required. Some laid off hundreds of support team members – only to rehire them later – damaging their brand, wasting resources, and losing or giving away thousands and thousands of dollars. Move with purpose and pace, but don’t move so fast that you make these same mistakes.

Есть множество примеров компаний, которые переоценили влияние AI и недооценили объём человеческих ресурсов, который всё ещё необходим. Некоторые уволили сотни сотрудников поддержки — а потом нанимали их обратно — повредив своему бренду, потратив ресурсы впустую и потеряв или отдав тысячи и тысячи долларов. Двигайтесь целенаправленно и в хорошем темпе, но не настолько быстро, чтобы повторить эти же ошибки.

Not communicating your plan effectively

Неэффективная коммуникация вашего плана

You need to be able to articulate why deflecting, say, 50% of your inquiry volume doesn’t mean you should cut your support team by the same percentage. Your rationale could be as simple as the logistics required to cover operating hours and redundancy for service level agreements. More likely, it should also highlight the need to maintain staff for company growth and natural attrition.

Вам нужно уметь объяснить, почему дефлекция, скажем, 50% объёма обращений не означает, что нужно сократить команду поддержки на тот же процент. Ваша аргументация может быть простой — например, логистика, необходимая для покрытия рабочих часов и обеспечения резервирования по соглашениям об уровне обслуживания. Скорее всего, она должна также подчёркивать необходимость сохранения штата с учётом роста компании и естественной текучки.

Don’t forget all the extra work your team does outside of direct inquiries. Be prepared to explain how improved staffing levels could significantly enhance your customer experience. Whatever your reasoning, practice stating it concisely in a way that convinces executives.

Не забывайте и о всей дополнительной работе, которую ваша команда выполняет помимо прямой обработки обращений. Будьте готовы объяснить, как улучшенный уровень укомплектованности штата может существенно повысить качество клиентского опыта. Какой бы ни была ваша аргументация, потренируйтесь излагать её сжато и убедительно для руководства.

Create a clear AI plan

Создайте чёткий план по AI

Remember: your whole company is in uncharted territory with AI. Unless someone was specifically hired for their AI implementation experience in the last year or two, none of your executives have ever deployed AI in support.

Помните: вся ваша компания находится на неизведанной территории в отношении AI. Если только в последний год-два специально не нанимали кого-то с опытом внедрения AI, никто из ваших руководителей никогда не разворачивал AI в поддержке.

This means that you, the support leader, are not just as qualified to create the plan for how AI should be used in the support organization as your executives, but you are probably the person best qualified to do it. In unfamiliar territory, it’s the person holding the map that guides the group to their destination. So in this case, I’m suggesting that you need to draw the map, be the holder of it, and tell your company where they need to go.

Это означает, что вы, лидер поддержки, не просто столь же квалифицированы, как ваши руководители, для составления плана по использованию AI в организации поддержки — вы, вероятно, лучше всех подходите для этой роли. На незнакомой территории к цели группу ведёт тот, у кого в руках карта. Поэтому в данном случае я предлагаю вам нарисовать эту карту, держать её в своих руках и подсказывать компании, куда ей нужно двигаться.

The specifics of every plan or map will vary by industry, company, and team, but every plan should include:

Конкретика каждого плана или карты будет отличаться в зависимости от отрасли, компании и команды, но в любой план должны входить:

1) A vendor evaluation plan

1) План оценки вендоров

Outline how you’ll conduct AI provider research and determine which move from demo to trial stage. Specify how many vendors you will review and within what time frames. You also need to define your criteria for what AI needs to accomplish and what effectiveness and quality metrics you’ll use to measure its performance.

Опишите, как вы будете проводить исследование AI-провайдеров и определять, кто из них переходит со стадии демо на стадию пилота. Укажите, сколько вендоров вы рассмотрите и в какие сроки. Также нужно определить критерии того, что AI должен делать, и какие метрики эффективности и качества вы будете использовать для оценки его работы.

2) Implementation phases

2) Этапы внедрения

AI is not a “set it and forget it” tool. There’s no scenario where you plug it in and it handles everything you want. And because AI touches customers so quickly, it’s important to mitigate risk by rolling it out in phases.

AI — это не инструмент, который можно «настроить и забыть». Не существует сценария, в котором вы его подключаете, и он решает за вас всё. И поскольку AI очень быстро касается клиентов, важно снижать риск, разворачивая его поэтапно.

These phases don’t have to be slow, but they should be deliberate. Consider different audiences, types of questions, and channels. By identifying rollout phases and presenting them in a clear timeline, you’ll show thoughtfulness and help cross-functional stakeholders plan resources accordingly.

Эти этапы не обязательно должны быть медленными, но они должны быть продуманными. Учитывайте разные аудитории, типы вопросов и каналы. Определив фазы развёртывания и представив их в виде чёткого таймлайна, вы продемонстрируете вдумчивость и поможете кросс-функциональным стейкхолдерам соответствующим образом планировать ресурсы.

3) How you’ll measure success

3) Как вы будете измерять успех

You’ll likely reuse some metrics from your evaluation plan, but go wider and deeper. Track AI involvement rate and AI resolution rate, which together give your deflection rate. Measure quality through CSAT and CX Scores, and run regular QA where possible. It’s also a good idea to track the impact on your support cost-to-revenue ratio, as your CFO will care most about this metric.

Часть метрик вы, скорее всего, возьмёте из плана оценки, но стоит охватить шире и глубже. Отслеживайте AI involvement rate и AI resolution rate, которые в сумме дают вашу долю дефлекции. Измеряйте качество через CSAT и CX Scores и проводите регулярный QA, где это возможно. Также полезно отслеживать влияние на соотношение затрат поддержки к выручке, поскольку именно эта метрика больше всего волнует CFO.

4) How your team will use reclaimed time

4) Как ваша команда будет использовать освободившееся время

Probably the piece closest to each of our support leader hearts: we need to be thinking about what the successful implementation of an AI solution means for our teams. I can’t state this clearly enough, if you fail to plan for this, you will be pushed to let way too many of your people go.

Пожалуй, самый близкий сердцу каждого лидера поддержки пункт: нам нужно думать о том, что успешное внедрение AI-решения означает для наших команд. Не могу сказать это достаточно ясно: если вы не спланируете этот аспект, вас вынудят отпустить слишком многих своих сотрудников.

Ask yourself: if my team suddenly had 20% more time, how could we improve the customer experience? How could we drive revenue or retention? If I had the space to upskill my team, what could they become excellent at?

Спросите себя: если бы у моей команды внезапно появилось на 20% больше времени, как мы могли бы улучшить клиентский опыт? Как мы могли бы влиять на выручку или удержание? Если бы у меня было пространство для повышения квалификации команды, в чём они могли бы стать лучшими?

Quantify that impact in terms of customer value, and set milestones or a timeline for upskilling or adding value-added work.

Оцените этот эффект в терминах ценности для клиента и установите вехи или таймлайн для повышения квалификации или добавления работы с добавленной ценностью.

5) How you’ll report on progress

5) Как вы будете отчитываться о прогрессе

One of the main reasons I see support leaders fail is poor communication with stakeholders, especially executives. That usually comes from being siloed from most of the company or having a different communication style.

Одна из основных причин, по которой я вижу, как лидеры поддержки терпят неудачу, — это плохая коммуникация со стейкхолдерами, особенно с руководством. Обычно это связано с изолированностью от большей части компании или с иным стилем коммуникации.

Regardless of the reason, if you hope to transform all of this energy around AI into a positive outcome for you and your team, you must communicate regularly, clearly, and concisely. I suggest partnering with your executive sponsor to decide the best method and cadence for you to share AI project updates, then err on the side of more communication, not less. You can’t afford to under-communicate.

Независимо от причины, если вы хотите превратить всю эту энергию вокруг AI в положительный результат для себя и своей команды, вы должны общаться регулярно, ясно и сжато. Я предлагаю объединиться с вашим executive sponsor и определить лучший метод и частоту, с которой вы будете делиться апдейтами по AI-проекту, а затем склоняться к тому, чтобы коммуникации было больше, а не меньше. Вы не можете позволить себе недокоммуницировать.

Own the initiative at a higher level

Возьмите инициативу на более высоком уровне

Support leaders don’t have a problem taking ownership of new tasks or initiatives. In fact, if you’re a support leader reading this, I bet you’ve likely taken on projects from other teams where they never spoke to you about it again after handing it off. That’s both a compliment and a problem: it shows you can own things fully, but it also means you’ve had less practice running highly visible initiatives.

Лидеры поддержки не имеют проблем с тем, чтобы брать ответственность за новые задачи или инициативы. Более того, если вы лидер поддержки и читаете это, держу пари, вы не раз брали проекты из других команд, после чего они с вами об этом больше никогда не разговаривали. Это одновременно и комплимент, и проблема: это показывает, что вы способны полностью владеть задачами, но это также означает, что у вас меньше практики ведения высоковидимых инициатив.

This one will be different. Here are some suggestions to own this initiative at a higher level than you’ve commonly had to before.

С этой инициативой всё будет иначе. Вот несколько рекомендаций, как взять её под контроль на более высоком уровне, чем обычно вам приходилось это делать.

Project management

Управление проектами

Найдите инструмент, который подойдёт вам и вашей команде, выполняющей основную часть работы, но при этом позволяющий лаконично резюмировать прогресс проекта так, чтобы за ним могли следить другие команды и руководство. Спросите у нескольких продактов вашей компании, как они ведут свои проекты. Постарайтесь перенять их лучшие практики, заодно посеяв мысль о том, что вскоре вы, скорее всего, будете партнёрствовать с ними по этому решению. Узнайте предпочитаемый стиль апдейтов вашего executive sponsor — и других руководителей — и подстройте подход под него.

Communication

Коммуникация

Perhaps the most critical part of high-level ownership is communication. If you take nothing else from this, please remember to overcommunicate. Not with a lot of details, but with regularity. There should not be a week that goes by that your executive sponsor doesn’t know the status of the project.

Пожалуй, самая критичная часть управления на высоком уровне — это коммуникация. Если вы вынесете из этого только одну мысль, пожалуйста, запомните: коммуницируйте избыточно. Не множеством деталей, а регулярностью. Не должно проходить недели, чтобы ваш executive sponsor не знал статус проекта.

A lot of us don’t like to be a bother and assume others are too busy to hear what we’re working on. But in this case, you should overcompensate for that tendency – confirm with your executive sponsor about the effectiveness and cadence of your updates, and if you’re on the fence about saying something or not, rather say it. It’s better to be told to send fewer updates than not enough.

Многие из нас не любят беспокоить других и предполагают, что они слишком заняты, чтобы слушать о наших делах. Но в данном случае стоит компенсировать эту склонность с запасом — согласуйте с вашим executive sponsor эффективность и периодичность апдейтов, а если сомневаетесь, говорить что-то или нет, лучше скажите. Получить просьбу присылать меньше апдейтов лучше, чем не предоставить их в достаточном количестве.

What to communicate? It will vary by audience, but executives should be your top priority. Their time and attention are limited, but they care about this initiative. Adjust this as needed, but I recommend weekly or bi-weekly updates including:

О чём коммуницировать? Это зависит от аудитории, но руководство должно быть вашим главным приоритетом. Их время и внимание ограничены, но они заинтересованы в этой инициативе. Корректируйте по необходимости, но я рекомендую еженедельные или раз в две недели апдейты, включающие:

Краткое резюмирующее предложение. Три буллета (impact-формулировки). Ссылку на план проекта.

This could look like:

Это может выглядеть так:

Сэкономили клиентам 30 тыс. часов ожидания M/M. Улучшили полное время решения на 30% M/M. Следующая инициатива улучшит метрику X на Y%.

Showcase your thought leadership

Продемонстрируйте экспертное лидерство

Referencing your plan consistently is one way to demonstrate leadership. Another is showing awareness of industry trends and benchmarks, and how your team compares.

Постоянные ссылки на ваш план — это один из способов продемонстрировать лидерство. Другой — показать осведомлённость о трендах и бенчмарках индустрии, а также о том, как ваша команда выглядит на их фоне.

Calling back to the “Become the SME” section of this article, you should be able to mention these benchmarks proactively and retroactively:

Возвращаясь к разделу «Станьте SME» этой статьи: вы должны уметь упоминать эти бенчмарки как проактивно, так и реактивно:

Проактивно: запуская AI-план, вы должны установить измеримые цели со ссылкой на отраслевые бенчмарки. Будьте готовы по ходу пояснять, почему вы планируете отставать или опережать их. Возможно, вы найдёте способ вплетать эти бенчмарки в регулярные апдейты. Реактивно: когда у руководства найдётся время глубже погрузиться в ваш план проекта, у них наверняка возникнет множество вопросов. Ваша способность давать сжатые, основанные на данных ответы со ссылками на отраслевые бенчмарки продемонстрирует вашу экспертизу и заслужит их доверие.

The storm is here – what will you do?

Шторм уже здесь — что вы будете делать?

The pressure of the AI storm is growing and, barring any major AI catastrophes, is not dissipating anytime soon. This storm can either crush your team as you know it, or be the wind under your wings to elevate your organization to its maximum potential.

Давление AI-шторма растёт, и, если не случится крупных AI-катастроф, в ближайшее время оно не рассеется. Этот шторм может либо разрушить вашу команду в её нынешнем виде, либо стать ветром под вашими крыльями, способным поднять организацию к её максимальному потенциалу.

But it depends on you. Will you wait and risk someone else reducing your team to cut costs, or will you step up as the support AI expert, form a plan, and transform your team into a major value driver?

Но всё зависит от вас. Будете ли вы выжидать, рискуя тем, что кто-то другой сократит вашу команду ради экономии расходов, — или возьмёте на себя роль AI-эксперта в поддержке, составите план и превратите свою команду в крупный драйвер ценности?

The chance – and the choice – are yours.

Шанс — и выбор — за вами.