Navigating the AI storm: How to harness the power of AI without being crushed by it

Для многих лидеров службы поддержки мир до и после AI ощущается кардинально по-разному.

Если перемотать назад, в эпоху до первого квартала 2023 года, то, несмотря на различия в деталях, вызовы, с которыми сталкивались лидеры поддержки, по сути были теми же, что и десятилетиями ранее.

До AI лидерам поддержки приходилось решать следующие задачи:

Улучшать клиентский опыт силами недоукомплектованных команд. Искать способы улучшить соотношение затрат и выручки. Предотвращать отток сотрудников (несмотря на то, что приходилось управлять людьми с тяжёлой работой и низкой оплатой). Представлять интересы клиентов перед командами с конкурирующими приоритетами.

От них также ожидали работы за кулисами, и они часто брали на себя задачи других отделов. Несмотря на то, что поддержка была критически важна для удержания клиентов, её по-прежнему воспринимали в первую очередь как центр затрат, и у лидеров редко находились сильные защитники на уровне руководства.

Эти условия вынуждали лидеров поддержки развивать чрезвычайно ценные навыки — креативность, изобретательность и умение управлять людьми, но в то же время ставили их в трудное положение для работы в новом мире, где AI стоит на первом месте.

Теперь, с приходом AI:

Лидеры поддержки по-прежнему отвечают почти за всё перечисленное выше, но теперь от них требуют делать больше — и делать это иначе. Им необходимо стать экспертами по AI и возглавлять масштабные инициативы по его внедрению, при этом не допуская сбоев в операционной деятельности. Само по себе это было бы посильно многим лидерам поддержки, но именно сдвиг ожиданий относительно того, как им теперь нужно работать, оказывается стеной шторма для очень многих.

Их внезапно просят выйти из закулисья на авансцену и возглавить компанию в её первом крупном внедрении AI. От них требуют регулярно общаться с руководителями, которые ранее мало интересовались их инициативами или идеями. Их просят запускать трудоёмкие, высокоэффективные кросс-функциональные проекты без должной инфраструктуры для управления ими. От них также ожидают достижения AI-метрик, о возможности которых их руководитель где-то услышал и которые могут быть совершенно нереалистичны для их конкретного сценария.

Ах да, и если они потерпят неудачу — они скорее всего лишатся работы. А если добьются успеха — то могут стать причиной увольнения членов своей команды.

Если рассматривать всё это одновременно, может возникнуть соблазн свернуться в клубок, переждать AI-шторм перемен, понадеяться, что после него вы ещё будете на месте, а затем попытаться извлечь максимум из тех обломков вашей операционной системы поддержки, которые останутся. Иными словами, может появиться искушение откладывать AI-изменения настолько долго, насколько возможно, пока в итоге их не возьмёт на себя другая команда, и тогда останется лишь скрестить пальцы и надеяться, что они окончательно не разрушат то, что вы строили последние несколько лет.

Но есть путь получше: использовать энергию шторма, чтобы поднять на новый уровень ваш клиентский опыт, вашу команду и вас самих.

Использовать импульс AI

Эта новая эпоха способна превратить вашу службу поддержки в транзакционный, роботизированный опыт — или преобразить её в то, о чём вы всегда мечтали. Что именно она сделает с вашей организацией, в основном зависит от вас и от того, как вы отреагируете на требование внедрить AI.

Вам нужно осознать, что эта технологическая перемена — одна из самых уникальных возможностей вашей карьеры. Внезапно вы окажетесь в фокусе внимания руководства, получите беспрецедентный доступ к продуктовым и инженерным ресурсам, и вам уже не придётся тратить столько времени, убеждая других стейкхолдеров, почему предлагаемое вами изменение — лучшее для клиентов и компании.

При правильном плане вы сможете:

Переосмыслить свою команду из «центра затрат» в «драйвер ценности». Расширить спектр услуг вместо того, чтобы с трудом тянуть базовые метрики. Перейти от выживания к процветанию.

Итак, как это сделать? Вот три ключевых момента, на которых, как мне кажется, должен сосредоточиться каждый лидер поддержки.

Станьте экспертом по AI

Учитесь. Начать нужно с понимания того, что в действительности возможно с AI сегодня и что может стать возможным в ближайшем будущем. Вам необходимо разбираться в том, как работает эта технология, хотя бы на пару уровней глубже, чем средний пользователь ChatGPT. Также нужно понимать, что требуется для внедрения AI-решения, которое было бы чем-то большим, чем разрекламированный бот-отвечальщик, обрабатывающий лишь самые простые вопросы клиентов.

Далее — изучите типичные подводные камни. AI часто рекламируют как способный «делать всё» при минимальных усилиях с вашей стороны. Даже sales-демо могут выглядеть впечатляюще при минимальной работе со стороны вендора. Но есть несколько подводных камней, которых стоит остерегаться:

Недостаточно глубокое знакомство с вендорами

Если вы оцениваете нескольких AI-вендоров, вы заметите, что их демо мало чем отличаются друг от друга. Настоящая проверка наступает, когда вы запускаете proof of concept или пробный период. Я настоятельно рекомендую проводить несколько пилотов с разными вендорами, чтобы выявить реальные возможности и лучше понять, что действительно возможно.

Поиск только технологического решения, а не партнёрства

Хотя многие технологии могут давать схожие результаты, не все вендоры одинаковы. Вам нужно убедиться, что выбранный партнёр разделяет ваши ценности, а его подход соответствует вашим сценариям использования.

Выбирайте партнёра, который уделит вам должное внимание после завершения цикла продаж. Поймите, движется ли он в темпе, подходящем вашей организации. И — последнее по порядку, но не по важности — оцените, настроен ли он на долгую перспективу или просто пришёл в эту нишу, чтобы быть приобретённым через год-два, что вынудит вас начинать всё заново.

Незнание того, как выглядит хороший результат

Спросите у нескольких вендоров об их средних показателях involvement rate и resolution rate. Узнайте, какой AI CSAT обычно бывает у команд в вашей отрасли. Зафиксируйте их ответы, чтобы выстроить надёжные бенчмарки для сравнения. Иметь эти цифры под рукой будет критически важно, когда придётся ссылаться на них в разговорах с руководством.

Неспособность учиться на чужих ошибках

Есть множество примеров компаний, которые переоценили влияние AI и недооценили объём человеческих ресурсов, который всё ещё необходим. Некоторые уволили сотни сотрудников поддержки — а потом нанимали их обратно — повредив своему бренду, потратив ресурсы впустую и потеряв или отдав тысячи и тысячи долларов. Двигайтесь целенаправленно и в хорошем темпе, но не настолько быстро, чтобы повторить эти же ошибки.

Неэффективная коммуникация вашего плана

Вам нужно уметь объяснить, почему дефлекция, скажем, 50% объёма обращений не означает, что нужно сократить команду поддержки на тот же процент. Ваша аргументация может быть простой — например, логистика, необходимая для покрытия рабочих часов и обеспечения резервирования по соглашениям об уровне обслуживания. Скорее всего, она должна также подчёркивать необходимость сохранения штата с учётом роста компании и естественной текучки.

Не забывайте и о всей дополнительной работе, которую ваша команда выполняет помимо прямой обработки обращений. Будьте готовы объяснить, как улучшенный уровень укомплектованности штата может существенно повысить качество клиентского опыта. Какой бы ни была ваша аргументация, потренируйтесь излагать её сжато и убедительно для руководства.

Создайте чёткий план по AI

Помните: вся ваша компания находится на неизведанной территории в отношении AI. Если только в последний год-два специально не нанимали кого-то с опытом внедрения AI, никто из ваших руководителей никогда не разворачивал AI в поддержке.

Это означает, что вы, лидер поддержки, не просто столь же квалифицированы, как ваши руководители, для составления плана по использованию AI в организации поддержки — вы, вероятно, лучше всех подходите для этой роли. На незнакомой территории к цели группу ведёт тот, у кого в руках карта. Поэтому в данном случае я предлагаю вам нарисовать эту карту, держать её в своих руках и подсказывать компании, куда ей нужно двигаться.

Конкретика каждого плана или карты будет отличаться в зависимости от отрасли, компании и команды, но в любой план должны входить:

1) План оценки вендоров

Опишите, как вы будете проводить исследование AI-провайдеров и определять, кто из них переходит со стадии демо на стадию пилота. Укажите, сколько вендоров вы рассмотрите и в какие сроки. Также нужно определить критерии того, что AI должен делать, и какие метрики эффективности и качества вы будете использовать для оценки его работы.

2) Этапы внедрения

AI — это не инструмент, который можно «настроить и забыть». Не существует сценария, в котором вы его подключаете, и он решает за вас всё. И поскольку AI очень быстро касается клиентов, важно снижать риск, разворачивая его поэтапно.

Эти этапы не обязательно должны быть медленными, но они должны быть продуманными. Учитывайте разные аудитории, типы вопросов и каналы. Определив фазы развёртывания и представив их в виде чёткого таймлайна, вы продемонстрируете вдумчивость и поможете кросс-функциональным стейкхолдерам соответствующим образом планировать ресурсы.

3) Как вы будете измерять успех

Часть метрик вы, скорее всего, возьмёте из плана оценки, но стоит охватить шире и глубже. Отслеживайте AI involvement rate и AI resolution rate, которые в сумме дают вашу долю дефлекции. Измеряйте качество через CSAT и CX Scores и проводите регулярный QA, где это возможно. Также полезно отслеживать влияние на соотношение затрат поддержки к выручке, поскольку именно эта метрика больше всего волнует CFO.

4) Как ваша команда будет использовать освободившееся время

Пожалуй, самый близкий сердцу каждого лидера поддержки пункт: нам нужно думать о том, что успешное внедрение AI-решения означает для наших команд. Не могу сказать это достаточно ясно: если вы не спланируете этот аспект, вас вынудят отпустить слишком многих своих сотрудников.

Спросите себя: если бы у моей команды внезапно появилось на 20% больше времени, как мы могли бы улучшить клиентский опыт? Как мы могли бы влиять на выручку или удержание? Если бы у меня было пространство для повышения квалификации команды, в чём они могли бы стать лучшими?

Оцените этот эффект в терминах ценности для клиента и установите вехи или таймлайн для повышения квалификации или добавления работы с добавленной ценностью.

5) Как вы будете отчитываться о прогрессе

Одна из основных причин, по которой я вижу, как лидеры поддержки терпят неудачу, — это плохая коммуникация со стейкхолдерами, особенно с руководством. Обычно это связано с изолированностью от большей части компании или с иным стилем коммуникации.

Независимо от причины, если вы хотите превратить всю эту энергию вокруг AI в положительный результат для себя и своей команды, вы должны общаться регулярно, ясно и сжато. Я предлагаю объединиться с вашим executive sponsor и определить лучший метод и частоту, с которой вы будете делиться апдейтами по AI-проекту, а затем склоняться к тому, чтобы коммуникации было больше, а не меньше. Вы не можете позволить себе недокоммуницировать.

Возьмите инициативу на более высоком уровне

Лидеры поддержки не имеют проблем с тем, чтобы брать ответственность за новые задачи или инициативы. Более того, если вы лидер поддержки и читаете это, держу пари, вы не раз брали проекты из других команд, после чего они с вами об этом больше никогда не разговаривали. Это одновременно и комплимент, и проблема: это показывает, что вы способны полностью владеть задачами, но это также означает, что у вас меньше практики ведения высоковидимых инициатив.

С этой инициативой всё будет иначе. Вот несколько рекомендаций, как взять её под контроль на более высоком уровне, чем обычно вам приходилось это делать.

Управление проектами

Найдите инструмент, который подойдёт вам и вашей команде, выполняющей основную часть работы, но при этом позволяющий лаконично резюмировать прогресс проекта так, чтобы за ним могли следить другие команды и руководство. Спросите у нескольких продактов вашей компании, как они ведут свои проекты. Постарайтесь перенять их лучшие практики, заодно посеяв мысль о том, что вскоре вы, скорее всего, будете партнёрствовать с ними по этому решению. Узнайте предпочитаемый стиль апдейтов вашего executive sponsor — и других руководителей — и подстройте подход под него.

Коммуникация

Пожалуй, самая критичная часть управления на высоком уровне — это коммуникация. Если вы вынесете из этого только одну мысль, пожалуйста, запомните: коммуницируйте избыточно. Не множеством деталей, а регулярностью. Не должно проходить недели, чтобы ваш executive sponsor не знал статус проекта.

Многие из нас не любят беспокоить других и предполагают, что они слишком заняты, чтобы слушать о наших делах. Но в данном случае стоит компенсировать эту склонность с запасом — согласуйте с вашим executive sponsor эффективность и периодичность апдейтов, а если сомневаетесь, говорить что-то или нет, лучше скажите. Получить просьбу присылать меньше апдейтов лучше, чем не предоставить их в достаточном количестве.

О чём коммуницировать? Это зависит от аудитории, но руководство должно быть вашим главным приоритетом. Их время и внимание ограничены, но они заинтересованы в этой инициативе. Корректируйте по необходимости, но я рекомендую еженедельные или раз в две недели апдейты, включающие:

Краткое резюмирующее предложение. Три буллета (impact-формулировки). Ссылку на план проекта.

Это может выглядеть так:

Сэкономили клиентам 30 тыс. часов ожидания M/M. Улучшили полное время решения на 30% M/M. Следующая инициатива улучшит метрику X на Y%.

Продемонстрируйте экспертное лидерство

Постоянные ссылки на ваш план — это один из способов продемонстрировать лидерство. Другой — показать осведомлённость о трендах и бенчмарках индустрии, а также о том, как ваша команда выглядит на их фоне.

Возвращаясь к разделу «Станьте SME» этой статьи: вы должны уметь упоминать эти бенчмарки как проактивно, так и реактивно:

Проактивно: запуская AI-план, вы должны установить измеримые цели со ссылкой на отраслевые бенчмарки. Будьте готовы по ходу пояснять, почему вы планируете отставать или опережать их. Возможно, вы найдёте способ вплетать эти бенчмарки в регулярные апдейты. Реактивно: когда у руководства найдётся время глубже погрузиться в ваш план проекта, у них наверняка возникнет множество вопросов. Ваша способность давать сжатые, основанные на данных ответы со ссылками на отраслевые бенчмарки продемонстрирует вашу экспертизу и заслужит их доверие.

Шторм уже здесь — что вы будете делать?

Давление AI-шторма растёт, и, если не случится крупных AI-катастроф, в ближайшее время оно не рассеется. Этот шторм может либо разрушить вашу команду в её нынешнем виде, либо стать ветром под вашими крыльями, способным поднять организацию к её максимальному потенциалу.

Но всё зависит от вас. Будете ли вы выжидать, рискуя тем, что кто-то другой сократит вашу команду ради экономии расходов, — или возьмёте на себя роль AI-эксперта в поддержке, составите план и превратите свою команду в крупный драйвер ценности?

Шанс — и выбор — за вами.