The most politically dangerous role in the C-suite | Katie Burke (COO, Harvey)

В свежем выпуске Executive Function Бретт беседует с Кэти Бёрк, которая недавно стала COO в Harvey, придя туда на должность Chief People Officer. До Harvey Кэти 11 лет руководила HR в HubSpot, где выстроила одну из самых самобытных культур в технологической отрасли. В этом разговоре она раскрывает свой маркетинговый подход к HR, объясняет, почему намеренно нанимала людей из сферы гостеприимства, а не из корпоративной среды, и почему развитие культуры должно быть стратегическим приоритетом для любой организации.

В сегодняшнем выпуске мы обсуждаем:

Почему HR-руководители должны мыслить как маркетологи 2,5-летнее культурное похмелье после увольнений Правило «белок против сахара» для обратной связи сотрудникам Что значит быть HR-бизнес-партнёром для самой команды руководителей Что Chief People Officer должен совету директоров, а что нет

Источники:

Amazon: https://www.amazon.com Anique Drumright: https://www.linkedin.com/in/anique-drumright-53978a1a/ Brian Halligan: https://www.linkedin.com/in/brianhalligan/ Carmel Galvin: https://www.linkedin.com/in/carmelgalvin/ eBay: https://www.ebay.com Gabe Pereyra: https://www.linkedin.com/in/gabepereyra Harvey: https://www.harvey.ai HubSpot: https://www.hubspot.com Jacqui Canney: https://www.linkedin.com/in/jacquicanney Klaviyo: https://www.klaviyo.com Lorrie Norrington: https://www.linkedin.com/in/lorrienorrington/ Maggie Landers: https://www.linkedin.com/in/maggiecohenlanders/ Rippling: https://www.rippling.com ServiceNow: https://www.servicenow.com Winston Weinberg: https://www.linkedin.com/in/winston-weinberg/

Где найти Katie:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/katie-burke-965767a/ Twitter/X: https://x.com/katieburkie

Где найти Brett:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/brett-berson-9986094/ Twitter/X: https://twitter.com/brettberson

Где найти First Round Capital:

Сайт: https://firstround.com/ First Round Review: https://review.firstround.com/ Twitter/X: https://twitter.com/firstround YouTube: https://www.youtube.com/@FirstRoundCapital Этот подкаст на всех платформах: https://review.firstround.com/podcast

Тайм-коды:

00:00 Введение

00:23 Почему HR начинается с мышления маркетолога

01:58 «Не проси место за столом. Построй стол».

02:29 Радикальная прозрачность после IPO HubSpot

05:14 Как HR-функция HubSpot влияла на стратегию

07:01 Самая каверзная часть роли Chief People Officer

10:00 Будь Майклом Джорданом своей команды руководителей

12:14 Почему HR-лидерам нужно создавать «достойные выходы»

16:49 Неизбежное двухлетнее похмелье после увольнений

23:31 Рабочее место не должно быть Диснейлендом

26:05 «Наша задача — не делать вас счастливыми каждый день»

34:28 Быть Chief People Officer — занятие не для слабонервных

35:04 Как «Берри-гейт» научил HubSpot управлять обратной связью

40:51 Chief People Officer должны быть требовательными — это заложено в роли

42:01 Почему «вечно недовольные» — тревожный сигнал у новых сотрудников

44:54 Разбираем роль VP of People

49:94 Какие решения в компании ложатся на Chief People Officer?

49:11 Самые частые сложности масштабирования компании

51:39 Различия между HubSpot и Harvey

53:17 Как ИИ меняет HR-функцию

1:04:28 Почему Katie делится собственными ревью производительности

1:06:22 Как управлять разногласием с CEO

Brett: Мы, наверное, поговорим про этот последний эпизод, как ты перешла от роли Chief People Officer к Chief Operating Officer. Но, может, начнём с того: когда ты думаешь о работе, которую делаешь как Chief People Officer, что ты, по-твоему, делаешь наиболее иначе?

Katie Burke: Как CPO я думаю о нескольких вещах. Во-первых, поскольку раньше я была маркетологом, ты думаешь о доле внимания — и это применимо к рекрутингу, но это применимо и к сотрудникам. Большинство HR-руководителей, как мне кажется, традиционно считают, что у нас есть «пленная аудитория», так что можно бесконечно нудить, вываливая внутрь максимум информации и усыпляя людей, ведь они обязаны слушать. А я всегда говорила своей команде: у людей есть выбор, как проводить день и тратить своё время. Нам нужно, чтобы наши внутренние сообщения были по-настоящему убедительными и интересными. То же касается кандидатов. Большинство брендов работодателя не такие уж захватывающие или отличающиеся. И вот часть этого — рассматривать коммуникации как стратегический фактор отличия. Во-вторых, мы много нанимали из сферы гостеприимства, и это было очень осознанно. Я верю, что люди, приходящие из ресторанов, отелей и так далее, лучше думают о клиентском опыте и опыте сотрудника, чем тот, кто вырос в более традиционной корпоративной среде. И в итоге наша команда выдавала идеи, которые могли быть… Вот хороший пример: во время пандемии мы смогли запустить онлайн-школу Монтессори через три дня после начала пандемии, потому что понимали, что родителям нужна максимальная поддержка, и старались мыслить нестандартно. Это, я думаю, из тех идей, которые рождаются, когда в твоей команде есть люди с разным бэкграундом. И в-третьих, я бы сказала: часть традиционной HR-риторики — о том, чтобы получить место за столом. А я твёрдо верю: не проси место за столом — построй стол и составь меню. И эта установка, думаю, пропитала всю мою команду: бизнес на первом месте, наши клиенты на первом месте. Программы для сотрудников должны прежде всего подстраиваться под бизнес-стратегию.

Brett: Расскажи подробнее, что значит на деле построить стол. Какие истории приходят на ум, передающие эту идею?

Katie Burke: Да. Думаю, на ум приходит несколько примеров. В HubSpot у нас было пять ценностей, и аббревиатура была HEART. И люди считают это большой историей успеха. На самом деле до этого у нас было две неудачные попытки запуска ценностей, как и у многих компаний, потому что мы пытались сделать восемь штук. У нас была аббревиатура, которая не имела смысла и не находила отклика. И вот когда у нас стало пять ценностей — речь о том, как мы реально ими жили. Прозрачность, наверное, проще всего разобрать. Когда мы вышли на биржу, был ряд вещей, которые любая нормальная компания, особенно по совету юристов и банкиров, конечно, свернула бы. А мы решили сделать каждого «обозначенным инсайдером» и продолжать делиться той информацией с прежней скоростью. Это совершенно контринтуитивная ставка. Но отзыв, который мы получали от сотрудников, был такой: это будто получаешь мини-MBA, потому что у тебя гораздо больше доступа. Так что у людей было гораздо больше информации даже в статусе публичной компании. И я думаю, если бы ты пришёл из очень осторожной среды и говорил: «О, нам надо следовать правилам и тому, что делали все остальные компании», — мы бы так не поступили. И это один тип прозрачности. Мы также публиковали целиком наш опрос employee net promoter score — каждый комментарий, если только в нём не было чего-то оскорбительного или проблемного — каждый комментарий, включая такие, как «Katie ужасно выступила на том собрании компании» или «Я совершенно не согласен с этой программой». И если бы ты хотел построить команду, которая просто выстроена за тобой, ты бы, конечно, не публиковал эти данные. Это хороший пример того, что мы хотели, чтобы культура была стратегическим приоритетом. А это значит жить своими ценностями, даже когда это по-настоящему трудно.

Brett: Какие ещё вещи со стороны казались очень странными, но определённо были правильными — по крайней мере, на том отрезке?

Katie Burke: На том отрезке. Думаю, мы сделали несколько вещей. Первое: в разгар пандемии мы решили дать людям выбор, где работать. Многие компании делали возврат к работе: вернёмся в мае, вернёмся в сентябре — и ты видел, как они всё дальше переносят это. А мы спроектировали меню вариантов, так что ты выбирал свой формат работы примерно так же, как выбираешь свои бенефиты. У нас было три варианта — дом, гибкий и офис — и люди делали выбор каждый год, и твои стипендии, твоё рабочее обеспечение, твои столы — всё подстраивалось под это. Это хороший пример того, чего тогда не делал никто другой и от чего они получают пользу до сих пор. Это дало огромную скорость рекрутинга в то время, когда многие компании с трудом нанимали быстро. Это был большой пример того, что позволило нам двигаться быстрее. Ещё несколько вещей: мы просто регулярно разговаривали. У нас было нечто под названием failure forum, и мы регулярно обсуждали то, в чём ошиблись, включая руководителей. И это не могло быть вроде «моя главная слабость в том, что я слишком много работал». Это должно было быть: «вот это был настоящий провал, и вот что к нему привело». Один из моих любимых примеров: VP of product вышел и рассказал о запуске для клиента, который пошёл совсем не так. Это создало кучу последствий ниже по цепочке для наших сотрудников поддержки, которые, честно говоря, были полностью завалены на три дня. И он, по сути, вышел и сказал: «Помимо извинений перед нашими клиентами, я хочу сказать нашим сотрудникам поддержки: мы тут ошиблись и всё вам испортили, и мне за это так же плохо». Думаю, это та скромность, к которой люди стремятся, и она создаёт непропорциональную лояльность к компании в условиях невероятно жёсткого рынка талантов, и такие вещи действительно важны.

Brett: Представь любую произвольную цель: мы хотим выйти на $500 миллионов recurring revenue, хотим определённый уровень удержания, определённый уровень использования или какую-то метрику ценности, доставленной клиентам. Может, расскажешь чуть больше, как HR-функция становится своего рода стратегическим драйвером для этого?

Katie Burke: Да. Думаю, несколькими способами. Первое — это просто люди, которых ты нанимаешь. Люди, которые отлично исполняют, живут твоими ценностями, понимают «как», а также умеют создавать ощущение срочности. Второе — менеджеры. Думаю, недостаточно говорят о том, что именно менеджеры задают тон и опыт, особенно в части этих метрик. И часть того, что делает отличная HR-функция: допустим, ты проводишь общее собрание каждую неделю, каждый месяц — неважно, какая частота — его проводит HR-команда. Я на самом деле думаю, что твой успех зависит не только от этого. Он зависит от того, в какой мере менеджеры регулярно повторяют эту информацию и используют те же слайды на встречах своих команд, чтобы закрепить это поведение. Так что по-настоящему хорошая HR-команда понимает, что нужно давать людям инструменты, чтобы эти механизмы работали без тебя в комнате. И третье, что я бы сказала, — на стороне лидерства: часть твоей работы — думать о нынешней команде руководителей и о будущей. И планирование преемственности воспринимают как «что будет, если кого-то собьёт автобус». А на деле оно должно отвечать на вопрос: какой набор лидерских навыков нам понадобится через 10 лет, которого нет сейчас, или через год, которого нет сейчас? И где пробелы? В чём наша команда руководителей реально хороша сейчас и в чём плоха сейчас, и как наша команда — то есть рекрутинг руководителей — должна реально закрывать этот пробел.

Brett: Может, расскажешь больше об этом. Очевидно, если ты руководитель C-уровня, твоя главная команда в идеале — команда руководителей. И, как ты это описываешь, похоже, одна из уникальных особенностей Chief People Officer в том, что ему, возможно, стоит куда внимательнее относиться ко всем остальным. И даже в высокофункциональной команде руководителей, где все вместе работают над бизнес-проблемами, это не «я глава инженерии, я тот или этот». Тут будто больше ответственности за то, кто сидит в этих креслах. Как это развивается?

Katie Burke: Одна из самых каверзных частей роли Chief People Officer в том, что ты — HR-бизнес-партнёр для команды руководителей. И это включает способность переключаться между «Слушай, давай помогу тебе с твоей оргструктурой, сделаем рентген твоей организации» — и тем, чтобы повернуться к тебе и сказать: «Слушай, то, как ты повёл себя на той встрече, — это не то поведение, которого мы все друг от друга ожидаем». И поэтому ты должна быть самым доверенным человеком в той комнате. Ты должна уметь вести эти разговоры конфиденциально, но при этом уметь пойти не только к своему CEO, но и к совету директоров и сказать: «Вот как наша нынешняя команда выглядит, включая тебя и твою команду, и вот где, я считаю, нам нужно быть, чтобы преуспеть через год или через три года». И эта роль очень деликатная, очень важная и очень стратегическая. И самая важная валюта в этой роли — доверие. В ту секунду, когда у нас с тобой состоялся разговор, и ты сказал: «Слушай, должен признать, по-моему, моя презентация для совета не зашла», а я говорю: «Да, не зашла. И вот почему, и нам нужно об этом поговорить», — и если ты обнаружишь, что я передала это совету или нашему CEO, ты больше никогда ко мне не придёшь. Так что часть твоей работы — это дискретность и доверие. И, по-моему, это одна из важнейших функций CPO.

Brett: Но как ты это нащупываешь? Кажется, что, во-первых, это может привести к безумным непродуктивным интригам, где у тебя есть эта фоновая теневая роль, ты будто носишь несколько шляп. Уж точно ты не можешь резко присваивать себе любой разговор с другим руководителем, иначе ты не выполняешь свою работу как настоящий лидер и совладелец бизнеса.

Katie Burke: Думаю, твой первый пункт — это худший сценарий CPO: политический монстр, который вечно лоббирует и играет в шахматы за кулисами. Я всегда говорила своей команде, и говорила это открыто всем: я не буду передавать то, чем ты лично со мной поделился. Я буду передавать тематическую обратную связь. То есть: «слушайте, команда руководителей переживает, что мы недостаточно делаем здесь». Я не скажу, что это сказал ты как конкретный человек, но я передам тематическую обратную связь. Это мой долг перед компанией и нашими клиентами. Так что часть этого — просто предельно чётко задавать ожидания. Но вторая часть — действительно серьёзно относиться к этой ответственности. Нельзя ухватиться за сиюминутную возможность захватить власть, рискуя доверием. И поэтому интриги — отчасти причина, почему роль CPO так критически важна, и почему лучшие в этой роли знают, что им нужно доверие, чтобы каждый день делать свою работу.

Brett: Как ты думаешь, какой процент CPO ведёт себя именно так, а не интриганским образом?

Katie Burke: Думаю, правильнее спросить: какой процент руководителей вообще так делает? И, по-моему, у CPO в особенности есть дополнительная ответственность, но я думаю, процент низкий. И отчасти поэтому высокоэффективная команда руководителей — это не просто резюме и CV людей в этих креслах, это то, как они работают вместе как команда. И реальность в том, что есть много людей, которые играют в политику, и много тех, кто действует ради себя или своей команды. И то, что ты сказал про «первую команду» — отчасти поэтому высокофункциональная команда руководителей строится на доверии и ещё на разногласии: нужно уметь не соглашаться. Я не доверяю командам, которые говорят: «Мы не спорим. Мы семья». Терпеть не могу, когда говорят, что мы семья. Для меня —

Brett: Ты из тех, кто за «спортивную команду высоких достижений»?

Katie Burke: «Спортивная команда высоких достижений» — подходит, но я думаю, в командах высоких достижений видно, когда ты хочешь побеждать. Один из моих любимых примеров: Майкл Джордан был очень тяжёлым человеком на тренировках, очень тяжёлым, заметно тяжёлым. Он раздражал и доводил своих партнёров по команде. Он был куда лучшим партнёром, чем другом, без сомнения. И, думаю, отчасти твоя работа как руководителя — быть отличным командным игроком. Он был невероятно предан своей команде, но был занозой, потому что пытался сделать их лучше на каждой тренировке. Вот чего ты хочешь от руководителя.

Brett: Как бы ты описала разницу между этим и просто мудаком, с которым никто не хочет работать и который настолько неуживчив?

Katie Burke: Думаю, первое — отдашь ли ты пас Стиву Керру в самый важный момент? То есть готов ли ты отдать мяч, когда ставки выше всего? Эта самоотверженность критически важна. А второе: люди должны верить, что ты хочешь победить как команда, и что дело не только в тебе. И то, что снова и снова слышишь в интервью с его партнёрами: «Да, он мог быть крайне сложным и конфликтным. Захотел бы я ужинать с ним каждый вечер? Нет, но я всегда знал, что он будет самым трудолюбивым человеком на площадке». То же самое с Коби: то, что в нём видишь, — его этика труда была беспрецедентной, и, думаю, гораздо легче пойти за кем-то в бой, если чувствуешь, что он работает не меньше, а то и больше тебя — ради тебя, а не только ради дела.

Brett: А что, если ты считаешь, что другой руководитель просто не способен выполнять работу? Тогда ты заводишь разговор с CEO — или как, в твоём видении мира, как с этим справляться?

Katie Burke: В идеале — один на один. То есть в идеале разговор сначала состоялся бы так: «Слушай, как, по-твоему, идут дела?» И в идеале у тебя хватает самосознания, чтобы самому это распознать, но если нет — даёшь обратную связь напрямую: «Думаю, мы недотягиваем по нескольким направлениям. Первое: у твоей команды нет нужного тебе доверия. Второе: результатов нет. Третье: то, как ты проявляешь себя как лидер внутри нашей команды руководителей, — это, по-моему, не та планка, которую мы ищем». Это очень тяжёлые и болезненные разговоры, но я всегда предпочту, чтобы человек услышал это от меня, а не узнал позже или гадал об этом уже после увольнения. И, к твоей мысли, если я чувствую, что кто-то недорабатывает, я обязана рассказать CEO и совету, как это выглядит. И идея в том, что не каждый уход должен быть «огненным». Думаю, часто люди могут быть отличными лидерами или руководителями — просто не в тот период, не на той стадии или не в той компании. И часть твоей работы как лидера — создать как можно больше достойных выходов.

Brett: Как нечто подобное не вступает в конфликт с идеей ценности прозрачности?

Katie Burke: Я бы возразила, что прозрачность — это не доступ к каждой крупице информации. Это доступ к максимуму информации, которой компании безопасно делиться. И в этом случае, я думаю, услышать напрямую от своего начальника и от коллеги, что ты не оправдываешь ожиданий, — это и есть та прозрачность, которой большинство руководителей заслуживают.

Brett: Но если кого-то увольняют по причинам производительности, ты считаешь, это —

Katie Burke: Хороший пример. Я считаю, что это не твоя информация. Думаю, у компании есть обязанность быть прозрачной в отношении информации. Если ты раскрываешь, почему уволили руководителя, могут пойти не так две вещи. Первое: это может серьёзно повлиять на его способность получить работу в другой компании. Второе: это порождает слухи и обсуждения, а ещё означает, что в тот странный момент, когда ты не раскрываешь причину чьего-то увольнения, люди придумывают историю куда хуже, чем было на самом деле. И я всегда говорила своей команде: «Мы будем невероятно, радикально прозрачны в отношении того, что является нашей информацией, и будем крайне вдумчивы и дискретны в отношении информации, которой делиться не наше право, — в том числе почему мы решили расстаться с людьми». И реальность в том, что, как только ты объясняешь людям, что это не одна ситуация, а так мы всегда обращаемся с уходами, люди, на самом деле, относятся к этому с большим пониманием, потому что я всегда говорю им: «Давай представим, что это ты. Как бы ты хотел, чтобы мы с тобой обошлись?» И если бы мы сказали: «На самом деле этот человек не дотягивал», — это могло бы повлиять на твою работу или твою семью в будущем, а это вредит нашему бренду работодателя.

Brett: Думаешь, бывает сценарий, когда имеет смысл сказать команде, что кого-то уволили?

Katie Burke: Да, бывает. Я проявляла осторожность в том, как мы это делаем, но я думаю, есть ситуации, когда это имеет смысл. Я также считаю, что вполне нормально поделиться этим в контексте. И есть несколько примеров, когда мы иногда ясно давали понять, что это было за недоработку, или если кто-то публично нарушает ваш кодекс поведения — думаю, кратко сказать: «Katie не соответствовала стандартам ожиданий, которые есть в этой организации», — это вполне честно. Не обязательно вдаваться в детали почему. Не обязательно говорить больше этого, но, думаю, чётко донести до людей, что это не соответствовало нашим ожиданиям, — правильно.

Brett: Когда ты вспоминаешь разные главы своей карьеры — когда соответствие ценностям было самым каверзным или самым трудным?

Katie Burke: Ну, в HubSpot мы, как и множество организаций, провели увольнения в 2023 году. И если подумать о наших ценностях — одна из них эмпатия. И значительная часть возмущения после увольнений была в том, что это не похоже на наш стандарт эмпатии. И, думаю, тут есть разумные аргументы. Так что это был один из самых тяжёлых случаев. Ещё была ситуация в 2021 году, когда, как и многие, мы прошли через 2020-й и выходили на поворот в 2021-м, и нам казалось: «Окей, мы вернёмся к норме». И наш тогдашний CEO, Brian Halligan, попал в почти смертельную аварию на снегоходе. К счастью, он в порядке, полностью восстановился, но тогда было неясно, как всё обернётся. Прозрачность в такой ситуации каверзна, потому что ты имеешь дело с медицинской информацией, с чьей-то семьёй, а потом ещё с публичной компанией, раскрытием и прецедентами. Так что, я бы сказала, это тоже был очень тяжёлый случай. Вот два примера — про эмпатию и прозрачность, — которые были самыми трудными.

Brett: И, скажем, если взять увольнения, как ты прорабатывала это напряжение?

Katie Burke: Кто-то это знает, кто-то нет, но когда ты как компания решаешь провести увольнения, это достаточно крупное решение, чтобы в нём точно участвовал твой совет директоров, вся твоя команда руководителей, и вы должны быть в этом все вместе, потому что это дорога в одну сторону, и нужно подходить к этому очень вдумчиво. И часть того, что мы сделали, — мы спросили себя: как вложить как можно больше эмпатии в ситуацию, которая невероятно тяжела? Это касалось нашего пакета: например, мы старались быть крайне щедрыми с выходным пособием. Мы получили одобрение совета на это. И даже сейчас, спустя много лет, люди говорят, что наши условия были очень вдумчивыми. И мы также слышали от людей, что они ценили то, как мы это провели. Любому, кто попал под увольнение и хотел поговорить со старшим руководителем, мы устроили часы приёма. Так что у тебя было время один на один. Если ты хотел пожаловаться, разозлиться, накричать — мы создали для этого пространство. И причина в том, что, я думаю, когда ты принимаешь тяжёлое решение, ты никогда не хочешь быть настолько далеко от людей, чтобы не чувствовать его последствий. Я никогда не забуду, каково это было. Это было невероятно тяжело. Тяжелее всего — для тех, кого затронуло увольнение, тут без вопросов. Но, думаю, иногда сделать себя доступным, чтобы реально почувствовать вес этого решения, критически важно.

Brett: Чему тебя научил этот опыт?

Katie Burke: Увольнения многому учат о похмелье. Думаю, у увольнений в компании похмелье длится года два — два с половиной. И нужно это осознавать и помнить, входя в это, потому что есть первоначальный шок, потом вина выжившего у тех, кто остался в организации. А потом — затяжной отложенный страх, что грядёт ещё одно. И часть того, что нужно держать в голове: наши члены совета сказали нам, что, скорее всего, будет двухлетний период. А я говорила: «Ну, мы довольно гибкая организация, довольно быстрая». Есть настоящее культурное похмелье от увольнений, и, думаю, это важное предупреждение для людей: это не разовое бизнес-решение, это культурное решение, у которого есть последствия на многие годы вперёд.

Brett: То есть вывод в том, что после этого нужно постоянно подпитывать организацию или держать это в уме? Или…

Katie Burke: Думаю, вывод в том, что нужно идти в это с открытыми глазами, понимая, что это процесс на два с половиной года, а не на 90 дней. И ещё один вывод — просто быть внимательным, думая о планировании штата: о последствиях того, как во время гиперроста ты вдумчиво балансируешь добавление огромного числа сотрудников — что, честно говоря, критически важно для достижения целей — с тем, где ты, возможно, захочешь гибко увеличить или уменьшить число подрядчиков или другой помощи. И, наконец, это просто осознание, что решения, которые ты несёшь как бизнес-лидер, имеют значительный вес для жизней людей и их семей. И, думаю, всегда важно держать это где-то в глубине сознания.

Brett: Может, в похожем ключе — кажется, процесс, по которому распределяются ресурсы, по крайней мере, я думаю, до сих пор, да и вообще, очень рыхлый. Нужны нам четыре человека для этого? Девять? Мы могли бы сделать это втроём, но с десятью было бы легче, или было бы… Кажется, вся точность вокруг того, сколько людей тебе нужно на X или Y, — это очень мутный процесс. И, по-моему, это одна из причин, почему в большинстве компаний в итоге раздувается штат — обычное гравитационное притяжение: то ли руководители строят феоды, и власть — это сколько людей под тобой, то ли просто: «Думаю, мы реально могли бы выжать эту цель втроём, но с шестью будет куда легче, так что я попрошу восемь, и в итоге придём к шести». Что ты для себя поняла про планирование штата и про то, что нам нужно для любой конкретной части оргструктуры?

Katie Burke: Думаю, планирование штата… Я никогда не была в организации, которая бы сказала: «Мы абсолютно блестяще справляемся с планированием штата». Так что отчасти это просто нормализация — ровно как ты сказал, — что это мутно, сложно и по своей сути человечно. И я говорю всё это с учётом того, что теперь это станет ещё намного сложнее, когда добавишь в уравнение агентов. Если подумать, это уже было так трудно, когда касалось только людей, а теперь добавь агентов в планирование штата — станет куда мутнее. Так что несколько вещей, которые сработали. Первое — просто сначала определить работу, которую нужно сделать. Например, модель «снизу вверх», где люди просто говорят: «Вот сколько голов мне нужно», не определяя, что за работа, — она всегда даёт сбой, потому что, к твоей мысли, феоды существуют. Нет обязательно согласия по тому, сколько людей в EPD или go-to-market реально нужно. PLG, например, хороший пример направления, где нельзя просто раскрутить эту команду в отрыве от контекста. И второе — реально давить на вопрос: какая работа должна быть сделана, на каком уровне она должна быть сделана, и иметь уровень подотчётности между финансами и бизнес-командами по этому поводу. И третье — просто чтобы люди реально понимали: с каждой добавленной головой мы добавляем, ровно как ты сказал, да, отличный навык и нужную работу, но ты также добавляешь потенциал для размытой ответственности. Одна из вещей, которая случается: если за что-либо в компании отвечают двое, шансы, что это будет сделано хорошо, довольно ограничены. И часть того, что ты должна делать, — внедрять дисциплину: каждый раз, когда добавляешь людей, нужно добавлять чуть больше дисциплины в процесс, чтобы все были ясны насчёт твоих целей и насчёт скорости, с которой от них ожидают их достижения.

Brett: Проведи нас, может, на примере Harvey: вы делаете планирование штата. Как это реально выглядит? Кто участвует? Как выглядит процесс?

Katie Burke: Приведу свежий пример. Мы только что наняли chief product officer, Anique Drumright. Она пришла к нам из Rippling. Сейчас она с моей командой, начинает завтра на два дня. Часть того, что мы делаем: приходит новый руководитель, и ты хочешь вдумчиво убедиться, что план по штату, который мы сделали всего шесть недель назад, всё ещё актуален для того, что, по её мнению, ей нужно. И, очевидно, она уже провела массу времени с нашей командой, просто знакомясь с нами и немного с нашими клиентами, и также получила обратную связь от своих прямых подчинённых. И часть этого: если у тебя есть годовой план, особенно в мире ИИ, он устареет очень быстро. Я говорю тебе это сейчас как человек, проработавший пять недель: мы уже делаем перепланирование. Это не значит начинать с нуля. Это просто значит, что на следующий квартал — что нам нужно изменить или скорректировать, чтобы быть вдумчивыми и откалиброванными? Второе — нужно убедиться, на самом базовом уровне, что у тебя достаточно «разогретых» рекрутеров для достижения этих целей. Одна из ошибок, которые люди совершают, — например, ставить число в штат Q2 в EMEA, когда сроки отработки просто не позволят этому случиться. И третье, думаю, — это просто прежде всего привязка к бизнес-потребности. Иногда слышишь от кого-то: «Я, Katie, просто хочу нанять этого человека». И часть того, на что нужно давить, — это уровень бизнес-потребности без добавления кучи процесса. Иначе говоря, я видела, как люди в эпоху ИИ теперь говорят: «Я должен написать полный rec. Мне нужно одобрение 17 человек, чтобы открыть позицию». Думаю, это тоже не работает, так что речь о поиске баланса между гибкостью и обременительностью в планировании. И, думаю, когда добавляешь нового лидера, нужно быть открытым к тому, чтобы дать ему дать обратную связь по текущему плану, а не держать его жёстко. Иначе, думаю, разрыв между тем, что ты собирался делать, и людьми, которые у тебя есть для этого, становится слишком широким. Так что в Harvey, например, мы делаем финансовый план на весь год. Мы делаем план по штату на год, но делаем мини-перепланирование на квартальной основе исходя из бизнес-потребностей, исходя из целей и всего такого хорошего.

Brett: Может, чуть сменим тему. Думаю, если оглянуться на конец 2010-х и в пандемию, многие люди, организации стали в какой-то версии «государством-нянькой»: что всё дело в счастье сотрудников, что все приходят на работу, танцуя по улице. И казалось, что многие — очевидно, не все, но многие — организации стали чем-то вроде функции по нянченью или осчастливливанию. А, может, на другом конце крайности есть динамика, где HR-функция реально драйвит производительность. И временами есть напряжение между этими вещами или непонимание их. Какие у тебя размышления на этот счёт? И в плане компаний — определённые компании являются «государствами-няньками». И это просто: если хочешь, чтобы с тобой нянчились, это отличная компания, и это очень зависит от компании, — или многие люди просто полностью в этом ошибаются?

Katie Burke: У нашего VP of talent, Maggie Landers, есть отличное выражение: «Курорт должен соответствовать буклету». И, думаю, когда дело доходит до нянченья против культуры производительности, то, что ты говоришь, что делаешь, должно совпадать с тем, что ты делаешь на самом деле. Я действительно думаю, что многие компании зашли слишком далеко в 2010-х. Я действительно думаю, люди считали, что наша работа — делать людей счастливыми каждый день. И, по-моему, диснейлендовский подход к опыту сотрудника ушёл. С другой стороны, думаю, мы перекорректировали — мол, работа должна быть тяжёлой, возвращайтесь к работе, мандаты на возврат в офис, отъём перков, отъём человечности. Я не хочу выкручивать руль слишком далеко. Когда я разговаривала с фаундерами, один из вопросов, которые я задавала в рамках своего интервью, был: как вы думаете о выходных пакетах для сотрудников, которые не сработались? И один из фаундеров, с которым я говорила, сказал: «Я забочусь о людях, которые здесь работают, а не о тех, кто не работает». И я говорю: «Так, я вас услышала, но люди сделали ставку на вас, и разве вы не считаете, что должны быть как минимум справедливы и этичны?» И отзыв Winston и Gabe был: «Мы должны делать то, что справедливо и соответствует рынку». И, кстати, мы знаем, что эти люди разговаривают с другими людьми в индустрии, так что хотим быть вдумчивыми насчёт маховика, который создаём для талантов. И когда мы говорим про Harvey, мы говорим о том, что мы невероятно интенсивны. Мы за это не извиняемся, но мы интенсивны, но разумны. Иначе говоря, если у тебя приём у врача, если ты берёшь родительский отпуск — мы хотим, чтобы ты чувствовал, что реально можешь его взять. Мы хотим нанимать прекрасных людей, но в то же время хотим ясно дать понять, что это не культура «с девяти до четырёх». И, думаю, балансируя эти две вещи, всё, что нужно, — быть ясным насчёт того, кто ты, и убедиться, что твой процесс интервью совпадает с тем, что люди переживают изо дня в день.

Brett: Но часть того, что ты говоришь, — то, как ты это описываешь, верно только для Harvey как организма.

Katie Burke: Да.

Brett: Это не глобально верно.

Katie Burke: Я не думаю, что есть глобально верный способ делать вещи. Например, когда я была в HubSpot, мы тратили столько времени на культуру и опыт сотрудника, и люди часто пытались меня спровоцировать сказать что-то плохое про Amazon, потому что считали это антитезой тому, что мы делали в HubSpot. А я говорю: я на самом деле думаю, что у Amazon хорошая культура. Они ясны насчёт того, кто они, и ты знаешь, на что подписываешься. Например, они сталкивают внутренние команды друг с другом. Они ясно говорят об этом в процессе интервью. Так что, по-моему, это функциональная культура. У меня куда большая проблема с людьми, которые рекламируют, что всё единороги и радуги, а когда приходишь — оно беспощадно.

Brett: Думаешь, ты в разные моменты карьеры создавала слишком много из этого «я отвечаю за счастье сотрудников» и всего такого? Или думаешь, ты прошла по этой тонкой грани как надо?

Katie Burke: Думаю, тогда так делали все. И HubSpot не был исключением, и я как лидер тоже точно не была исключением. Думаю, к чему мы пытались вернуть людей: наша работа — не делать вас счастливыми каждый день. Наша работа — создать среду, где ты можешь делать лучшую работу в своей карьере. И мы говорили это людям прямо. Думаю, как это реально обретает форму изо дня в день — очень трудно проконтролировать и выстроить правильно. И, конечно, были дни, когда мы перегибали в сторону единорогов и радуг, и, думаю, разочаровывали людей. И реальность в том, что нам нужно было найти лучший баланс.

Brett: Что ты для себя поняла про каверзные вещи, связанные со стимулами? Если вернуться к идее Чарли Мангера — стимулы правят миром, — это должно проявляться во множестве способов в HR-функции: компенсация, бонусы, повышения. Есть ли у тебя какие-то мета-мысли или конкретные вещи, которые ты для себя поняла и которые особенно каверзны в том, как работают стимулы? В особенности потому, что во многих смыслах стимулы — это некая прокси-метрика: в конце дня ты пытаешься что-то доставить клиентам, что, в свою очередь, создаёт акционерную ценность определённым образом, если думать об этом как о бизнесе. А потом у тебя есть все эти люди и/или теперь агенты в погоне за этим маховиком создания акционерной ценности. А потом — все эти штуки, которые пытаются аппроксимировать всё это. И кажется, это становится ещё сложнее на каждой главе роста компании, с большим числом людей и тому подобным.

Katie Burke: Чарли Мангер был прозорлив насчёт этого, как и во множестве других вещей. Я бы выделила несколько вещей из наблюдений вблизи. Первое: нужно держать свои стимулы максимально простыми. Хороший пример: когда ты думаешь о компенсации руководителей, о бонусной программе для всей компании. Соблазн — сделать шесть разных переменных, которыми люди потом могут манипулировать, с идеей, что это усложнит манипуляцию. Это фундаментально неверно. Я на самом деле думаю, что простота по-настоящему важна, когда дело касается компенсации и стимулов.

Brett: Ну, обычно, к твоей мысли, происходит так: кажется, «Окей, у нас будет простая бонусная структура». А потом ты такой: «Стоп, нет-нет-нет. Её обыграют вот так. Так что мы тогда будем измерять эти девять вещей».

Katie Burke: Каждый раз, когда мы делали бонусную структуру, или каждый раз, когда я делаю бонусную структуру, я часто проигрываю, в том числе с советом, какой режим отказа у каждой из них. Обычно есть верхняя строка, нижняя строка. Не так много креативных вариантов во всём, что касается бонусов. И в итоге ты идёшь: «Окей, как будет выглядеть режим отказа и с какими компромиссами мы готовы мириться при этом?» Так что я твёрдо верю: простота побеждает. Второе по стимулам: контринтуитивно, но я не встречала — большинство менеджеров на самом деле не действуют ради себя. Они считают своей «первой командой» людей под собой и видят свою работу в том, чтобы защищать и лоббировать людей под собой. И часто я видела не приоритет себя над клиентом или компанией, а приоритет своей команды. И когда ты это знаешь, часть того, о чём нужно думать: когда ты идёшь в калибровки по повышениям, когда даёшь менеджерам автономию над оценками производительности, автономию над компенсацией и корректировками акций, — вот тот фрейм, который нужно держать в голове: не что они решают для себя как индивиды, а как они видят свою роль лоббистов от имени своей команды, и как ты, возможно, можешь это сбалансировать посередине. И, по моему опыту, это должна быть работа руководителя той функции, а не HR-функции — это подсвечивать. HR-функция, очевидно, играет критическую роль, но для меня это про то, чтобы держать руководителя подотчётным за то, чтобы он держал подотчётными своих директоров, например.

Brett: Но как проблема просто не всплывает наверх? Обычно у тебя есть инженерный менеджер, у него есть «котёл» инженеров. В этом случае он мотивирован выбить для них всё, что может. Как это просто не заканчивается каскадной проблемой, где затем на самом верху у того человека тот же когнитивный искажающий уклон — думать о тысяче инженеров, сидящих в нескольких слоях под ним?

Katie Burke: Так что каждый раз перед циклом оценки производительности я стараюсь — прежде чем мы вообще перейдём к тому, как мы это будем делать, — спросить: «Что мы решаем?» И, например, я заставляю лидеров за столом сказать: «Мы хотим иметь культуру высокой производительности. Мы хотим удерживать топ-10% людей». И что, как я обнаружила, очень помогает, — это поднимать ревью. Часто я подниму обезличенное ревью и скажу: «Как думаете, какую оценку получил этот человек в этой команде?» И я включу кого-то из своей собственной оргструктуры, чтобы не бросать тень ни на кого. И часто это смиряющий момент для людей: «Окей, в прошлом цикле я допустил это в своей команде. Хотим ли мы среду, где мы так делаем?» Окей, может, это нормально. Если хотим — если хотим быть более снисходительными — это нормально. Но если хотим быть культурой высокой производительности, нам нужно быть честными насчёт культуры, которую создаём в собственных командах, и затем мы вместе ставим цели. Так что я прихожу с «соломенным чучелом» и говорю: «Вот что, по-моему, нам стоит примерно сделать». Но часто я держу зеркало из прошлого цикла ревью. Я нахожу, что использование дословных цитат очень помогает, потому что, думаю, если ты говоришь абстрактно или тянешь из какой-то книги по управлению производительностью, ты, скорее всего, недотянешь. Если же тянешь примеры от реальных менеджеров: «Вот что я услышал», — или, ещё лучше, из твоей HRIS из прошлого цикла, я нахожу, что это куда вероятнее реально изменит поведение людей.

Brett: Что ты для себя поняла про титулы, когда ты в быстрорастущей компании? И если кто-то — компания на сто человек, и их план — вырасти, они будут 250 человек в этом году. У них теперь как бы есть карьерная лестница и тому подобное. Какой твой важный совет по обдумыванию того, что происходит с титулами, когда компания начинает по-настоящему расти?

Katie Burke: Я бы выделила несколько вещей. Думаю, руководители, которые говорят «титулы не имеют значения», — заблуждаются. Они имеют значение для людей, как и возможность расти. Однако, если ты тот, кто в процессе интервью сосредоточен в основном на том, какой будет твой титул, твоё поведение на протяжении всего процесса… Одно из моих наблюдений: люди ведут себя наилучшим образом, будучи кандидатами. Я даже не могу сказать, сколько раз у меня были разговоры, где я думала: «Он был немного сложным в переговорах, но уверена, как только он здесь окажется, будет настоящей душкой». И это не было моим опытом. Так что, думаю, если кто-то лоббирует титул, он будет таким же сложным, когда окажется на борту. Однако, неудивительно, насчёт титулов я считаю, что решать это надо с уровнем простоты. Например, в Harvey у нас пока нет слоя SVP. Это вполне намеренно с нашей стороны. У нас есть слои «head of», слои VP, слои C-уровня. Мы не считаем, что при 650 людях нам нужно добавлять этот уровень сложности. При этом у нас также нет идеально жёсткой карьерной лестницы. Так что я часто говорю людям на интервью — они спрашивают: «Какая у вас точная лестница?» Я отвечаю: «Мы растём так быстро. У нас есть гайды, есть грубое распределение по уровням, но нет чёткого „если сделаешь это за два года, тебя повысят“. Это часть радости присоединения к быстрорастущему ИИ-стартапу, но это также значит, что нужно быть комфортным с неопределённостью, которая с этим идёт. И, по моему опыту, нужно убедиться, что ты задаёшь некоторые федеральные ориентиры по этому поводу». Так что, например, одна из вещей, которую можно сделать в стартапе, — сказать: «Слушай, делай своё дело, я буду делать своё, а потом разберёмся по мере масштабирования».

Brett: Просто спустить это какому-то менеджеру, или этот руководитель может делать что угодно в этом.

Katie Burke: Это становится ровно настолько мутным, как ты и думаешь, исходя из того, что мы обсуждали про планирование штата. И поэтому я твёрдо верю, что распределение по уровням — по крайней мере грубые ориентиры — должно быть федеральным решением, а не уровня штата.

Brett: В какой момент, по-твоему, это стоит сделать гораздо более явным и читаемым, в противовес «Да, у нас примерно есть, но разберёмся по ходу»?

Katie Burke: Так что в Harvey мы сделали федеральную систему, но затем «штаты» отвечают за то, как они распределяют по уровням каждого конкретного человека. Это мне кажется справедливым. Делать само распределение по уровням на федеральном уровне было довольно болезненно на нашей стадии и при нашем размере. Так что, я бы сказала, мы сделали это примерно при 300 людях. Причина, по которой мы это сделали, — мы вот-вот удвоимся или утроимся в размере. И поэтому казалось, что по мере того, как мы приводим кучу новых людей, это будет только мутнее. Распределение по уровням одинаково мутно вне зависимости от стадии. Мы делали упражнение по распределению по уровням в HubSpot при 8000 людях. Мы сделали одно в Harvey при 300 людях. Оно всегда очень мутное, потому что задевает самоидентичность людей, осознанность и то, как они соотносятся с титулом. И поэтому, думаю, просто входя в это с этим знанием, нужно ценить эмоциональную глубину, которая стоит за решением о распределении по уровням. Затем нужно выбрать полосу, которая включает компромиссы, и задать курс.

Brett: Все руководители это переживают, но Chief People Officer, пожалуй, больше, чем кто-либо: по сути, по определению, когда ты управляешь большой компанией, у тебя будет часть людей, которым, что бы ты ни делал, какой бы ни был подход или философия, это не понравится. У тебя могут быть лучшие в мире снеки, и найдётся кто-то с кучей разных аллергий, кому снеки не нравятся, и ты не достал снеки, которые я… Ты можешь придумать любую возможную политику. И кажется, что ты постоянно имеешь дело с приличной долей людей, которые чем-то фрустрированы. Ты просто научилась быть с этим в мире, или почему это не сводит тебя с ума?

Katie Burke: Я не думаю, что быть Chief People Officer — занятие для слабонервных, потому что, по-моему, нужно быть в порядке с тем фактом, что в любой данный момент примерно 20% людей недовольны тобой, решениями, которые ты приняла.

Brett: А в большой организации это масса людей.

Katie Burke: Масса людей. Но ещё момент в том, что худшее, что ты можешь сделать, — сказать: «Это неважно, они неправы». Это ужасно, потому что тогда ты закрываешься от важной критической обратной связи, которая, по-моему, реально имеет значение. И поэтому, думаю, баланс между прислушиванием к вещам, на которые у людей есть очень обоснованные претензии, и игнорированием вещей, которые не имеют значения, — критичен. Хороший пример: у нашего бывшего COO в HubSpot было выражение «белок против сахара». И лучший способ думать об этом: содержательные претензии людей по вещам, которые реально важны, которые стоят на пути к нашей победе, которые идут вразрез с нашей культурой, — на них нужно реально обращать внимание. Жалобы на снеки на самом деле не имеют значения. У нас был эпизод, который навсегда останется знаменитым в стенах HubSpot, под названием «Берри-гейт». По сути, что произошло: мы раньше предоставляли свежие ягоды как перк. И финансовая команда создала график, где потребление ягод относительно численности персонала было непропорциональным. У нас была важная встреча управленческой команды, чтобы в этом разобраться.

Brett: Это было что-то типа экспоненты?

Katie Burke: Да, это была экспонента, и стоимость ягод росла… И можешь представить, сколько времени —

Brett: Дважды экспоненциальная кривая.

Katie Burke: Да. И цена на ягоды растёт, и что может случиться, и как всё это могло бы… Это нелепый разговор, но тем не менее.

Brett: Но это был не шуточный разговор.

Katie Burke: Это был совсем не шуточный разговор. У нас был серьёзный разговор об этом. И мы придумали то, что тогда сочли элегантным решением: мы собирались убрать свежие ягоды, но открыть смузи-бар. И смузи-бар был win-win — по крайней мере, это лидерство руководителей во всей красе и одновременно во всей ужасе — это был win-win, потому что клиенты могли приходить. Мы называли смузи в честь клиентов. Это было ориентировано на здоровье. Это давало безалкогольную опцию. Что могло пойти не так?

Brett: Ты выходишь с этой встречи, и вы такие: «Мы —»

Katie Burke: «Сделали это. Честно, похлопайте по спине, овации. Ни у кого нет более элегантных решений, чем у нас». Я возвращаюсь к своему столу, и женщина из моей команды, которой я очень доверяю, не хочет встречаться со мной взглядом. «Тут не на что смотреть». Она буквально избегает меня всеми силами. И я говорю: «Расскажи мне ровно, что сейчас происходит». Она такая: «Ну, возможно, есть небольшая проблема». А я: «Объясни, что ты имеешь в виду». И, по сути, был целый тред-обсуждение в Slack о том, что с сотрудниками не посоветовались при этом решении. Было ещё несколько вещей. Разве я не знаю, что содержание клетчатки в ягодах лучше, когда ешь ягоды целиком, чем в смузи? Почему наш CFO не провёл общее собрание, чтобы спросить мнение людей об этом? Я довольно редко в HubSpot… Я всегда была вроде «Что я могла бы сделать лучше? Что я делаю не так?». Я написала записку всем и сказала: «Думаю, мы полностью потеряли нить. По таким вещам мы не будем советоваться со всей компанией. Мы будем принимать решения, у которых есть победители и проигравшие, и будем принимать трудные решения в интересах масштаба. И в этом конкретном случае, если ты провёл последние 45 минут, жалуясь в этом Slack-канале про „Берри-гейт“, у тебя явно недостаточно работы, и нам нужно вести другой разговор». И что интересно в том моменте — он стал боевым кличем для того, что людей реально волновало. Наши самые лояльные сотрудники были такие: «Отлично, я так рад, что ты что-то сказала, потому что у нас уже какое-то время проблемы с потребительским отношением». И поэтому часть того, что ты должна делать как Chief People Officer, — быть ясной насчёт обратной связи, которая важна, и обратной связи, которая нет. Я получала много по-настоящему жёсткой обратной связи по вещам, которые делали меня лучше, к которой мне приходилось прислушиваться и которая была по-настоящему важна. Хороший пример: у нас был один инженер в Дублине, у которого был комментарий почти на всё, что мы делали. Реальность в том, что он был прав, скажем, в 75% вещей, по которым писал мне. И когда я получала от него письмо, я всегда думала: «Что я могу делать лучше или иначе, и воспринимай это всерьёз». И поэтому, думаю, соблазн — просто игнорировать весь шум, и, по-моему, это ошибка. Но если ты обращаешь внимание на шум, это… Есть причина, почему средний срок пребывания CPO короткий. Отчасти потому, что, может, не тот фит для бизнес-ценности или стадии, но отчасти потому, что это по-настоящему тяжёлая работа. Она берёт большой эмоциональный налог с людей.

Brett: Думаешь ли ты, исходя из всего твоего разного опыта, что если кто-то жалуется на вещи, которые просто «ягоды», его стоит просто уволить — что крайне маловероятно, чтобы высокопроизводительные, самые важные люди в компании жаловались на ягоды? Или нет, на самом деле есть много звёздных игроков, которые жалуются на ягоды?

Katie Burke: Ягоды. Есть много звёздных игроков, которые жалуются на ягоды.

Brett: И что ты из этого выносишь?

Katie Burke: И, думаю, часть того, что нам нужно нащупать, — баланс между этими двумя. Например, были люди, которые говорили или жаловались на вещи. Хороший пример — рабочая среда: температура, освещение. Освещение — очень хороший пример того, к чему инженеры крайне неравнодушны, потому что они чувствуют: если я собираюсь стоять перед экраном восемь часов в день, нужно убедиться, что нет бликов. Могут быть проблемы со здоровьем и причины за этим. И поэтому, думаю, лёгкий соблазн — просто сказать: «Все, кто жалуется на то, что ты считаешь произвольным, нелепы», — я думаю, это огромная ошибка. И часть того, что ты должна делать, — определить соотношение людей, делающих отличную работу, против жалующихся. Так что для меня я меньше переживаю про ягоды и больше про то, что многие из людей, жаловавшихся в том Slack-канале, были «вечно недовольными». И меня больше волнуют «вечно недовольные» — те, про кого я думаю: «Кажется, в восьми случаях из десяти у нас проблема. Есть эти пять человек, которые всегда крутятся у кулера на эту тему». Это для меня более тревожный паттерн, чем люди с переменчивыми жалобами. Думаю, у большинства людей есть переменчивая жалоба на что-нибудь. И если у тебя конкретное диетическое ограничение, вопрос освещения, если у тебя есть одна вещь, к которой ты неравнодушен, — думаю, есть масса талантливых людей, для которых можно сделать послабления. Думаю, паттерн поведения «быть занозой» — более крупный тревожный сигнал.

Brett: Ты сказала кое-что мимоходом секунду назад, о чём, думаю, пара людей писала, может, в больших подробностях, — это, по сути, идея, что всякий раз, когда в компании недостаточно работы, начинают происходить всякие выкрутасы. И можно утверждать, что в конце 2010-х и в пандемию это было на пределе, когда просто не было достаточно требовательной работы для людей. А когда среды требовательны и многого требуют, просто нет времени тратить 45 минут на разглагольствования про банан или что-то такое. Ты много думаешь об этом в своей роли? Думаешь, в целом верно, что нужно сопоставлять объём работы с числом людей, или из этого не так много можно извлечь?

Katie Burke: Думаю, люди в лучшей форме, когда вещи ощущаются требовательными, но не полностью overwhelming. И этот баланс по-настоящему труден. Его также просто трудно достичь в масштабах всей компании. Все бывали в спринтах, где инженерная команда работает очень напряжённо, или в периоды вроде конца года, когда продажи и финансы работают очень напряжённо. И значительная часть управления компанией — это управление энергией: мотивировать людей на спринты, а затем мотивировать людей сделать передышку, когда им это нужно. Это по-настоящему трудно, думаю, прямо сейчас, в эту главу, когда ощущается, что это «рост любой ценой». И поэтому я действительно думаю, что есть что-то в том, что у тебя должно быть достаточно требовательной работы для всех, на которой можно сосредоточиться. Реально распределить эту работу по командам и гео — по-настоящему трудно.

Brett: По поводу «вечно недовольных» или частых жалобщиков — одна из вещей, которую я заметил: у них также есть способ внедрять свои идеи в других людей и сплачивать других вокруг ерунды. Ты гипербдительна к таким людям и пытаешься их вывести, потому что считаешь, что это может распространяться?

Katie Burke: Люди с конкретными мнениями про определённые снеки, или вещи, или температуры, или предметы — эти люди меня не так уж беспокоят, потому что они были у каждого из нас. «Вечно недовольные» — вот проблема, потому что они заставляют людей фокусировать энергию вокруг тех мелочей, которые не имеют значения. И поэтому для меня я уделяю много внимания «вечно недовольным». Приведу несколько примеров. В HubSpot, когда кто-либо начинал тренинг для новичков, и если в четверг тренинга, когда всё завершалось, он присылал мне записку: «Вот мои 18 наблюдений о том, что можно было сделать лучше или иначе. И, кстати, вот мой список запросов на будущее», — я всегда думала: «Этот человек, вероятно, продержится три-шесть месяцев». Разница между этим и тем, кто пишет: «Привет, просто хочу сказать, мой тренер для новичков был великолепен». Или: «Я так горжусь, что я часть HubSpot, и думаю, вот эти три вещи стоит иметь в виду — это будет обратная связь на следующий раз. С нетерпением жду работы с вами». Это две совершенно разные вещи. И люди, которые склоняются к негативу в первую неделю, — это обычно опережающий индикатор того, как они будут работать.

Brett: Есть ли другие паттерны вроде этого, которые ты наблюдала?

Katie Burke: Прислушивание к указаниям. Что интересно, один из самых сильных предикторов лучших sales-репов — то, прислушивались ли они к базовым вещам от IT и хозяйственной службы в первый день. Задолго до продаж — просто реально слушать инструкции людей. Неудивительно, что это влияло на производительность, но также и на отток. Так что это был опережающий индикатор, который большинство людей… настройка компьютера — не та интуитивная вещь, которая, как ты бы подумал, имеет значение, а она имеет. Думаю, соотношение жалоб против исправления — крупный паттерн в любой организации. И, думаю, мы все можем назвать кого-то, с кем работаем, кто жалуется 75% времени и исправляет 25%. И ещё одна вещь, которую я бы сказала, — насколько много люди поднимают «на моём прошлом месте я делал это» или «я был известен этим». Думаю, поднимать прошлый опыт, учиться у других компаний — крайне ценно. Но никто не хочет слушать, как ты потчуешь всех байками о своём величии в твоей другой организации. Так что опора на своё резюме против того, что ты делаешь в нынешней организации, — ещё один тревожный сигнал.

Brett: Думаешь, менеджеру команды не обязательно быть лучшим в этой дисциплине?

Katie Burke: Не думаю, что им нужно быть лучшими, но, думаю, эта идея «профессиональных менеджеров», которые понятия не имеют, чем их команда занимается весь день, — тоже огромный промах. Не думаю, что кто-то хочет работать на того, кто ничего не понимает в их ремесле, но не думаю, что нужно быть лучше людей, которыми управляешь. Я управляю массой людей, которые гораздо лучше меня в своей области, но мне нужно иметь достаточно предметной экспертизы, чтобы они могли чему-то у меня научиться, или хотя бы чтобы я могла быть «опасной» в разговоре с ними. Думаю, этот авторитет важен.

Brett: Сыграй адвоката дьявола: если ты VP of engineering, есть ли аргумент, что ты на самом деле должна быть технически сильнейшей в этой организации?

Katie Burke: Думаю, нужно быть невероятно технически крепким. Иначе говоря, я думаю про тех, кто такой: «Да, я занимался инженерией пару лет, а потом был профессиональным менеджером всё время». Думаю, дело в том уровне авторитета, и я действительно думаю, что это имеет значение. И поэтому, думаю, «нужно быть лучшим» очень отличается от «ты крайне хорош и достаточно хорош, чтобы principal- или staff-инженер мог говорить с тобой на профессиональном языке». Это важный порог.

Brett: Сменим немного тему, обратно к ремеслу того, что значит быть эффективным Chief People Officer. Объясни, в твоём представлении, в чём разница между VP of people и Chief People Officer в плане способностей — не очевидно, что вы на разных ролях, одна из которых в e-staff или команде руководителей, — но в твоём представлении, если кто-то застрял и будет по-настоящему буксовать, он очень хорош как VP of people, но будет буксовать. В чём, в твоём представлении, разрыв между этими двумя?

Katie Burke: Отвечу в общем: VP против C-уровня — где люди вообще застревают? Потому что я на самом деле думаю, что многие VP — я, к сожалению, стала «лицом» CPO, и в итоге CEO такие: «Когда мне нанимать CPO против VP of people?» Я на самом деле думаю, что оба могут быть важными руководителями в компании вне зависимости от стадии. Думаю, ответ на твой вопрос, что стоит между VP of people, становящимся руководителем C-уровня, — да и в любой функции — номер один: самосознание. Когда ты достигаешь уровня VP, происходит такая штука: ты начинаешь думать: «Окей, я на самом деле неплох в этом. Я достиг этого уровня компетентности, где мне реально комфортно». Ты начинаешь принимать кучу похвалы и как бы отфильтровывать конструктивную обратную связь о том, как можешь стать лучше. И поэтому, думаю, самосознание — крупная вещь, чтобы пройти от VP к C-уровню.

Brett: Почему неважно перейти от директора к VP? Опять же, даже не доходя до уровней, но как бы «рыхло» вверх по оргструктуре. Почему ты подсвечиваешь это настолько больше, чем, может, даже переход директор-VP?

Katie Burke: Так что директор-VP — думаю, это на самом деле релевантно для следующего, а именно — твоя способность нанимать людей лучше себя. Думаю, это применимо и к директорам, и к VP. Директор-VP — это как ты разговариваешь со своими прямыми подчинёнными. Часто видишь, как директора почти ведут себя как вожатые в лагере. «Так, друзья, вот что мы будем делать», — и каждый знает, каково быть по ту сторону этого разговора. Вот так они обращаются со своими менеджерами, и это исключительно бесполезно. Так что директор-VP — это как поднять свою операционную систему, чтобы вести разговор, который не ощущается как обращение с людьми как с вожатым в лагере. VP к C-уровню — это самосознание, а затем наём людей лучше себя.

Brett: Вот эта заметка про директор-VP в плане управления командой — как это звучит, если они делают это правильно и это не вожатый в лагере?

Katie Burke: Это, во-первых, доверие и расширение полномочий людей под тобой. Иначе говоря, твои встречи больше про подотчётность этой цели, чем про де-факто управление их командой. Большинство директоров просто де-факто управляют командами за менеджера. А ты хочешь слышать, что твоё время больше тратится на: «Слушай, какие паттерны ты видишь в нашей команде и как я могу лучше всего помочь?» — а не на «Окей, как дела у этого человека? Как у человека номер один? Как у человека номер два?» Во-вторых, что они изменили свою операционную систему по сравнению с тем, когда были менеджером или директором. Так что я часто прошу: «Чем твой календарь отличается сейчас от того, каким был полгода назад, когда ты был директором?» И люди часто говорят: «Ну, у меня больше встреч один на один». Я говорю: «Это на самом деле неверный ответ. Что я хотела бы видеть — меньше встреч один на один и больше систем, которые помогают тебе масштабироваться». И вот это, думаю, для VP, что я вижу, или для отличного директора, ты видишь, как они идут: «Я изменил свою операционную систему. Я сказал нет интервьюированию ICs в моей команде. Теперь я сосредоточен только на интервьюировании менеджеров и на оснащении моих менеджеров для принятия лучших решений для их команды». И по мере перехода к VP — это вроде: «Слушай, теперь у меня пять директоров в подчинении. Я думаю об операционной системе, которая соответствует нужной нам срочности. И поэтому я изменил встречи своей команды, мои skip-level, всё, чтобы отразить это».

Brett: Возьмём такой сценарий: ты — компания на 2500 человек, ты их Chief People Officer. В том, как ты думаешь об управлении компанией, какие типы решений, по-твоему, лежат единолично на тебе, и какие типы решений ты делегируешь или уверена, что за них должны отвечать другие люди?

Katie Burke: Да. Думаю, цели компании, цели команд, и затем — какую форму примет наша организация к концу данного года, — думаю, это лежит на руководителе. Решения по найму ICs, как мы будем строить определённую кампанию, такие вещи — думаю, должны лежать на твоей команде. И в идеале ты находишь смесь этих двух. Так что люди чувствуют уровень… Я твёрдо верю, что лучшие в мире люди хотят некоторого уровня автономии. Не думаю, что кто-то когда-либо думал: «Ого, не могу дождаться работать на неё. Она лучший микроменеджер в округе». И поэтому, думаю, в идеале ты ясна насчёт того, где ты играешь, чтобы люди понимали: «Слушай, это твоё решение». И для меня это цели компании, цели команд, а затем — вот чего я хочу, чтобы мы достигли к концу года, и всё остальное лежит на твоей команде.

Brett: Когда ты строишь компанию и ты в масштабе — ты немного об этом говорила, — но по крайней мере в HR-функции, какие самые частые проблемы, которые не всегда очевидны, когда ты на самом верху оргструктуры, но, занимаясь этим долго, есть эти скрытые мины, когда ты идёшь от 500 человек к 1000, или люди растут от двух человек до 10? Какие типы вещей, может, упускаются из виду, но большинство HR-лидеров в итоге на них наткнётся?

Katie Burke: Первое — ты так фокусируешься на своём роадмапе: «нам надо внедрить эту программу по талантам» или «нам надо выкатить ACR в это время». Ты становишься слишком программо-ориентированным, а не человеко-ориентированным. И, например, если ты выкатываешь эту программу для топ-талантов, но 17 человек с твоего радара топ-талантов ушли за этот квартал, тебе стоит остановиться и быть достаточно гибким, чтобы реально пойти: «Стоп, попридержим коней, давайте сделаем что-то иначе». Думаю, что я заметила на таком масштабе — часто люди так увлечены «но мы же сказали, что сделаем это». Нужно убедиться, что у тебя есть способность гибко менять план исходя из того, что видишь. Второе — просто слишком сильная опора только на цифры. Например, отток — отличный пример того, что является запаздывающим индикатором. Ты часто не осознаёшь, что у тебя огромная проблема в команде, пока шесть человек не уйдут. И поэтому часть того, на что хочется смотреть, — твоя аналитика на предмет того, что реально предиктивно. В HubSpot мы обнаружили, что счастье сотрудника, то есть просто «по шкале от одного до десяти, насколько вероятно, что ты порекомендуешь HubSpot?» — отличная метрика, ощущается очень хорошо, когда высокая. Она на самом деле не была предиктивной. Предиктивным было то, говорили ли люди: «Я вижу себя в HubSpot в следующие 12 месяцев». Это была единственная предиктивная метрика в нашем опросе. И в итоге нужно стать по-настоящему религиозным в обращении внимания. И мы делали это каждый квартал, и ты обращаешь внимание на поведение по гео, по команде, по уровню, и у тебя есть конкретные действия исходя из того, как ты взаимодействуешь с этими группами, потому что иначе ты пропустишь — будет слишком поздно. Так что смотреть на опережающие индикаторы — ещё одна вещь. Третья, впрочем, — твоя собственная команда. Что находишь в HR-командах — все человеко-ориентированы, но тот же соблазн стать больше «командой», чем «компанией», по-прежнему есть и внутри HR-организаций. Так что территориальные подходы, например: learning and development и HR business partners — хороший пример команд, которые часто, и команды talent development, склонны к конфликту. И часть того, что ты должна делать, — быть активным проводником помощи в подавлении этого.

Brett: У тебя был очень долгий отрезок в HubSpot — назовём это 11 лет. Кажется, это было очень формирующее время в твоей карьере, и ты сформировала всевозможные важные идеи. Изменила ли ты мнение по каким-то из этих важных с тех пор, как присоединилась к Harvey?

Katie Burke: HubSpot был абсолютно формирующим. И, думаю, одна из вещей, которую мы как команда сделали невероятно хорошо, — этот фокус на культуре как ключевом факторе отличия компании. Например, у нас были люди в HubSpot, которые знали больше о нашей культуре и бренде работодателя, чем обязательно о нашем продукте. И поэтому часть того, что я хотела сделать в Harvey, — немного сделать слегка иначе, а именно сказать: «У нас отличная культура, и я очень горжусь культурой, которую мы строим, но в конечном счёте, в конце дня, мы хотим быть ведущей ИИ-платформой для юристов, так что я хочу, чтобы наш продукт и наш бренд вели, а наша культура следовала». И поэтому, думаю — не знаю, обязательно ли это смена мнения, — но это фокус на работе и на том, что мы строим, и затем инвестирование в построение нашего бренда прежде всего, думаю, это, пожалуй, одна. И, во-вторых, думаю, степень, в которой важен темп. Я бы сказала, в HubSpot нам нужно было сопоставлять «идти быстро» и «идти медленно» по определённым решениям. Не думаю, что у тебя есть эта роскошь. Так что временнáя компрессия, я бы сказала, в Harvey была большой вещью. Не думаю, что какие-то мои мнения насчёт того, как управлять организацией, существенно изменились, кроме потребности в быстрой скорости и в том, чтобы вести брендом и клиентской ценностью выше компании и культуры.

Brett: Когда ты думаешь о том, что произошло в ИИ — назовём это последний отрезок времени после ChatGPT, и, может, даже совсем недавно или последние полгода, — где ощущается, что был такой step function, что, по-твоему, если вообще что-то, изменилось в отношении HR-функции? Не «через пять лет, было X и будет Y», а прямо сейчас: если ты управляешь HR-организацией, думаешь ли ты, что произошли по-настоящему важные изменения?

Katie Burke: Ты сказал несколько важных вещей. Одна — переломный момент, который ты упомянул. Даже в декабре, думаю, то, что ты увидел по выходам моделей, было — ого, всё уже изменилось даже по сравнению с тем, что было полгода-год назад. С учётом этого, думаю, видишь две вещи. Одна — для нетехнических людей способность использовать, например, Claude и осмысленно автоматизировать или создавать системы, которые иначе заняли бы у тебя часы, довольно ошеломляюща. И я бы сказала, любой, кто не воспринимает это как момент «вот это да», упускает суть. Но, во-вторых, думаю, часть того, что видишь: если модели улучшаются настолько, то любой ИИ-компании нужно улучшать операции компании в том же темпе или быстрее. И поэтому часть того, что, по-моему, нужно делать, — пойти: «Окей, если мы, например, становились на 20% лучше в Harvey, нам нужно стать на 60% лучше, потому что таковы выходы моделей». Так что это стало новым порогом качества и темпа. И, думаю, это драйвит большую часть срочности вокруг того, что строят компании уровня приложений. И это точно драйвит срочность внутри Harvey — убедиться, что мы держим темп с тем, куда идёт индустрия.

Brett: Так что если посмотреть на людей, которые конкретно — если бы я посмотрел, как ты этим управляешь, какой инструментарий и инфраструктура, какое твоё ожидание от director of people против того, что было четыре или шесть лет назад, когда ты была того же размера в HubSpot, — в чём контраст в твоём представлении?

Katie Burke: Так что одна вещь, которую ты ищешь как лидер, — какой процесс ты устраняешь или фундаментально меняешь с помощью ИИ? Приведу пример. Вчера мы запустили процесс, где люди инициируют открытие всех своих job recs. Например, скажем, ты открываешь rec. Написание описания вакансии — раньше ты садился, брал чашку кофе, набрасывал его. Мы используем наш продукт Vault в Harvey, чтобы делать это на регулярной, повторяемой основе. Если ты не думаешь, как ИИ мог бы решить эту проблему первым и устранить часы работы внутри твоей команды, ты не будешь успешным лидером в HR-функции в следующие полтора года. Иначе говоря, если ты регулярно балуешься одной из моделей иногда для личного использования, но не используешь её в работе, — ты уже сильно отстал и тебе нужно догонять. Лучшие HR-лидеры, думаю, налегают на устранение или сокращение процессов с помощью ИИ. Вторая вещь — просто думать о том, к чему мы больше не можем быть привязаны. Хороший пример — в нашем процессе онбординга мы стараемся устранить как можно больше трения. Иначе говоря, что я бы расценила как успех — можешь ли ты взять процесс из 15 шагов и консолидировать его? Раньше, если ты довёл его до 12, это была бы хорошая эффективность. Теперь это вроде: можешь ли ты довести его до трёх? И где ИИ может сыграть критическую роль, чтобы мы были просто сосредоточены на процессе онбординга и создании по-настоящему человечного опыта — вот где ты вливаешь гостеприимство в противовес остальному. Наконец, я бы просто сказала: когда ты думаешь о планировании штата, нужно думать о единицах работы, которые надо сделать, и о навыках, нужных для этого, и о том, должны это быть люди или агенты. И, думаю, это критическая часть разговора, которую HR-лидеры должны вести, а не следовать за ней.

Brett: Какие из вещей, по-твоему, теперь возможны, о которых ты всегда мечтала как HR-лидер, если такое вообще есть?

Katie Burke: Приведу пример. Мы сейчас в середине ревью производительности, и одна из членов нашей команды просто сама написала скрипт для завершения твоего ревью производительности за пять минут. И куча других людей попробовала его, и они такие: «Это процесс, который раньше был таким обременительным, требовал много самокопания, а завершился за пять минут». Ревью производительности просто настолько невероятно болезненны. И если ты можешь сделать их гораздо менее болезненными — думаю, это огромная победа. Думаю, в следующем году ИИ будет критичен на стороне планирования штата, а это всегда ощущалось как «выдирать зубы», так что это крупная вещь. И затем, в-третьих, я бы просто сказала — создание дек и внутренних коммуникаций; это то, на что я раньше тратила, ну, часы, если не дни. И, думаю, реальность в том, что это в итоге будет гораздо больше управляться ИИ даже в следующие два месяца, а не следующий год.

Brett: Прямо сейчас — я полагаю, если ты делаешь общекорпоративную коммуникацию, ты, может, получаешь советы по редактированию и тому подобное, но куда, по-твоему, это в итоге придёт?

Katie Burke: Что касается внутренних коммуникаций — ты раньше как бы делал… Я, например, делала Loom для своей команды каждую пятницу, и его в HubSpot активно смотрели, но отчасти дело в том, что внимание людей просто сильно падает. Так что, думаю, что увидишь в следующие полгода: вместо этого ты будешь иметь уровень кастомизации. Ты получаешь нечто релевантное тебе — по команде, по уровню, — и всё это автоматизировано на основе понимания ИИ того, где ты в организации, что тебе нужно услышать. Я также думаю, ты увидишь больше «подпитки» на основе того, что ты уже потребил или нет. Это станет намного умнее. Так, например, сейчас все получают одно и то же: «Привет, ты не завершил своё ревью производительности», даже если ты завершил. И, думаю, часть того, что увидишь, — люди будут идти: «Привет, в прошлый раз тебе понадобилось 35 секунд, чтобы закончить ревью. Вот что мы хотим увидеть от тебя. И вот твой кастомизированный отчёт на этой неделе по вещам, которые ты открываешь и с которыми взаимодействуешь. И, кстати, вот gong-звонок самого успешного sales-репа, чтобы ты мог сам его изучить. И, кстати, вот лучший плагин в Claude Code, например, который кто-то использовал и который был для него очень эффективен».

Brett: Какое твоё нынешнее наиболее твёрдое убеждение о следующих нескольких годах в плане HR-вещей, которые не изменятся?

Katie Burke: Думаю, важность EQ не изменится. И поэтому, думаю, если тебе нужно меньше переживать о всех вещах, по которым люди всегда выгорали в роли менеджера — обременительные ревью производительности, обременительные внутренние коммуникации, обременительные [неразборчиво 00:56:49] процессы, — если это становится легче, в идеале у тебя больше времени на вещи, которые делают великого менеджера: сильный уровень эмпатии, но также уровень реального обучения людей делать их работу. Так что в идеале ты видишь возврат к чуть большему менторству. У большинства людей, кого я знаю, не было менеджера, который потратил бы много времени на реальную подготовку их к следующей стадии карьеры, и поэтому я надеюсь, что это станет так. Во-вторых, я всегда говорила, что HR-команда должна задавать темп. Внедрение ИИ — ещё одна область, где, думаю, HR-лидеры должны задавать темп, и поэтому, думаю, ты увидишь это тоже. И затем ещё одна вещь, которая не изменится, — важность подчёркивания того, что тебя волнует, а что нет. Например, думаю, инженерия — хороший пример того, что, по-моему, изменится колоссально, не только в следующие два года, но и в следующие две недели, кажется. С учётом этого — что тебя волнует? Нанимаешь ли ты джуниор-инженеров? Или нет? Как убедиться, что лучшие люди сосредоточены на самых технических проблемах, и как выглядит твоё распределение ресурсов? Думаю, иметь честные разговоры об этом, чтобы людям было ясно, на что они подписываются, будет важно.

Brett: Думаешь, как выглядит и что делает великий VP of people через год-два, выглядит относительно похоже или очень иначе, чем сегодня?

Katie Burke: Думаю, есть причина, почему, например, Carmel Galvin в Klaviyo, Jacqui в ServiceNow — есть несколько Chief People Officers, которые играют как бы роли chief AI officer, AI transformation. Не думаю, что это случайность, потому что, по-моему, реальность в том, что ИИ — это технология, но он также требует кучи управления изменениями и человеческого поведения. И поэтому, думаю, что видишь: лучшие Chief People Officers понимают, что нужно, чтобы провести людей через страх по кривой изменений. Они понимают, что значит выдвинуть «чемпионов», чтобы реально убедиться, что мы вознаграждаем нужное поведение. Твои стимулы должны быть выровнены на использование и внедрение ИИ осмысленными способами — не просто в духе «я попробовал это, и не сработало», а реально на трансформацию того, как ты управляешь своими командами. И не думаю, что это случайность, что люди, налегающие на ИИ, вознаграждаются за это дополнительными титулами, ответственностью. Я действительно думаю, что люди совершенно неверно понимают, что когда дело доходит до выкатывания и внедрения ИИ — мы видим это в Harvey, мы продаём юристам. Юристы — не те люди, о ком думаешь как о наиболее традиционно склонных налегать на ИИ, но что мы увидели — юристы на самом деле довольно охочи, потому что им надоело делать document review. Никто не идёт в юридическую школу, чтобы сказать: «Я всегда хотел редлайнить документы очень долгое время». И поэтому часть того, что нужно нащупать, — как провести их по кривой изменений, чтобы они рассмотрели внедрение ИИ для задач, которые они абсолютно ненавидят и боятся, и как к ним апеллировать? Это включает управление изменениями. Это не просто наша платформа становится лучше, это заход в организацию, понимание их «секретного соуса». И, думаю, реальность в том, что мы видим: лучшие люди по-настоящему хороши в этом и в понимании того, что нужно, чтобы достучаться до организации, чтобы продвинуть людей как чемпионов; с HR-лидерами будет так же.

Brett: Какова роль требовательности как менеджера?

Katie Burke: Думаю, это огромная часть работы. Думаю, тебя могут любить или уважать, и нужно выбрать полосу. И реальность в том, что, по-моему, лучшие игроки, лучшие команды, все чемпионы, которыми мы восхищаемся, гораздо лучше в том, чтобы быть admired, чем liked. И нужно быть в порядке с тем, чтобы пожертвовать каким-то уровнем приветливости, комфорта, чтобы заставить людей выдавать лучшую работу их жизни. И поэтому, думаю, большинство людей, кто на меня работает, сказали бы, что я невероятно требовательна. Они также сказали бы, что я невероятно лояльна, заботлива и добра, и, думаю, можно быть и тем, и другим.

Brett: Объясни — большинство людей думают, что эти две вещи противоречат друг другу, и особенно когда ты говоришь о том, что одна из вещей, которая, вероятно, переживёт происходящее в ИИ, — человеческая эмпатия. Думаю, когда многие люди это слышат, ты снова возвращаешься к нянченью кого-то, и это почти ощущается как антитеза требовательности или безумно высоким ожиданиям. И кажется, что часть твоей философии управления — сведение этих двух вещей вместе.

Katie Burke: Абсолютно. Думаю, лучшие лидеры или тренеры требуют от тебя больше, чем ты когда-либо считал возможным. И я всё равно думаю, что они первый человек, кто подойдёт, если у тебя тяжёлый день, и проверит, как ты, как человек. И поэтому я вижу эти вещи не как противоречащие друг другу, а наоборот — что лучшие лидеры должны уметь удерживать место для обеих. И поэтому я всегда говорю людям: думаю, если ты HR-лидер, ты должна быть королевой неловкости. И нужно быть готовой сидеть в по-настоящему неловких разговорах и просто сказать: «Думаешь, это была твоя лучшая работа?» И сидеть в неловкости, идя: «Это было не так, и вот почему. И вот почему, по-моему, ты можешь лучше, и у меня более высокие ожидания от тебя. Как нам вместе проложить этот курс?» Это по-настоящему неловко. Гораздо легче сказать, что ты отлично справился. И поэтому быть готовой сидеть в этой неловкости — и что я стараюсь делать, это регулярно напоминать себе, что, во-первых, лучшие тренеры, которые у меня были в детстве, были людьми, которые требовали этого от меня. А с другой стороны, лучшие комплименты, которые я получаю, — от людей пять лет спустя, которые говорят: «Помнишь, как ты дала мне ту обратную связь, которая сделала меня лучше, и я часто о ней думаю». И поэтому, думаю, нужно напоминать себе об этом в противовес просто желанию быть любимой.

Brett: Так какой пример того, каково это — работать на тебя и иметь это ощущение, что тебя по-настоящему сильно толкают, и при этом получать тот уровень поддержки, который ты стремишься давать человеку?

Katie Burke: Надеюсь, это ощущается как быть частью лучшей команды, в которой ты когда-либо был, и это ощущается в равной мере вызовом и по-настоящему-по-настоящему трудным — и вознаграждающим и стоящим того. И поэтому, думаю, я надеюсь, что в любой данный день в моей команде, если люди работают пять дней в неделю — да неважно, как ты это делишь, — но что три дня ощущаются по-настоящему сложными и трудными, а два дня просто ощущаются так, будто ты полностью побеждаешь и крушишь всё. Думаю, этот баланс по-настоящему важен. Так что одна из наших ценностей в Harvey — «job's not finished» («работа не закончена»), и это очень намеренно. Мы хотим, чтобы люди были предельно ясны насчёт того, как они могли бы быть лучше, и знали разницу между тем, что хорошо, и тем, что отлично. И часть того, что я делаю со своей командой, — я делюсь своими ревью производительности. Я делюсь с ними: «Вот в чём я сказала, что хороша, и вот в чём сказала, что могу лучше». И, думаю, часть этого — чтобы они знали, что я не просто прошу этого от них, я ожидаю этого от себя. И, думаю, тогда легче открыть дверь. Если твои CEO и COO делятся длинным списком того, что они могут делать лучше, а ты не можешь придумать ни одной вещи, которую делаешь не так, — думаю, это возможность для самосознания. И поэтому часть того, что я стараюсь делать, — вести своим примером. И поэтому я делилась своим ревью производительности с моей командой с отредактированными элементами на протяжении большей части последних восьми лет. И, думаю, одна из вещей, которую люди сказали бы: «Я предельно прозрачна насчёт вещей, которые могла бы делать лучше, и затем я также предельно прозрачна с тобой насчёт вещей, которые ты мог бы делать лучше».

Brett: В этом ключе — какая самая важная вещь, в которой ты стала лучше за последние восемь лет?

Katie Burke: Первое — я слишком много говорила. Когда меня только повысили до CPO, я думала, моя работа — сказать что-то важное на каждой встрече. Это не твоя работа. Твоя работа — знать, когда ты добавляешь ценность, а когда нет. И поэтому я переговаривала, и это была по-настоящему тяжёлая обратная связь, которую я получила рано: в твоей новой роли кажется, что ты пытаешься перехватить микрофон, а не добавить в разговор. Качество твоего вклада относительно слов в минуту падает, а не растёт. Это было тяжело услышать, но невероятно важно. И это научило меня по-настоящему отступать назад и высказываться только тогда, когда мне есть что ценного добавить. Вторая вещь — у меня был по-настоящему крупный провал. Мы были очень-очень-очень сильно позади по рекрутингу в HubSpot много-много лет назад. И я начала тыкать пальцами налево и направо. Я была вроде: «Это вина этой команды, вина этой, вина вот этой». И у Brian был со мной по-настоящему тяжёлый разговор: «Ты либо будешь здесь через год, потому что взяла на себя ответственность за это и выкопалась, либо пойдёшь ко дну, тыкая пальцами в других людей». И поэтому я усвоила по-настоящему тяжёлый урок просто о принятии ответственности за собственные ошибки, но также и о том, что в определённый момент на самом деле неважно, чья это вина. Важно, что это внутри твоей команды. Так что этот уровень ответственности как руководителя и просто быть человеком, который перед советом готов сказать: «Это была я», — крупная вещь. Думаю, третья вещь — отпустить перфекционизм. Я была очень из тех, кто достигатель и любит делать отличную работу, получать хорошие оценки. И, думаю, отчасти это было также принятие того, что, когда ты руководитель, твоя цель — в лучшем случае «бить 400» (попадать в 40%). Это то, что делают люди best-in-class. И поэтому становление более комфортной с тем, чтобы: «Да, ты прав, та встреча была промахом, могла быть лучше». И просто становление более комфортной с тем, чтобы не всегда выбивать хоум-ран.

Brett: Как выглядит, когда ты хорошо не соглашаешься с CEO?

Katie Burke: Думаю, это начинается с фундамента уважения. Когда Winston и я разговариваем, даже в самом жарком споре есть уровень уважения, и затем это ощущается так, будто вы выстраиваетесь на одной стороне — будто вы всё ещё в одной команде, даже когда яростно не соглашаетесь. Я также просто думаю, что это понимание того, что у вас одна долгосрочная цель. Так, например, по вещам, в которых Winston и я не соглашались больше всего, у нас никогда нет разногласия о том, куда мы идём. Это всегда про то, как мы туда добираемся, и, думаю, это то понимание. Я также просто думаю, что это про наличие механизма для этого. Так что один из тяжёлых разговоров, которые нам пришлось иметь: он очень комфортен с конфликтом, и я тоже, но мне нужно больше времени, чтобы переработать свою собственную роль в нём. Так что, например, если я та, кто виновата, мне нужна ночь, чтобы это переспать, чтобы пойти: «Мне надо понять, почему этот разговор меня так задел, и мне нужно переработать, а затем обсудить это». Он бы всегда предпочёл просто: «Просто наори на меня, и мы разберёмся». И поэтому нам пришлось проработать то, как мы не соглашаемся, а не только то, в чём не соглашаемся.

Brett: Ты в конечном счёте считаешь, что CEO должен принимать финальные решения?

Katie Burke: Не думаю, что CEO должен принимать все решения. Думаю, часть того, о чём нужно договориться, — кто принимает решение и когда. Так что Winston очень ясен насчёт: «Слушай, ты лицо, принимающее решения по этим пяти вещам. Я — по этим другим вещам». И, думаю, мы ясны насчёт этого. А затем, когда мы не ясны и насчёт того, каким должно быть решение, и насчёт того, кто принимает решение, — это более сложные разговоры, но, думаю, это одни из самых важных, которые у нас есть.

Brett: Какой пример одного из таких, где это по-настоящему нюансированно и не ясно и не легко?

Katie Burke: Я бы сказала, часто это про темп, с которым мы что-то делаем, и темп, с которым мы можем ожидать изменений, и идёт ли речь о найме, или открытии новых рынков, или решении, обновлять ли команду. Часто я та, кто говорит: «Нам нужно чуть больше терпения и времени», а он — тот, кто говорит: «Нет, у нас нет времени». И поэтому, думаю, часть этого — просто договориться, например: хороший пример — то, о чём мы договорились — по фандрейзингу его решение, работа CEO, его решение. По встрече совета он тот человек, кто принимает решение, потому что это его отношения, которыми надо управлять, и я, конечно, поддерживаю его в том, как это выглядит. Если мы принимаем большое культурное решение, мы примем его вместе, но он в конечном счёте будет полагаться на мои рекомендации по многому, пока он не хочет «лечь на рельсы» из-за этого. Часть того, что нужно сделать, — договориться о том, каковы эти параметры. И, думаю, мы по большей части справились прилично. Я бы сказала, по 90% вещей мы согласны и насчёт того, кто принимает решение, и насчёт того, как мы туда придём.

Brett: Какой у тебя совет для того, кто впервые вступает в роль Chief People Officer? Во многих случаях их опыт с советом директоров — это нечто совершенно новое. Может, время от времени VP of people приходит и презентует что-то совету, но динамика Chief People Officer с советом просто очень иная. Какие вещи держать в уме или какие советы ты бы дала тому, кто вступает в свою роль конкретно в отношении советов директоров?

Katie Burke: Мне в этом плане крупно повезло. В HubSpot я, думаю, презентовала совету один раз до того, как стала Chief People Officer. Так что, к твоей мысли, я бы упала лицом в грязь, и сильно. У нас был член совета по имени Lorrie Norrington. Она всё ещё там. Она член совета в некоторых из лучших компаний мира, и она, по сути, увидела, что меня назначают на роль, которая была для меня растяжкой. И она организовала, что я поеду в eBay и пройду «теневую стажировку» у их CHO того времени и познакомлюсь с их HR-командой. Так что первое, что я бы сделала, — вместо того чтобы идти весь такой уверенный и притворяться, что знаешь, что делаешь, — попросить о помощи. Твой совет обычно очень готов помочь, особенно учитывая отношения между Chief People Officer и, в особенности, комитетом по компенсациям. У них есть стимул, чтобы ты преуспела и чтобы у тебя были личные отношения. И поэтому, я бы сказала, часть этого — просто попросить о помощи и попросить о доступе, попросить их познакомить тебя с лучшим Chief People Officer, которого ты знаешь. Это часто способ получить лучший контекст о том, что находит отклик, а что нет — в противовес падению лицом в грязь. Второе — попросить понаблюдать, прежде чем презентовать. Думаю, одна из лучших вещей, которые я видела, как люди делают в работе с советом: как бы пойти: «Слушайте, это мой первый раз. Я просто впитаю каденс здесь, а затем на следующий раз приду подготовленной». Третье — просто встреча. Встреча — это просто встреча. Часть того, что нужно делать, — строить отношения до и после. Так что по самым важным решениям, которые мы принимали в HubSpot, по презентациям совету, никогда не было момента, когда совет видел что-то впервые, что я презентовала. Я предваряла разговоры и большие идеи. Я запрашивала их мнение рано по рекомендациям. Я спрашивала, что делали другие портфельные компании, с которыми они работали, как лучшую практику. И поэтому часть этого — осознание, что на самом деле дело не во встрече, а в твоих текущих отношениях с советом. И мне понадобилось какое-то время, чтобы усвоить, что твоя работа — управлять этой динамикой и регулярно взаимодействовать с ними, так что встреча — просто ещё одна точка контакта.

Brett: Ты немного на это намекнула, но что отличает роль CPO, её рабочие отношения и ответственность с советом, относительно CRO, или CTO, или любой другой функции руководителя?

Katie Burke: Она настолько иная. В публичной компании у тебя есть несколько довольно критических ролей. Так, номер один — комитет по компенсациям, nom and gov — с обоими у тебя довольно глубокие отношения, и часто у тебя есть ключевая ответственность перед обоими по рекомендациям. Например, комитет по компенсациям рекомендует компенсацию для всей твоей команды руководителей, включая твоего CEO. И ты — CPO, который в середине этого обсуждения, а это немного неловко модерировать. И поэтому часть того, что нужно делать, — иметь по-настоящему глубокие и доверительные отношения с ними и со своим консультантом по компенсациям, который является независимым советником совета. Второе, впрочем, — ты управляешь планированием преемственности, которое, в зависимости от совета, относится либо к nom and gov, либо к comp, в зависимости от того, как это выглядит, но обычно к nom and gov. Тебе приходится вести по-настоящему неловкие разговоры с ними о готовности команды руководителей к следующему уровню роста, к следующему уровню глобальной экспансии, к мультипродукту — и так далее. И поэтому, я бы сказала, если ты CTO или CRO, у тебя, конечно, есть обязательство перед советом, и твои отношения имеют значение, но как у CPO у тебя есть как бы неловкие двойные отношения, где у тебя есть долг перед твоими инвесторами, особенно в публичной компании, — быть крайне вдумчивым насчёт баланса. И поэтому, думаю, по-настоящему навигация и понимание нюанса здесь критически важны.

Brett: Думаю, может, чтобы завершить, — что ты хочешь, чтобы люди в твоей команде говорили о тебе за твоей спиной?

Katie Burke: Думаю, я хочу, чтобы люди в моей команде говорили: «Нет никого, кто хотел бы нашей победы как компании больше, и нет никого, кто толкал бы меня сильнее, чтобы туда добраться, при этом прикрывая мою спину».

Brett: Хорошее место, чтобы закончить. Огромное спасибо.

Katie Burke: Конечно. Спасибо, что пригласил.