Just tell me when you’ll be here. | Justin Welsh
Джастин Уэлш на примере двух историй показывает, почему важно сообщать не процесс, а конкретный ответ, нужный собеседнику. В первой истории медсестра, опаздывающая на забор крови, шлёт ему шесть сообщений о пробках и скриншоты GPS, но так и не отвечает на единственный важный вопрос — во сколько она приедет. Во второй истории старший руководитель приходит на совет директоров с красивой, но теоретической презентацией без цифр и сроков, и член совета прерывает его, требуя данных о скорости, стоимости и влиянии на инвестиции. Сам автор вместе с коллегой Джаредом из маркетинга готовился к таким встречам неделями: они согласовывали цифры между отделами, прорабатывали возможные вопросы и планы Б на случай рисков. Главная мысль: большинство людей теряют аудиторию, потому что делятся своим мышлением и контекстом, а не выводом, который нужен слушателю. Уэлш предлагает читателям проверить свой лендинг, рассылку или питч и спросить себя — построено ли это вокруг того, что хочется сказать, или того, что нужно услышать.
Просто скажи мне, во сколько ты будешь.
Жирный текст
Обычный текст
Посмотри, как на самом деле был построен мой соло-бизнес на $12.5M!
Без команды. Без инвесторов. Без 60-часовых рабочих недель. The Creator MBA показывает всю систему за $349 (обычная цена $897). Экономия $548.
На днях я ждал у себя дома выездную медсестру, которая должна была взять у меня кровь. Мы назначили приём на 10:30 утра, но накануне она написала, что, возможно, немного опоздает. Ничего страшного.
На следующее утро я встал, пошёл в спортзал и держал телефон под рукой. Мне очень хотелось знать, во сколько она приедет, потому что я планировал день вокруг её визита.
И вдруг я получил от неё шесть сообщений подряд.
«Стою в пробке последние 30 минут». Затем скриншот её GPS с двумя перекрёстками, которых я не узнал. Потом третье сообщение: «Пробка реально дикая».
Бессмысленные сообщения продолжали сыпаться. А я листал этот шум, пытаясь найти единственный кусочек информации, который меня интересовал: время, во сколько она приедет.
В итоге я написал в ответ: «Какой у тебя ETA?»
Тишина.
Я пошёл из зала домой готовиться к приёму. Когда приходят незнакомцы, мы всегда убираем наших маленьких собак, и я планировал переставить машину, чтобы медсестра могла припарковаться у нас на подъездной дорожке. А ещё у нас в то утро было запланировано несколько других дел, так что мы строили день вокруг её приезда.
Я написал ещё раз. Ответа нет.
А потом она приехала на тридцать минут раньше — без предупреждения. Дзинь-дзинь. Собаки сошли с ума, Дженн их утихомиривала, а я бежал на улицу, чтобы освободить ей место на подъездной дорожке. Полная неразбериха.
Столько сообщений — и при этом она так и не дала мне ту единственную информацию, которая всё бы упростила: время, во сколько она приедет.
Сразу оговорюсь: это была мелочь в ситуации с низкими ставками. Я бы назвал это скорее лёгким раздражением, чем чем-то серьёзным. Но это напомнило мне другие случаи, которые я видел при куда более высоких ставках.
Худшее заседание совета директоров
Последние семь лет моей карьеры в стартапах я работал напрямую под CEO и руководил отделами продаж. И каждый квартал у нас проходили крайне важные заседания совета директоров с инвесторами и всей управленческой командой, где на кону стояли сотни миллионов долларов.
Помню одно из таких заседаний, когда старший руководитель пришёл презентовать совету реструктуризацию части нашей программы сбора данных. У него была отполированная, хорошо оформленная, выстроенная как история и (к сожалению) совершенно теоретическая презентация. Вот что могло бы случиться. Что могло бы улучшиться. Как выглядела бы потенциальная выгода, если бы всё пошло хорошо. Как он думает об этом.
Он не принёс ни цифр, ни сроков. Никакой оценки затрат или влияния на штат. Никакой оценки потраченных часов. Он не включил ничего из того, что реально волновало совет. И я за версту видел, что сейчас будет кровавая баня.
Самый старший член нашего совета прервал его прямо посреди презентации.
«Я пришёл сюда не для того, чтобы получить презентацию в PowerPoint о том, как у нас работает сбор данных! Мне на это плевать! Меня интересует, как быстро, в каком объёме, какое влияние сейчас, какое будет в будущем, и что это значит для денег, которые я трачу. Возвращайтесь, когда подготовите нужную информацию, или вообще не возвращайтесь».
В комнате повисла мёртвая тишина, а я не отрывал глаз от пола.
После того, что показалось вечностью, мой коллега из маркетинга, Джаред, поймал мой взгляд через стол. Мы уже видели такое раньше — и именно поэтому никогда не заходили в эту комнату, не убедившись, что с нами этого не произойдёт. Мы неделями готовились к любому возможному вопросу, который мог бы задать совет.
Как мы с Джаредом приходили на встречи
Мы с Джаредом не готовили презентации для совета. Мы готовили коммуникационный план, который давал чёткие ответы.
Задачей его отдела было приводить лиды, а задачей моего — их закрывать. Если бы совет заметил расхождение между тем, что Джаред говорит о маркетинговом пайплайне, и тем, что я говорю о выручке от продаж, нам обоим пришёл бы конец. Поэтому именно с этого мы и начинали.
Мы следили, чтобы наши цифры и истории сходились, и чтобы, когда совет тянет ниточку из маркетинга в продажи, всё держалось без противоречий. Затем мы прошивали единый, цельный нарратив через каждый отдел, чтобы ничто из сказанного нами не противоречило тому, что другие руководители говорили в своих частях встречи.
После этого мы выписывали вопросы, которые, как мы думали, мог бы задать совет, и приходили к общему пониманию того, как именно будем на них отвечать в унисон. И, наконец, мы выявляли самые большие риски в нашем плане и строили план корректировки для каждого из них. Если сработает риск 1 — вот план Б. Если все пять рисков ударят одновременно — вот план В. И так далее.
К моменту, когда мы садились за стол на заседаниях совета, мы были парой синхронисток. Совет мог спросить нас о чём угодно (и, поверьте, спрашивал). А у нас всегда были чёткие, конкретные, подкреплённые данными ответы. Поэтому совет всегда уходил со встречи спокойным. Не потому, что новости всегда были хорошими. Бывали кварталы, когда это было не так. Но совет всегда точно знал, как обстоят дела.
Что общего в таких историях
Медсестра и руководитель с данными совершили одну и ту же ошибку. Они коммуницировали со своей точки зрения вместо того, чтобы учесть точку зрения аудитории. Ни один из них не задался единственным по-настоящему важным вопросом:
Какая конкретная информация нужна этому человеку от меня прямо сейчас?
Мне нужен был ETA. И всё! А совету нужны были цифры и план. И в обоих случаях ответ существовал. Но информация не была передана.
Именно здесь большинство людей теряют свою аудиторию — будь то совещание с высокими ставками или нечто настолько простое, как текстовое сообщение. Люди делятся своим ходом мыслей или закулисным контекстом вместо вывода, который реально интересует аудиторию. А человек на другом конце вынужден выуживать то единственное, что ему нужно, из кучи того, что ему не нужно.
В то утро медсестра прислала мне шесть или семь сообщений, так что она, вероятно, считала, что держит меня в курсе или даже перебарщивает с коммуникацией. И в каком-то смысле так и было. Я знал, что она в пробке и где-то рядом с каким-то перекрёстком в штате Калифорния.
Так выглядит большинство случаев плохой коммуникации. Куча усилий и информации, а получатель всё равно думает:
«Ладно, а что насчёт того, что мне нужно знать?»
Руководитель со своей теоретической презентацией ощущался советом точно так же. Тщательно, отполированно — и совершенно бесполезно для людей, сидевших напротив. А мы с Джаредом заходили, зная, что каждое наше предложение построено вокруг того, что нужно услышать совету, а не того, о чём нам хочется поговорить.
Перенастройка мозга
Я думаю об этом каждый раз, когда пишу рассылку, отправляю письмо или объясняю что-то кому-то. Я доношу то, что у меня в голове? Или то, что нужно им? Потому что это редко одно и то же. И именно в зазоре между этими вещами вы и теряете людей.
У меня не всегда получается. Это одна из самых сложных вещей в коммуникации. Потому что выражать себя — естественно. А вот думать в первую очередь о том, что нужно аудитории, и уже исходя из этого строить высказывание — сложно.
Поэтому вот мой вопрос к вам на этой неделе:
Посмотрите на свой лендинг, последнюю рассылку, последний питч, который вы кому-то отправили, или даже на сообщение другу или родственнику. И спросите себя: это построено вокруг того, что я хочу сказать, или того, что им нужно услышать? Кто в центре этого сообщения? И если переосмыслить это сообщение с учётом потребностей аудитории, как я мог бы сказать (или написать) это иначе?
Ответьте и расскажите мне, какие возможности вы нашли. Я не могу ответить каждому, но мы с Дженнифер читаем все письма и очень любим, когда вы пишете.
На этой неделе у меня всё.
До следующей субботы.
Станьте спонсором The Saturday Solopreneur и поставьте свой бренд или бизнес перед более чем 175 000 solopreneur'ов, предпринимателей, авторов, создателей и мейкеров.