My first 100 days as Data Science Lead

eugeneyan

eugeneyan

Start Here Writing Speaking Prototyping About

My first 100 days as Data Science Lead

Мои первые 100 дней в роли Data Science Lead

[ leadership datascience lazada ] · 5 min read

[ leadership datascience lazada ] · 5 мин чтения

I recently passed my 100-day mark as Lazada’s Data Science Lead. Through this period, it wasn’t always clear what to do, or how to do it, in my new leadership role. I had numerous questions about how to transition from an individual contributor to leader, how to lead former peers, etc.

Недавно я преодолел отметку в 100 дней в роли Data Science Lead в Lazada. На протяжении этого периода не всегда было ясно, что делать и как это делать в моей новой руководящей роли. У меня было множество вопросов о том, как перейти от индивидуального контрибьютора к лидеру, как руководить бывшими коллегами и так далее.

Several mentors, books, and articles provided guidance on how to transition successfully. Looking back on these first 100 days, here’s some things I did that were helpful.

Несколько менторов, книг и статей помогли мне советами о том, как успешно совершить этот переход. Оглядываясь на эти первые 100 дней, вот несколько вещей, которые я сделал и которые оказались полезными.

Shift in mindset

Сдвиг в мышлении

As an individual contributor, I had the opportunity, and was expected, to know my project inside out. I was deeply involved in the technicalities, writing code, measuring impact, and gained immense technical satisfaction from this depth. In contrast, as a leader, I was expected to know all of the team’s projects in significant, though not necessarily complete detail, and get involved when necessary. I had to learn how to switch contexts quickly, and be comfortable with not knowing all the nitty gritty details.

Будучи индивидуальным контрибьютором, я имел возможность — и от меня ожидалось — знать свой проект вдоль и поперёк. Я был глубоко вовлечён в технические детали, писал код, измерял эффект и получал огромное техническое удовлетворение от этой глубины погружения. В отличие от этого, как от лидера от меня ожидалось знание всех проектов команды в существенных, хотя и не обязательно полных деталях, и подключение тогда, когда это необходимо. Мне пришлось научиться быстро переключать контекст и быть в порядке с тем, что я не знаю всех мельчайших деталей.

In addition, my new role meant my peers now reported to me. I was aware of the burdens of leadership, such as no longer being able to share information that I previously could as a peer. Mentors also warned that former peers might be less chummy with me, due to the new reporting relationship. Thus, I had to change my thinking on my relationships with the team—we might not remain as close as before and this is a natural given the new leadership role. One mentor suggested that I connect more with peers at my new level to get advice and build more relationships.

Кроме того, моя новая роль означала, что мои бывшие коллеги теперь подчиняются мне. Я осознавал бремя лидерства, например то, что я больше не могу делиться информацией, которой раньше мог делиться как равный. Менторы также предупреждали, что бывшие коллеги могут стать менее дружелюбными со мной из-за новых отношений подчинения. Поэтому мне пришлось изменить взгляд на отношения с командой — мы можем больше не быть такими же близкими, как раньше, и это естественно при новой руководящей роли. Один из менторов посоветовал мне больше общаться с коллегами моего нового уровня, чтобы получать советы и выстраивать больше связей.

Understand how the team’s mission aligns with the company’s

Понять, как миссия команды согласуется с миссией компании

As an individual contributor, I was clear how my work contributed to Lazada’s mission and added value for our customers, sellers, and the company. As the team lead, I had the additional responsibility of aligning how the team—as a whole—would contribute to the company’s mission.

Как индивидуальный контрибьютор, я понимал, как моя работа вносит вклад в миссию Lazada и приносит ценность нашим покупателям, продавцам и компании. Как лидер команды, я получил дополнительную ответственность — согласовать то, как команда в целом будет вносить вклад в миссию компании.

To achieve this, I met with my leaders, the Head of Data (John) and the CIO (Klemen), to understand Data Science’s mission. I also met with key stakeholder leaders to understand their priorities and how Data Science can contribute to their success. These helped build mutual understanding and trust, and enabled me to build a data science roadmap that was aligned with the company’s mission and delivers results.

Чтобы достичь этого, я встретился со своими руководителями — Head of Data (John) и CIO (Klemen), чтобы понять миссию Data Science. Я также встретился с лидерами ключевых стейкхолдеров, чтобы понять их приоритеты и то, как Data Science может способствовать их успеху. Это помогло выстроить взаимопонимание и доверие, а также позволило мне построить дорожную карту по data science, которая была согласована с миссией компании и приносит результаты.

Initiate 1-on-1s with the team

Начать 1-on-1 встречи с командой

One habit I started was monthly (optional) 1-on-1s with the team. This provided an opportunity to learn about each team member better in a private and casual setting. Some members are pretty shy and tend not to proactively reach out—the 1-on-1s ensured they would have up to 60 minutes monthly to share any concerns, opinions, suggestions, etc.

Одна привычка, которую я завёл, — это ежемесячные (необязательные) 1-on-1 встречи с командой. Это давало возможность лучше узнать каждого участника команды в частной и неформальной обстановке. Некоторые участники довольно стеснительны и не склонны проактивно обращаться — 1-on-1 гарантировали, что у них будет до 60 минут ежемесячно, чтобы поделиться любыми переживаниями, мнениями, предложениями и так далее.

I’ve come to really enjoy the 1-on-1s, where we give each other feedback on how to improve, and discuss about their career plans—this helps greatly with development. I found it helpful to always have a couple of questions prepared for 1-on-1s to solicit feedback on how the team can improve. For example:

Я по-настоящему полюбил 1-on-1, где мы даём друг другу обратную связь о том, как улучшаться, и обсуждаем их карьерные планы — это сильно помогает развитию. Я обнаружил, что полезно всегда иметь пару заранее подготовленных вопросов для 1-on-1, чтобы получать обратную связь о том, как команда может улучшаться. Например:

Что удерживает вас в вовлечённости в ежедневной работе? Что мы можем сделать, чтобы ежедневные задачи стали более вовлекающими? (Вовлечённость и моральный дух) Что вы думаете об объёме обратной связи в команде? Достаточно ли её? Слишком много? Как мы можем улучшить процесс обратной связи? (Культура) Какие хорошие и/или плохие привычки есть у команды? (Продуктивность) Что было вашими самыми большими пожирателями времени или препятствиями? Что мы можем изменить, чтобы сделать вас более продуктивными? (Продуктивность)

Grow, empower, and delegate to the team

Развивать, наделять полномочиями и делегировать команде

Being a builder at heart, I enjoy getting involved in the technical details and writing code—however, this is not scalable. To accomplish more as a leader, I had to learn how to empower the team and delegate. I consulted mentors extensively on how to do this better and the book “The Art of Action” was very useful as well.

Будучи строителем в душе, я люблю погружаться в технические детали и писать код — однако это не масштабируется. Чтобы добиваться большего как лидер, мне пришлось научиться наделять команду полномочиями и делегировать. Я подробно консультировался с менторами о том, как делать это лучше, и книга «The Art of Action» также оказалась очень полезной.

Initially, I expected some loss of technical satisfaction when transitioning from an individual contributor to a leader—this was not the case. I could continue to work on POCs (proof-of-concept) and projects—though to a lesser extent—and gained breadth across all team projects. In addition, I found tremendous satisfaction in helping team members grow, and giving them ownership, support, and challenging opportunities to develop their careers.

Изначально я ожидал некоторой потери технического удовлетворения при переходе от индивидуального контрибьютора к лидеру — этого не произошло. Я мог продолжать работать над POC (proof-of-concept) и проектами — пусть и в меньшей степени — и получил широту охвата всех проектов команды. Кроме того, я нашёл огромное удовлетворение в помощи участникам команды расти, в передаче им ответственности, поддержке и предоставлении сложных возможностей для развития их карьеры.

Build a strong team culture

Построить сильную культуру команды

Through the conversations I had with my leaders, team, and stakeholders, I gained a sense of the values and culture we should encourage to ensure team success, growth, and well-being. In addition, I researched the culture at companies I admired (e.g., Netflix for being able to pivot quickly from mail-order DVDs to streaming entertainment, Valve for moving from games to platform, Google for managed chaotic innovation, etc).

Из разговоров с моими руководителями, командой и стейкхолдерами я получил представление о ценностях и культуре, которые нам следует поощрять, чтобы обеспечить успех, рост и благополучие команды. Кроме того, я изучал культуру компаний, которыми восхищаюсь (например, Netflix — за способность быстро развернуться от рассылки DVD по почте к стриминговому развлечению, Valve — за переход от игр к платформе, Google — за управляемые хаотичные инновации и так далее).

From this, I created a living culture deck to communicate our team culture, values, and other essentials (e.g., encouraging innovation and risk, independence and responsibility, hiring philosophy, etc) and had focus groups with the team to incorporate feedback.

На основе этого я создал живой culture deck, чтобы донести нашу командную культуру, ценности и другие важные вещи (например, поощрение инноваций и риска, независимость и ответственность, философию найма и так далее), и проводил фокус-группы с командой, чтобы учесть обратную связь.

The culture deck’s not quite ready for sharing with the world yet—it needs a bit more work. The process of creating, and the culture deck itself, will be the subject of the next article.

Culture deck пока не вполне готов к публикации — он требует ещё немного работы. Процесс создания и сам culture deck станут темой следующей статьи.

Update: Post on the culture deck here.

Обновление: пост о culture deck здесь.

If you found this useful, please cite this write-up as:

Если вы нашли это полезным, пожалуйста, ссылайтесь на этот материал так:

Yan, Ziyou. (Sep 2017). My first 100 days as Data Science Lead. eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/my-first-100-days-as-data-science-lead/.

Yan, Ziyou. (Sep 2017). My first 100 days as Data Science Lead. eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/my-first-100-days-as-data-science-lead/.

or

или

@article{yan2017lead, title = {My first 100 days as Data Science Lead}, author = {Yan, Ziyou}, journal = {eugeneyan.com}, year = {2017}, month = {Sep}, url = {https://eugeneyan.com/writing/my-first-100-days-as-data-science-lead/} }

@article{yan2017lead, title = {My first 100 days as Data Science Lead}, author = {Yan, Ziyou}, journal = {eugeneyan.com}, year = {2017}, month = {Sep}, url = {https://eugeneyan.com/writing/my-first-100-days-as-data-science-lead/} }

Join 11,800+ readers getting updates on machine learning, RecSys, LLMs, and engineering.

К 11 800+ читателям, получающим обновления о machine learning, RecSys, LLM и инженерии.