A New Venture Animal

Март 2008, ред. май 2013

(Это эссе выросло из того, что я написал для себя, чтобы понять, чем мы занимаемся. Хотя Y Combinator уже три года, мы всё ещё пытаемся осознать его последствия.)

Недавно меня раздражило, когда я прочитал описание Y Combinator, в котором говорилось: «Y Combinator занимается посевным финансированием стартапов». Особенно раздражало то, что написал это я сам. Эта фраза не передаёт того, что мы делаем. А неточна она потому, что, как ни парадоксально, финансирование стартапов на самой ранней стадии в основном не про деньги.

Говорить, что YC занимается посевным финансированием стартапов, — значит описывать его в терминах прежних моделей. Это всё равно что называть автомобиль безлошадной повозкой.

Когда вы масштабируете животных, нельзя просто сохранять всё в одинаковых пропорциях. Например, объём растёт как куб линейного размера, а площадь поверхности — лишь как квадрат. Поэтому чем крупнее становятся животные, тем труднее им отводить тепло. Вот почему мыши и кролики покрыты шерстью, а слоны и бегемоты — нет. Нельзя получить мышь, уменьшив слона.

YC представляет собой новый, более мелкий вид зверя — настолько меньший, что все правила оказываются другими.

До нас большинство компаний в бизнесе финансирования стартапов были венчурными фондами. Венчурные капиталисты, как правило, финансируют компании на более поздней стадии, чем мы. И они дают столько денег, что, хотя другие вещи, которые они делают, могут быть очень ценными, не так уж неточно рассматривать VC как источники денег. Хорошие VC — это «умные деньги», но всё-таки деньги.

Все хорошие инвесторы дают сочетание денег и помощи. Но они масштабируются по-разному, как объём и площадь поверхности. Инвесторы поздней стадии дают огромные суммы денег и сравнительно мало помощи: когда компания, готовящаяся к IPO, получает мезонинный раунд в $50 миллионов, сделка обычно почти целиком про деньги. По мере того как вы движетесь к более ранним этапам венчурного финансирования, отношение помощи к деньгам растёт, потому что у компаний на ранней стадии другие потребности. Компаниям на ранней стадии нужно меньше денег, потому что они меньше и дешевле в содержании, но им нужно больше помощи, потому что их положение очень шатко. Поэтому, когда VC проводят раунд series A, скажем, на $2 миллиона, они обычно рассчитывают предложить вместе с деньгами значительный объём помощи.

Y Combinator занимает самый ранний край спектра. Мы находимся как минимум на один, а обычно на два шага раньше VC-финансирования. (Хотя некоторые стартапы переходят прямо из YC к VC, наиболее типичная траектория — сначала провести ангельский раунд.) И то, что происходит в Y Combinator, отличается от того, что происходит в раунде series A, так же сильно, как раунд series A отличается от мезонинного финансирования.

На нашем конце спектра деньги — почти ничтожный фактор. Стартап обычно состоит только из основателей. Их расходы на жизнь — главная статья расходов компании, а поскольку большинству основателей меньше 30, их расходы на жизнь невелики. Но на этой ранней стадии компаниям нужно много помощи. Практически каждый вопрос ещё открыт. Некоторые компании, которые мы профинансировали, работали над своим софтом год или больше, а другие ещё не решили, над чем работать, и даже кто должен быть основателями.

Когда PR-щики и журналисты пересказывают историю стартапов после того, как те стали большими, они всегда недооценивают, насколько всё было неопределённо в начале. Они не вводят в заблуждение намеренно. Когда смотришь на компанию вроде Google, трудно представить, что когда-то они могли быть маленькими и беспомощными. Конечно, в какой-то момент это была просто пара парней в гараже — но даже тогда их величие было предрешено, и им оставалось лишь катиться вперёд по рельсам судьбы.

Ничего подобного. Множество стартапов с не менее многообещающим началом в итоге проваливаются. У Google сейчас такая инерция, что остановить их было бы трудно кому угодно. Но в самом начале хватило бы того, чтобы двое сотрудников Google полгода занимались не тем, и компания могла бы погибнуть.

Мы знаем, потому что сами через это прошли, насколько уязвимы стартапы на самых ранних этапах. Любопытно, что именно поэтому основатели обычно так на них богатеют. Вознаграждение всегда пропорционально риску, а стартапы на самой ранней стадии безумно рискованны.

То, что мы на самом деле делаем в Y Combinator, — это запускаем стартапы по прямой траектории. Одна из многих метафор, которые можно использовать для YC, — паровая катапульта на авианосце. Мы поднимаем стартапы в воздух. Едва-едва в воздух, но достаточно, чтобы они могли быстро разгоняться.

Когда вы запускаете самолёты, они должны быть правильно настроены, иначе вы просто запускаете снаряды. Их нужно направить точно вдоль палубы; крылья должны быть правильно отрегулированы; двигатели — на полной мощности; пилот — готов. Это как раз те задачи, которыми мы занимаемся. После того как мы финансируем стартапы, мы плотно работаем с ними три месяца — настолько плотно, что мы настаиваем, чтобы они переехали туда, где находимся мы. И то, что мы делаем за эти три месяца, — это убеждаемся, что всё настроено для запуска. Если между сооснователями есть напряжённость, мы помогаем её уладить. Мы правильно оформляем все бумаги, чтобы потом не было неприятных сюрпризов. Если основатели не уверены, на чём сосредоточиться в первую очередь, мы пытаемся это выяснить. Если прямо перед ними есть какое-то препятствие, мы либо пытаемся его убрать, либо смещаем стартап вбок. Цель — убрать с пути все отвлекающие факторы, чтобы основатели могли использовать это время для создания (или завершения создания) чего-то впечатляющего. А затем ближе к концу трёх месяцев мы нажимаем кнопку паровой катапульты в виде Demo Day, где текущая группа стартапов представляет себя практически всем инвесторам Кремниевой долины.

Запуск компаний — это не то же самое, что запуск продуктов. Хотя мы и тратим много времени на стратегии запуска продуктов, некоторые вещи слишком долго создавать, чтобы стартап успел запустить их до привлечения следующего раунда финансирования. Несколько самых многообещающих стартапов, которые мы профинансировали, ещё не запустили свои продукты, но как компании они определённо запущены.

На самой ранней стадии у стартапов не только больше вопросов, на которые нужно ответить, но эти вопросы обычно иного рода. У стартапов на поздней стадии вопросы касаются сделок, найма или организации. На самом раннем этапе они обычно касаются технологии и дизайна. Что вы делаете? Это первая проблема, которую нужно решить. Вот почему наш девиз — «Make something people want». Это всегда полезно для компаний, но особенно важно на раннем этапе, потому что задаёт рамки для всех остальных вопросов. Кого вы нанимаете, сколько денег привлекаете, как себя продвигаете — всё зависит от того, что вы делаете.

Поскольку ранние проблемы так сильно связаны с технологией и дизайном, чтобы делать то, что делаем мы, нужно, вероятно, быть хакерами. Хотя у некоторых VC есть техническое прошлое, я не знаю ни одного, кто всё ещё пишет код. Их экспертиза в основном в бизнесе — как и должно быть, потому что именно такая экспертиза нужна на этапе между series A и (если повезёт) IPO.

Мы настолько отличаемся от VC, что мы и правда другой вид зверя. Можем ли мы утверждать, что основателям лучше благодаря этому новому типу венчурной фирмы? Я почти уверен, что ответ — да, потому что YC — это улучшенная версия того, что произошло с нашим стартапом, а наш случай не был нетипичным. Мы основали Viaweb с $10 000 посевных денег от нашего друга Джулиана. Он был юристом и оформил все наши бумаги, так что мы могли просто писать код. Мы потратили три месяца на создание первой версии, которую затем представили инвесторам, чтобы привлечь больше денег. Звучит знакомо, не так ли? Но YC значительно это улучшает. Джулиан много знал о праве и бизнесе, но на этом его советы заканчивались; он не был человеком из мира стартапов. Поэтому мы допустили несколько базовых ошибок на раннем этапе. А когда мы представляли себя инвесторам, мы представили всего двоим, потому что больше мы и не знали. Если бы у нас были наши более поздние «я», чтобы подбадривать и консультировать нас, и Demo Day, на котором можно выступить, мы оказались бы в гораздо лучшей форме. Мы, вероятно, могли бы привлечь деньги при оценке в 3–5 раз выше той, что получили.

Если мы берём 7% компании, которую финансируем, основателям нужно лишь выступить на 7,5% лучше в следующем раунде финансирования, чтобы в итоге оказаться в плюсе. Нам это, безусловно, удаётся.

Так из чьего же кармана идут наши 7%? Если основатели в итоге оказываются в плюсе, то не из их. Тогда, может, это идёт из кармана инвесторов поздней стадии? Что ж, они действительно в итоге платят больше. Но я думаю, что они платят больше, потому что компания на самом деле более ценна. И инвесторов поздней стадии это вполне устраивает. Доходность венчурного фонда зависит от качества компаний, в которые они инвестируют, а не от того, насколько дёшево они смогут купить в них акции.

Если то, что мы делаем, полезно, почему никто не делал этого раньше? На это есть два ответа. Один в том, что люди делали это и раньше, просто бессистемно и в меньшем масштабе. До нас посевное финансирование шло главным образом от отдельных ангельских инвесторов. Ларри и Сергей, например, получили посевное финансирование от Энди Бехтольсхайма, одного из основателей Sun. И поскольку он был человеком из мира стартапов, он, вероятно, давал им полезные советы. Но привлечение денег от ангельских инвесторов — дело непредсказуемое. Для большинства из них это побочное занятие, поэтому они совершают лишь горстку сделок в год и не тратят много времени на стартапы, в которые инвестируют. И до них трудно достучаться, потому что они не хотят, чтобы случайные стартапы донимали их бизнес-планами. Парням из Google повезло, потому что они знали человека, который знал Бехтольсхайма. С ангелами обычно нужно личное знакомство.

Другая причина, по которой никто не делал в точности того, что делаем мы, в том, что до недавнего времени запускать стартап было гораздо дороже. Вы заметите, что мы не финансировали ни одного биотех-стартапа. Это по-прежнему дорого. Но развитие технологий сделало веб-стартапы настолько дешёвыми, что компанию действительно можно поднять в воздух за $15 000. Если вы умеете управлять паровой катапультой, по крайней мере.

Так что по сути произошло следующее: открылась новая экологическая ниша, и Y Combinator — это тот новый вид зверя, который в неё переселился. Мы не замена венчурным фондам. Мы занимаем новую, соседнюю нишу. И условия в нашей нише и правда совсем другие. Дело не только в том, что задачи, с которыми мы сталкиваемся, иные; вся структура бизнеса другая. VC играют в игру с нулевой суммой. Все они конкурируют за долю в фиксированном объёме «потока сделок», и это многое объясняет в их поведении. Тогда как наш принцип работы — создавать новый поток сделок, побуждая хакеров, которые иначе устроились бы на работу, вместо этого основывать собственные стартапы. Мы конкурируем скорее с работодателями, чем с VC.

Неудивительно, что нечто подобное должно было произойти. Большинство областей становятся более специализированными — более разветвлёнными — по мере развития, а стартапы определённо относятся к сфере, в которой за последние пару десятилетий было много развития. Венчурный бизнес в его нынешнем виде существует всего около сорока лет. Логично, что он будет эволюционировать.

И естественно, что новую нишу поначалу будут описывать, даже её обитатели, в терминах старой. Но на самом деле Y Combinator не в бизнесе финансирования стартапов. На самом деле мы скорее маленькая, пушистая паровая катапульта.

Спасибо Тревору Блэквеллу, Джессике Ливингстон и Роберту Моррису за прочтение черновиков.

Комментировать это эссе.