Just tell me when you’ll be here. | Justin Welsh
Джастин Уэлш на примере двух историй показывает, почему важно сообщать не процесс, а конкретный ответ, нужный собеседнику. В первой истории медсестра, опаздывающая на забор крови, шлёт ему шесть сообщений о пробках и скриншоты GPS, но так и не отвечает на единственный важный вопрос — во сколько она приедет. Во второй истории старший руководитель приходит на совет директоров с красивой, но теоретической презентацией без цифр и сроков, и член совета прерывает его, требуя данных о скорости, стоимости и влиянии на инвестиции. Сам автор вместе с коллегой Джаредом из маркетинга готовился к таким встречам неделями: они согласовывали цифры между отделами, прорабатывали возможные вопросы и планы Б на случай рисков. Главная мысль: большинство людей теряют аудиторию, потому что делятся своим мышлением и контекстом, а не выводом, который нужен слушателю. Уэлш предлагает читателям проверить свой лендинг, рассылку или питч и спросить себя — построено ли это вокруг того, что хочется сказать, или того, что нужно услышать.
Just tell me when you’ll be here.
Просто скажи мне, во сколько ты будешь.
Bold text
Жирный текст
Normal Test
Обычный текст
See how my $12.5M solo business actually got built!
Посмотри, как на самом деле был построен мой соло-бизнес на $12.5M!
No team. No investors. No 60-hour weeks. The Creator MBA shows you the whole system for $349 (regularly $897). Save $548.
Без команды. Без инвесторов. Без 60-часовых рабочих недель. The Creator MBA показывает всю систему за $349 (обычная цена $897). Экономия $548.
The other day, I was waiting for a traveling nurse to come by my house to do a blood draw. We’d scheduled an appointment for 10:30 a.m., but she texted me the day before saying she might be a bit late. No big deal.
На днях я ждал у себя дома выездную медсестру, которая должна была взять у меня кровь. Мы назначили приём на 10:30 утра, но накануне она написала, что, возможно, немного опоздает. Ничего страшного.
The next morning, I got up and went to the gym, keeping an eye on my phone. I was eager to know what time she’d arrive because I was planning my day around her.
На следующее утро я встал, пошёл в спортзал и держал телефон под рукой. Мне очень хотелось знать, во сколько она приедет, потому что я планировал день вокруг её визита.
Then suddenly, I got six messages from her.
И вдруг я получил от неё шесть сообщений подряд.
"Stuck in traffic for the last 30 minutes." Then a screenshot of her GPS showing two cross streets I didn't recognize. Then a third text saying "traffic is really jammed up."
«Стою в пробке последние 30 минут». Затем скриншот её GPS с двумя перекрёстками, которых я не узнал. Потом третье сообщение: «Пробка реально дикая».
The meaningless messages kept rolling in. And I was left scrolling through the noise, hunting for the only piece of information I cared about: The time she’d arrive.
Бессмысленные сообщения продолжали сыпаться. А я листал этот шум, пытаясь найти единственный кусочек информации, который меня интересовал: время, во сколько она приедет.
I finally texted back, "What's your ETA?"
В итоге я написал в ответ: «Какой у тебя ETA?»
Crickets.
Тишина.
I walked home from the gym to get ready for the appointment. We always put our little dogs away when strangers visit, and I planned to move my car so the nurse could park in our driveway. And we had several other things going on that morning, so we were planning our day around the nurse’s arrival.
Я пошёл из зала домой готовиться к приёму. Когда приходят незнакомцы, мы всегда убираем наших маленьких собак, и я планировал переставить машину, чтобы медсестра могла припарковаться у нас на подъездной дорожке. А ещё у нас в то утро было запланировано несколько других дел, так что мы строили день вокруг её приезда.
I texted again. No response.
Я написал ещё раз. Ответа нет.
Then she arrived thirty minutes early without warning. Ding dong. The dogs went crazy, and Jenn wrangled them while I sprinted outside to make room for her in our driveway. The whole thing was a mess.
А потом она приехала на тридцать минут раньше — без предупреждения. Дзинь-дзинь. Собаки сошли с ума, Дженн их утихомиривала, а я бежал на улицу, чтобы освободить ей место на подъездной дорожке. Полная неразбериха.
All those messages, and she never gave me the one piece of information that would have made everything easy: The time she’d arrive.
Столько сообщений — и при этом она так и не дала мне ту единственную информацию, которая всё бы упростила: время, во сколько она приедет.
To be clear, this was a small thing in a low-stakes situation. I’d call it mildly irritating more than anything else. But it reminded me of other situations that I’ve seen play out at much higher stakes.
Сразу оговорюсь: это была мелочь в ситуации с низкими ставками. Я бы назвал это скорее лёгким раздражением, чем чем-то серьёзным. Но это напомнило мне другие случаи, которые я видел при куда более высоких ставках.
The worst board meeting
Худшее заседание совета директоров
The last seven years of my startup career were spent reporting directly to the CEO and running sales departments. And every quarter, we had incredibly important board meetings with our investors and the whole executive team, where hundreds of millions of dollars were at stake.
Последние семь лет моей карьеры в стартапах я работал напрямую под CEO и руководил отделами продаж. И каждый квартал у нас проходили крайне важные заседания совета директоров с инвесторами и всей управленческой командой, где на кону стояли сотни миллионов долларов.
I remember one of those meetings where a senior executive came in to pitch the board on restructuring a part of our data collection program. He had a polished, well-designed, story-driven, and (unfortunately) completely theoretical deck. Here’s what could happen. What might improve. What the potential upside looked like if things went well. How he thinks about it.
Помню одно из таких заседаний, когда старший руководитель пришёл презентовать совету реструктуризацию части нашей программы сбора данных. У него была отполированная, хорошо оформленная, выстроенная как история и (к сожалению) совершенно теоретическая презентация. Вот что могло бы случиться. Что могло бы улучшиться. Как выглядела бы потенциальная выгода, если бы всё пошло хорошо. Как он думает об этом.
He didn't bring any numbers or a timeline. No cost or headcount impact. No estimate of hours spent. He didn’t include any information that the board actually cared about. And I saw the bloodbath coming from a mile away.
Он не принёс ни цифр, ни сроков. Никакой оценки затрат или влияния на штат. Никакой оценки потраченных часов. Он не включил ничего из того, что реально волновало совет. И я за версту видел, что сейчас будет кровавая баня.
Our most senior board member cut him off mid-presentation.
Самый старший член нашего совета прервал его прямо посреди презентации.
"I didn't come here to get a PowerPoint presentation about how data collection works here! I don't give a shit! I care about how fast, how much, current impact, future impact, and what this means for the money I'm spending. Come back when you have the right information ready, or don't come back at all."
«Я пришёл сюда не для того, чтобы получить презентацию в PowerPoint о том, как у нас работает сбор данных! Мне на это плевать! Меня интересует, как быстро, в каком объёме, какое влияние сейчас, какое будет в будущем, и что это значит для денег, которые я трачу. Возвращайтесь, когда подготовите нужную информацию, или вообще не возвращайтесь».
The room went dead silent, and I kept my eyes on the floor.
В комнате повисла мёртвая тишина, а я не отрывал глаз от пола.
After what felt like a lifetime, my peer in Marketing, Jared, caught my glance from across the table. We'd seen this before, and it was exactly why we never walked into that room without making sure this would never happen to us. We spent weeks preparing for every possible question we could imagine the board members might ask.
После того, что показалось вечностью, мой коллега из маркетинга, Джаред, поймал мой взгляд через стол. Мы уже видели такое раньше — и именно поэтому никогда не заходили в эту комнату, не убедившись, что с нами этого не произойдёт. Мы неделями готовились к любому возможному вопросу, который мог бы задать совет.
How Jared and I showed up
Как мы с Джаредом приходили на встречи
Jared and I didn't prepare presentations for the board. We prepared a communication plan that delivered clear answers.
Мы с Джаредом не готовили презентации для совета. Мы готовили коммуникационный план, который давал чёткие ответы.
His department’s job was to drive the leads, and my department’s job was to close them. If the board spotted a gap between what Jared said about the marketing pipeline and what I said about the sales revenue, then we were both screwed. So that’s where we started.
Задачей его отдела было приводить лиды, а задачей моего — их закрывать. Если бы совет заметил расхождение между тем, что Джаред говорит о маркетинговом пайплайне, и тем, что я говорю о выручке от продаж, нам обоим пришёл бы конец. Поэтому именно с этого мы и начинали.
We made sure our numbers and stories connected, and that when the board followed a thread from marketing into sales, it held together without contradiction. Then we wove a single, cohesive narrative through every department so that nothing we said in our portion of the meeting would conflict with anything that other execs included in theirs.
Мы следили, чтобы наши цифры и истории сходились, и чтобы, когда совет тянет ниточку из маркетинга в продажи, всё держалось без противоречий. Затем мы прошивали единый, цельный нарратив через каждый отдел, чтобы ничто из сказанного нами не противоречило тому, что другие руководители говорили в своих частях встречи.
After that, we’d jot down questions we thought the board might ask and get on the same page about exactly how we'd answer them in lock-step. And lastly, we identified the biggest risks in our plan and built a risk adjustment plan for every one of them. If risk 1 came true, here's plan B. If all five risks hit at once, here's plan C. And so on.
После этого мы выписывали вопросы, которые, как мы думали, мог бы задать совет, и приходили к общему пониманию того, как именно будем на них отвечать в унисон. И, наконец, мы выявляли самые большие риски в нашем плане и строили план корректировки для каждого из них. Если сработает риск 1 — вот план Б. Если все пять рисков ударят одновременно — вот план В. И так далее.
By the time we sat down at the board meetings, we were a pair of synchronized swimmers. The board could ask us anything (and believe me, they did). And we always had clear, specific, data-backed answers. So they always left feeling comfortable. Not because the news was always good. There were quarters it wasn’t. But the board always knew exactly where things stood.
К моменту, когда мы садились за стол на заседаниях совета, мы были парой синхронисток. Совет мог спросить нас о чём угодно (и, поверьте, спрашивал). А у нас всегда были чёткие, конкретные, подкреплённые данными ответы. Поэтому совет всегда уходил со встречи спокойным. Не потому, что новости всегда были хорошими. Бывали кварталы, когда это было не так. Но совет всегда точно знал, как обстоят дела.
What stories like this have in common
Что общего в таких историях
The nurse and the data exec made the same mistake. They communicated from their perspective instead of considering their audience’s perspectives. But neither bothered with the only question that actually mattered:
Медсестра и руководитель с данными совершили одну и ту же ошибку. Они коммуницировали со своей точки зрения вместо того, чтобы учесть точку зрения аудитории. Ни один из них не задался единственным по-настоящему важным вопросом:
What specific information does this person need from me right now?
Какая конкретная информация нужна этому человеку от меня прямо сейчас?
I needed an ETA. That was it! And the board needed numbers and a plan. And in both cases, the answer existed. But the information wasn’t shared.
Мне нужен был ETA. И всё! А совету нужны были цифры и план. И в обоих случаях ответ существовал. Но информация не была передана.
This is where most people lose their audience, whether it's a high-stakes boardroom or something as simple as a text message. People share their thinking, or behind-the-scenes context, instead of the conclusion that the audience actually cares about. And the person on the other end is left trying to extract that one thing they actually need from a pile of stuff they don't.
Именно здесь большинство людей теряют свою аудиторию — будь то совещание с высокими ставками или нечто настолько простое, как текстовое сообщение. Люди делятся своим ходом мыслей или закулисным контекстом вместо вывода, который реально интересует аудиторию. А человек на другом конце вынужден выуживать то единственное, что ему нужно, из кучи того, что ему не нужно.
The nurse sent me six or seven messages that morning, so she probably thought she was keeping me informed, or over-communicating even. And in a way, she was. I knew she was in traffic and that she was near some intersection in the state of California.
В то утро медсестра прислала мне шесть или семь сообщений, так что она, вероятно, считала, что держит меня в курсе или даже перебарщивает с коммуникацией. И в каком-то смысле так и было. Я знал, что она в пробке и где-то рядом с каким-то перекрёстком в штате Калифорния.
That's what most poor communication looks like. Lots of effort and information, yet the recipient is still wondering:
Так выглядит большинство случаев плохой коммуникации. Куча усилий и информации, а получатель всё равно думает:
“OK, but what about the thing I need to know?”
«Ладно, а что насчёт того, что мне нужно знать?»
The executive with his theoretical deck felt the same way to the board. Thorough, polished, and completely useless to the people sitting across the table. Meanwhile, Jared and I walked in knowing that every sentence we said was built around what the board needed to hear, and not what we wanted to talk about.
Руководитель со своей теоретической презентацией ощущался советом точно так же. Тщательно, отполированно — и совершенно бесполезно для людей, сидевших напротив. А мы с Джаредом заходили, зная, что каждое наше предложение построено вокруг того, что нужно услышать совету, а не того, о чём нам хочется поговорить.
Retraining the brain
Перенастройка мозга
I think about this stuff whenever I write a newsletter, send an email, or explain something to someone. Am I communicating what's in my head? Or what they need? Because those are rarely the same thing. And the gap between those things is where you lose people.
Я думаю об этом каждый раз, когда пишу рассылку, отправляю письмо или объясняю что-то кому-то. Я доношу то, что у меня в голове? Или то, что нужно им? Потому что это редко одно и то же. И именно в зазоре между этими вещами вы и теряете людей.
I don’t always get this right. It’s one of the toughest things to do when communicating. Because it’s natural to express yourself. But it’s challenging to consider what your audience needs first and to then express yourself accordingly.
У меня не всегда получается. Это одна из самых сложных вещей в коммуникации. Потому что выражать себя — естественно. А вот думать в первую очередь о том, что нужно аудитории, и уже исходя из этого строить высказывание — сложно.
So here’s a question I have for you this week:
Поэтому вот мой вопрос к вам на этой неделе:
Go look at your landing page, your last newsletter, the last pitch you sent someone, or even a text message to a friend or family member. And ask yourself: Is this built around what I want to say, or what they need to hear? Who is the focus of this message? And if I reconsider this message, with my audience's needs in mind, how could I say (or write) this differently?
Посмотрите на свой лендинг, последнюю рассылку, последний питч, который вы кому-то отправили, или даже на сообщение другу или родственнику. И спросите себя: это построено вокруг того, что я хочу сказать, или того, что им нужно услышать? Кто в центре этого сообщения? И если переосмыслить это сообщение с учётом потребностей аудитории, как я мог бы сказать (или написать) это иначе?
Reply and tell me what opportunities you find. While I can't respond to everyone, Jennifer and I read every email, and we love to hear from you.
Ответьте и расскажите мне, какие возможности вы нашли. Я не могу ответить каждому, но мы с Дженнифер читаем все письма и очень любим, когда вы пишете.
That's all for this week.
На этой неделе у меня всё.
See you next Saturday.
До следующей субботы.
Sponsor The Saturday Solopreneur and put your brand or business in front of 175,000+ solopreneurs, entrepreneurs, authors, creators, and makers.
Станьте спонсором The Saturday Solopreneur и поставьте свой бренд или бизнес перед более чем 175 000 solopreneur'ов, предпринимателей, авторов, создателей и мейкеров.