23 Tactical Company Building Lessons, Learned From Scaling Stripe & Notion

Some startup operators have a clear lane, an easy-to-follow career progression. SDR to Sales Manager to VP of Sales. SWE to Director of Eng to VP of Engineering. Marketing Manager to CMO. Others have a resume that’s harder to pin down. Take the more elusive “business” folks, often the first non-engineering hires at an early-stage startup. They’re the generalists who can thrive in product, ops, business development, or even dabble in data science or developer advocacy. If you’re an aspiring startup leader who falls in this category, it’s often challenging to chart a broader course for your career.

У некоторых операторов стартапов есть чёткая колея, понятная карьерная траектория. SDR → менеджер по продажам → VP of Sales. SWE → Director of Eng → VP of Engineering. Маркетинг-менеджер → CMO. У других резюме сложнее уложить в рамки. Возьмите более неуловимых «бизнесовых» людей — часто это первые не-инженерные наймы в стартапе на ранней стадии. Это универсалы, которые одинаково хорошо чувствуют себя в продукте, операционке, развитии бизнеса или даже пробуют себя в data science либо developer advocacy. Если вы — начинающий лидер стартапа из этой категории, выстроить более широкую траекторию карьеры зачастую непросто.

And it can be just as murky on the other side of the table. From a founder’s perspective, bringing these types of hires aboard marks a new chapter in a startup’s journey. The focus shifts from building the early product, to building the company that builds the product. The org chart starts to fill out. Suddenly, you’re interviewing candidates and managing teams well outside your own functional expertise.

И по ту сторону стола всё может быть столь же туманно. С точки зрения основателя, привлечение таких сотрудников знаменует новую главу в жизни стартапа. Фокус смещается от создания раннего продукта к созданию компании, которая создаёт продукт. Оргструктура начинает обрастать деталями. Внезапно вы проводите собеседования с кандидатами и управляете командами далеко за пределами своей функциональной экспертизы.

Cristina Cordova is well-positioned to share advice for both camps. As a repeat early startup employee, she describes her career as being “somewhere in between business and product.” That’s because while she cemented her expertise in business development and partnerships, she’s also been a product marketer in a pinch, managed teams of engineers, led DEI initiatives, and hired everyone from growth PMs to developer advocates. Cordova’s also a seasoned angel investor, and after backing over 50 startups, she’s helped founders work through every thorny challenge of company building.

Cristina Cordova отлично подходит на роль того, кто может дать совет обоим лагерям. Будучи неоднократным ранним сотрудником стартапов, она описывает свою карьеру как нечто «где-то между бизнесом и продуктом». Дело в том, что, закрепив за собой экспертизу в развитии бизнеса и партнёрствах, она при необходимости была и продуктовым маркетологом, управляла командами инженеров, вела DEI-инициативы и нанимала всех — от growth-PM до developer advocate. Кордова — также опытный ангел-инвестор, и проинвестировав более 50 стартапов, она помогла основателям пройти через любую тернистую задачу построения компании.

What makes that advice particularly valuable is the fact that she’s been at a collection of standout tech companies, developing deep wells of experience in SaaS, fintech, and the developer tools space. She started her career as the very first employee at Pulse (which went on to be acquired by LinkedIn), honing her deal-making and distribution chops. After joining as Stripe’s 28th employee, Cordova spent the next seven years at the payments juggernaut, building out the partnerships function from scratch and heading up a new business unit to take products like Corporate Card and Treasury from 0 to 1. In 2020, she returned to her early-stage roots and joined Notion as Head of Platform & Partnerships, launching the company’s long-awaited API and building out the self-serve growth team.

Особенно ценным её совет делает то, что она работала в целом ряде выдающихся технологических компаний, накопив глубокий опыт в SaaS, финтехе и в сфере developer tools. Свою карьеру она начала в роли самого первого сотрудника Pulse (компания затем была приобретена LinkedIn), оттачивая навыки заключения сделок и дистрибуции. Придя в Stripe в качестве 28-го сотрудника, Кордова провела следующие семь лет в этом платёжном гиганте, выстраивая функцию партнёрств с нуля и возглавляя новый бизнес-юнит, чтобы провести такие продукты, как Corporate Card и Treasury, от 0 до 1. В 2020 году она вернулась к своим ранним корням и пришла в Notion на должность Head of Platform & Partnerships, запустив долгожданный API компании и выстроив команду self-serve-роста.

What follows is a collection of her lessons on building and scaling a startup. Whether you’re a founder trying to figure out growth and assemble your team, or an operator hoping to architect a high-impact career, Cordova has been in your shoes very recently. From advice for leveling up your negotiation skills and API documentation, to guidance on getting layering right and hiring for roles you’ve never personally held, she shares tons of practical pointers that are worth bookmarking for later.

Далее — подборка её уроков о построении и масштабировании стартапа. Будь вы основатель, пытающийся разобраться с ростом и собрать свою команду, или оператор, надеющийся выстроить карьеру с высоким влиянием, — Кордова совсем недавно была на вашем месте. От советов по прокачке навыков переговоров и API-документации до рекомендаций о том, как правильно проводить «лееринг» и нанимать на роли, которых вы сами никогда не занимали, она делится множеством практических подсказок, которые стоит занести в закладки на будущее.

TAKING CHARGE OF YOUR STARTUP CAREER:

БЕРЁМ КАРЬЕРУ В СТАРТАПЕ В СВОИ РУКИ:

#1: Challenge yourself to get more “technical.”

#1: Бросьте себе вызов и станьте более «техничным».

One of Cordova’s strengths is her ability to bridge the business and the technical. “Early on in my career, I disliked the distinction. There's this wall up between the two. I loved being that person in a room where other people would say, ‘Wait, what team are you on again?’” she says.

Одна из сильных сторон Кордовы — способность наводить мосты между бизнесом и техникой. «В начале карьеры мне не нравилось это разделение. Между этими двумя сторонами стоит стена. Мне нравилось быть тем человеком в комнате, про которого другие говорят: „Погоди, ты в какой команде вообще?“» — говорит она.

This quality is particularly important for business development. “There can be an intimidation factor. But as a non-technical person working on a product, you should be able to read and understand the API docs, even though there’s a temptation to think, ‘Oh, that's not meant for me.’ To get over this initial blocker, I often reminded myself that while an engineer on the team has strengths in certain areas, I also have strengths in other areas, and there’s nothing that either of us have that’s fundamentally unlearnable,” says Cordova.

Это качество особенно важно для развития бизнеса. «Тут может быть фактор страха. Но как нетехнический человек, работающий над продуктом, вы должны уметь читать и понимать API-документацию, даже если возникает соблазн подумать: „О, это не для меня“. Чтобы преодолеть этот изначальный барьер, я часто напоминала себе, что, хотя у инженера в команде есть сильные стороны в одних областях, у меня тоже есть сильные стороны в других, и нет ничего, чем владел бы один из нас, что было бы в принципе невозможно освоить», — говорит Кордова.

“At the first startup I worked for, we didn't have a data scientist yet. So eventually I had someone teach me how to use SQL so I could start pulling my own data and running cohort analysis. And slowly I became the person who would update everyone on how our cohorts were performing,” she says. “Patrick and John Collison were particularly great at encouraging this. There were people at Stripe who started working in support or sales, and then later became full-fledged engineers at the company.”

«В первом стартапе, где я работала, у нас ещё не было data scientist. Так что в итоге я попросила кое-кого научить меня SQL, чтобы я могла сама вытягивать данные и проводить когортный анализ. И постепенно я стала тем человеком, который держал всех в курсе того, как ведут себя наши когорты», — говорит она. «Patrick и John Collison особенно здорово это поощряли. В Stripe были люди, которые начинали в поддержке или в продажах, а затем становились полноценными инженерами компании.»

Another helpful trick is to focus less on worrying about your own skill-set, and more on being helpful. “In a classic, people-pleasing way, when I started at Stripe I was looking for ways to make engineers’ lives better. And when it was clear that an engineer didn't want to be in their 10th partnership meeting, I thought I could try to learn some of these things for myself so they wouldn’t have to come,” she says. “It was as simple as saying, ‘I know we've been having a lot of these meetings. Can we sit down at lunch one day? You can whiteboard this out for me so I can better understand the underlying architecture.’”

Ещё один полезный приём — меньше переживать о собственном наборе навыков и больше думать о том, как быть полезным. «В классической манере человека, который хочет всем угодить, придя в Stripe, я искала способы сделать жизнь инженеров лучше. И когда стало понятно, что инженеру не хочется сидеть на своей 10-й встрече по партнёрствам, я подумала, что могу попробовать научиться некоторым из этих вещей сама, чтобы ему не приходилось приходить», — говорит она. «Это было так же просто, как сказать: „Я знаю, что у нас было много таких встреч. Можем как-нибудь сесть пообедать вместе? Ты набросаешь мне это на доске, чтобы я лучше поняла лежащую в основе архитектуру“.»

If you’re the first business hire at a startup, you can’t be afraid to get into the technical weeds. How can you shield the product and engineering teams from the more painful elements of deal work, or reduce their customer meeting load?

Если вы первый бизнес-найм в стартапе, нельзя бояться залезать в технические дебри. Как вы можете оградить продуктовую и инженерную команды от наиболее болезненных элементов работы над сделками или снизить их нагрузку по встречам с клиентами?

“Then on my own time I would practice communicating the details at different levels of technical depth, whether it was getting into it with a technical person, or giving an overview to a business person and making sure they really understood it.” Here’s her advice for the latter:

«Затем в своё свободное время я практиковалась доносить детали на разных уровнях технической глубины — будь то углублённый разговор с техническим человеком или общий обзор для бизнес-человека с уверенностью, что он действительно всё понял». Вот её совет для последнего случая:

Подстраивайтесь под их точку зрения. Постарайтесь понять, в чём состоит их функция и что им, скорее всего, важно в отношении обсуждаемой технической темы. «Например, представляя новые API человеку из финансов, я бы сделала акцент на том, куда текут средства, — именно это его, скорее всего, волнует».Используйте разные техники. «Может быть, вы нарисуете движение средств на слайде. Или расскажете историю, например: „Когда пассажир Uber запрашивает поездку, мы делаем API-вызов, чтобы убедиться, что его карта работает на нашей стороне, а когда поездка завершена — делаем API-вызов, чтобы списать средства с карты“. Человек, которому я это объясняю, может вообще не знать, что такое API-вызов, но проведение его через весь путь помогает ему понять общую картину.»

#2: Pick your head up to observe (and steal from) others.

#2: Поднимайте голову и наблюдайте за другими (и заимствуйте у них).

“As is the case with many women in tech, I didn't really have a lot of great mentorship in my career. I had some incredible managers, but mentors fill a different role, giving you that wider-angle lens outside of your specific function and company. And I always felt too intimidated to reach out to someone and say, ‘Hey, can I get 30 minutes of your time?’ That’s a big reason why I started doing career chat sessions for folks who are at an inflection point,” says Cordova.

«Как это часто бывает у многих женщин в технологиях, в моей карьере не было особо хорошего менторства. У меня были замечательные руководители, но менторы выполняют другую роль — они дают взгляд с более широкого угла, за пределами вашей конкретной функции и компании. И мне всегда было слишком неловко обратиться к кому-то и сказать: „Эй, можно мне 30 минут вашего времени?“ Это большая причина, по которой я начала проводить карьерные беседы для людей, находящихся в точке перелома», — говорит Кордова.

“But being at a fast-growing startup like Stripe, I learned a lot by just observing other people. I studied how company leaders I respected operated, stealing the tactics that I liked.”

«Но, находясь в быстрорастущем стартапе вроде Stripe, я многому научилась, просто наблюдая за другими людьми. Я изучала, как действуют уважаемые мной лидеры компании, и заимствовала те приёмы, которые мне нравились.»

Your manager might be too busy to directly help you with skill-building, but there’s real power in informally observing others in the org. If you want to learn as much as possible at a startup, you have to be proactive about your own growth.

Ваш руководитель может быть слишком занят, чтобы напрямую помогать вам с развитием навыков, но в неформальном наблюдении за другими в организации есть настоящая сила. Если вы хотите научиться в стартапе как можно большему, нужно проявлять инициативу в собственном росте.

This can apply outside of the building, too. “I was very early in my career — six months fresh out of school — and our startup was so small we didn't have a PM. There was a woman in a senior product role at the BBC who sent me a super organized follow-up email. I still have it, not because there’s anything earth-shattering in there, but because I stole it and started using it as a template for future partnerships.”

Это применимо и за пределами офиса. «Я была в самом начале карьеры — полгода как после учёбы — и наш стартап был настолько мал, что у нас не было PM. В BBC работала женщина на старшей продуктовой должности, которая прислала мне суперорганизованное follow-up-письмо. Я до сих пор его храню — не потому, что в нём есть что-то сногсшибательное, а потому, что я его позаимствовала и стала использовать как шаблон для будущих партнёрств.»

#3: Ask these questions before joining a startup.

#3: Задайте эти вопросы, прежде чем присоединяться к стартапу.

“As I've been doing these career chats with folks, the top question is always: ‘Where should I go next?’ Especially in today’s market — there are so many opportunities that it can be a bit paralyzing. But the company that you select matters far more than any other factor, whether it’s title, scope of role, or salary,” says Cordova. “While VCs and angel investors can place multiple bets in a short period of time and hope one pays off, employees get just one bet.”

«Пока я провожу эти карьерные беседы с людьми, главный вопрос всегда один: „Куда мне пойти дальше?“ Особенно на сегодняшнем рынке — возможностей так много, что это может слегка парализовать. Но компания, которую вы выбираете, важнее любого другого фактора — будь то титул, масштаб роли или зарплата», — говорит Кордова. «Тогда как венчурные фонды и ангел-инвесторы могут сделать множество ставок за короткий промежуток времени в надежде, что хотя бы одна выстрелит, у сотрудника есть лишь одна ставка.»

Spend the vast majority of your time figuring out whether this is the right company for you to join above all else.

Тратьте подавляющую часть своего времени на то, чтобы выяснить, та ли это компания, к которой вам стоит присоединиться, — это важнее всего остального.

Here’s how Cordova placed her bets: “I optimized for companies that had big or growing markets, like payments and e-commerce at Stripe. I also tried to get a sense of how the product was doing if it had launched. For example, looking at discussion of Stripe in HackerNews threads gave me confidence because it clearly resonated with developers,” she says.

Вот как Кордова делала свои ставки: «Я оптимизировала под компании с большими или растущими рынками — как платежи и e-commerce в Stripe. Я также пыталась понять, как идут дела у продукта, если он уже запущен. Например, обсуждение Stripe в тредах на HackerNews придало мне уверенности, потому что было ясно: продукт находит отклик у разработчиков», — говорит она.

But in her experience of both investing in and joining startups, Cordova tends to focus most on the founding team. “A lot of things can change with the business or in the market, but the founders usually stick around. I’ve learned not to do too much pattern matching here. Ivan from Notion and Patrick from Stripe were very different, and yet both very successful,” she says.

Но по опыту как инвестирования в стартапы, так и работы в них, Кордова склонна больше всего фокусироваться на команде основателей. «Многое может измениться в бизнесе или на рынке, но основатели обычно остаются. Я научилась не слишком увлекаться pattern matching здесь. Ivan из Notion и Patrick из Stripe были очень разными, и при этом оба очень успешны», — говорит она.

To dig in further, ask these questions of yourself as you’re interviewing with folks on the founding team:

Чтобы копнуть глубже, задайте себе эти вопросы, пока проходите собеседования с людьми из команды основателей:

Хорошо ли основатели подходят для создания продукта на этом рынке? Являются ли они сами клиентом или хорошо ли они знают клиента?Есть ли у них страсть, которой хватит на десятилетия? «История о том, как основателям Notion пришлось полностью начать заново в 2015 году, — пример такой стойкости», — говорит Кордова. «А когда я впервые встретила Patrick и John Collison, у меня не было никакого контекста о проблеме, которую они пытались решить в Stripe, но я зажглась от того, что они сами были зажжены.»Насколько хорошо они умеют рассказывать историю компании? «Обратите внимание на то, как они позиционируют возможность, когда вы проходите собеседование».Заботит ли их что-то помимо продукта? «Многие основатели на ранней стадии фокусируются только на создании продукта, который нравится людям, — и это совершенно нормально. Но когда я проходила собеседование в Stripe, я увидела, что они уже думают обо всех элементах, из которых складывается построение компании-долгожителя: от найма до удержания и культуры».Не замалчивают ли они трудности? «На собеседованиях мне нравится спрашивать: „В какой области бизнеса, по-вашему, эта компания отстаёт с учётом её стадии?“ Это может высветить неожиданные области, где вам, возможно, придётся подставить плечо кросс-функционально».Доверяю ли я основателям поступить правильно, если всё пойдёт плохо? «Будут ли они по-человечески относиться к сотрудникам, если случатся сокращения? Или если приобретут лишь часть команды?»Тот ли это человек, у которого, как мне кажется, я смогу учиться? (Даже если он работает в совершенно другой функции?)Чувствую ли я себя самым умным человеком в комнате, когда нахожусь с этой командой? (Ответ не должен быть «да».)

#4: Be a gap filler.

#4: Будьте затыкателем дыр.

“Elad Gil talks about ‘gap fillers’ and I’ve always thought it’s the perfect phrase. Stripe was growing so fast that we needed people to plug holes in the organization. It’s essential to grow with the company — rather than having the company grow around you.” Cordova shares two observations here:

«Элад Гил говорит о „gap fillers“ — затыкателях дыр, и я всегда считала это идеальной формулировкой. Stripe рос так быстро, что нам нужны были люди, чтобы затыкать дыры в организации. Очень важно расти вместе с компанией, а не дать компании вырасти вокруг вас.» Кордова делится здесь двумя наблюдениями:

Не просто ищите помощников — станьте одним из них. «Очень легко скатиться в умонастроение, в котором вы критикуете всё, что идёт не так, — гораздо сложнее придумать предложение, как сделать лучше. Постоянно ли вы оглядываетесь вокруг в поисках новых способов помочь окружающим? Вместо того чтобы дико раздражаться из-за того, как занят в эти дни ваш руководитель, — есть ли что-то, что вы могли бы сделать, чтобы помочь ему получить больше рычага?»Берите на себя «подработки». «Мой основной фокус был на партнёрствах, но у меня всегда были обязанности сверх этого. В какой-то момент ушёл инженерный менеджер, и я взяла на себя управление командой. Я также больше года вела DEI-инициативы, прежде чем мы наняли человека на полную ставку», — говорит Кордова. «Эти возможности позволили мне выстроить себе репутацию и дали больше соприкосновения с другими функциями для моего собственного развития. Повышения часто требуют работы с кросс-организационным влиянием, а такие проекты как раз могут в этом помочь. В итоге, по мере того как компания продолжала расти, я получила шанс возглавить новый бизнес-юнит.»

Sign up for the “side jobs” of standing up new teams, helping to start new functions, or leading a company initiative. It was the projects I worked on outside of my day-to-day work that gave me the biggest opportunities.

Берите на себя «побочные работы» по запуску новых команд, помощи в создании новых функций или ведению инициатив компании. Именно проекты, которыми я занималась вне своей повседневной работы, дали мне самые большие возможности.

STAYING FOCUSED ON CUSTOMERS WHEN TAKING A PRODUCT FROM 0 TO 1:

СОХРАНЯЕМ ФОКУС НА КЛИЕНТАХ, ПРОВОДЯ ПРОДУКТ ОТ 0 ДО 1:

#5: If you add something on, take something off.

#5: Если что-то добавляешь — что-то убирай.

You’ve set your plans for the next six months — and then another company in a similar space launches something new. Or a big prospect gets in touch, but is demanding a major new feature. What do you do?

Вы составили планы на ближайшие полгода — и тут другая компания в схожей сфере запускает что-то новое. Или с вами связывается крупный потенциальный клиент, но требует серьёзную новую фичу. Что делать?

“There are two types of mistakes that can be made. One is when the plan completely goes out the window. The team pivots to work on the shiny new thing, and you end up going into an area that's maybe not worth it. The second type is ignoring it, rigidly sticking to the plan and refusing to take on ‘custom work.’ Classically, the best is somewhere in between the two,” says Cordova.

«Здесь можно совершить два типа ошибок. Первый — когда план полностью вылетает в окно. Команда переключается на блестящую новинку, и вы заходите в область, которая, возможно, того не стоит. Второй тип — игнорировать это, жёстко держаться плана и отказываться браться за „кастомную работу“. Классически лучшее решение — где-то посередине между этими двумя», — говорит Кордова.

Here’s how to split the difference: “I love a good stack rank — if teams actually adhere to it. Get everyone together and say, ‘Here are the 10 things we're working on this quarter and here’s the impact of each one if we don’t get it done,’” she says. “When a request comes in, if you decide to work on it, #10 on your stack rank has to come off. Or if it’s a much bigger new product initiative, then the bottom three have to come off. There’s a big difference between ‘Our most important customer is demanding this feature and threatening to leave if we don't do this,’ and ‘A customer in the middle of our list is suggesting a nice-to-have capability.’ Religiously sticking to your stack ranking will help you sort through it.”

Вот как найти баланс: «Я обожаю хороший stack rank — если команды действительно его придерживаются. Соберите всех вместе и скажите: „Вот 10 вещей, над которыми мы работаем в этом квартале, и вот, какое будет последствие по каждой, если мы её не сделаем“», — говорит она. «Когда поступает запрос, и вы решаете взяться за него, пункт №10 в вашем stack rank обязан выпасть. А если это куда более крупная новая продуктовая инициатива, то выпасть должны три нижних пункта. Есть большая разница между „Наш важнейший клиент требует эту фичу и грозит уйти, если мы её не сделаем“ и „Клиент из середины нашего списка предлагает приятную, но необязательную возможность“. Религиозное следование своему stack ranking поможет вам со всем этим разобраться.»

So many people delude themselves when they think they can just slot a new project on top of everything the team’s already doing. You have to put in the work to figure out if that shiny new object is worth throwing off the roadmap for.

Так много людей обманывают себя, думая, что могут просто пристроить новый проект поверх всего, что команда уже делает. Нужно проделать работу, чтобы понять, стоит ли этот блестящий новый объект того, чтобы ради него выбрасывать что-то из roadmap.

If you’re looking to start a similar practice with your team, here’s Cordova’s lightweight template (built in Notion, of course).

Если вы хотите завести подобную практику в своей команде, вот лёгкий шаблон от Кордовы (сделанный в Notion, конечно же).

#6: Cultivate a creative streak for serving customers.

#6: Развивайте творческую жилку в служении клиентам.

“Patrick and John Collison always had a maniacal focus on customers. They taught me to always place a super high value on every facet of the customer experience. It built amazing brand loyalty,” she says.

«У Patrick и John Collison всегда был маниакальный фокус на клиентах. Они научили меня всегда придавать сверхвысокую ценность каждой грани клиентского опыта. Это выстроило потрясающую лояльность к бренду», — говорит она.

“Stripe sent out thank-you cards to our earliest customers. This eventually shifted to celebrating our customers when they hit their own milestones, such as sending them a nice gift when they hit $1M in ARR. Or when one of our customers had a huge outage, we'd send their team cupcakes to commiserate.”

«Stripe рассылал благодарственные открытки нашим самым ранним клиентам. Со временем это переросло в чествование клиентов, когда они достигали собственных вех, — например, мы отправляли приятный подарок, когда они доходили до $1M ARR. А когда у одного из наших клиентов случился серьёзный сбой, мы отправили их команде капкейки, чтобы посочувствовать.»

#7: Go through your own flows — then go through them again.

#7: Пройдите через собственные флоу — а потом пройдите снова.

“At both Stripe and Notion, many of the most successful growth projects involved going through the user experience and putting yourself in the shoes of a first-time customer. It sounds very simple, but you’d be surprised how many organizations don’t regularly do that,” she says. “At Notion, I signed up for a fresh account even though I’d been using the product for years. I went through and clicked every button, writing down every little thing that may annoy users.”

«И в Stripe, и в Notion многие из самых успешных growth-проектов сводились к тому, чтобы пройти через пользовательский опыт и поставить себя на место клиента, который пришёл впервые. Звучит очень просто, но вы удивитесь, как мало организаций делают это регулярно», — говорит она. «В Notion я завела свежий аккаунт, хотя пользовалась продуктом годами. Я прошлась и понажимала каждую кнопку, записывая каждую мелочь, которая может раздражать пользователей.»

Here’s an example of an annoyance that had an impact: “Right before you finish setting up your account, we’d ask you to invite teammates to your Notion workspace. And as you started entering emails, it was unclear — do you put a comma after one email and then add another? It was such a small detail, but the user interface was poor,” she says. “We changed it so that adding groups of people was more intuitive. That enabled us to 9X the number of people who invited someone else in.”

Вот пример раздражающей мелочи, которая повлияла на результат: «Прямо перед завершением настройки аккаунта мы просили вас пригласить коллег в ваше рабочее пространство Notion. И когда вы начинали вводить адреса, было непонятно — нужно ставить запятую после одного email, а потом добавлять следующий? Это была такая мелкая деталь, но интерфейс был плохо продуман», — говорит она. «Мы изменили это так, чтобы добавлять группы людей было интуитивнее. Это позволило нам в 9 раз увеличить число людей, которые кого-то пригласили.»

So much of growth is perfecting onboarding. Even if you built your onboarding flow only six months ago, go through it again. You’ll still have bugs.

Так много в росте — это доведение онбординга до совершенства. Даже если вы выстроили свой онбординг-флоу всего полгода назад, пройдите через него снова. В нём всё равно найдутся баги.

#8: Self-serve ≠ set it and forget it

#8: Self-serve ≠ настроил и забыл

As you’re setting up a self-serve flow, proactively think about the high-value customers that you want to reach out to, even if they come in through the product. “There are a bunch of tools that can notify your entire sales team in Slack if someone with a top 1000 domain signs up for your product, for example. That way someone can reach out for a discovery conversation, or pull them out for a more white-glove type of onboarding experience.”

Настраивая self-serve-флоу, заранее продумайте, до каких высокоценных клиентов вы хотите достучаться, даже если они приходят через продукт. «Есть куча инструментов, которые могут уведомить всю вашу команду продаж в Slack, если, например, в вашем продукте регистрируется кто-то с доменом из топ-1000. Так кто-то сможет связаться для discovery-разговора или выдернуть их для более white-glove онбординга.»

#9: Don't fall into the signups trap.

#9: Не попадайте в ловушку регистраций.

The rule above applies especially for your first launch. “You're going to have a lot of high-value sign-ups that first day, and you need to prepare your team to follow up with those customers. Too many startups don’t track how many of those customers actually stick around,” she says.

Правило выше особенно применимо к вашему первому запуску. «В тот первый день у вас будет много высокоценных регистраций, и вам нужно подготовить команду к работе с этими клиентами. Слишком многие стартапы не отслеживают, сколько из этих клиентов на самом деле остаётся», — говорит она.

“Stripe’s metric for a fully onboarded customer was receiving three payments from different customers into your account. At Notion, it was inviting at least two other people to your account and putting a certain amount of content in there. Growth is about focusing on engagement, not just getting more people through the door.”

«Метрикой полностью онбордженного клиента в Stripe было получение трёх платежей от разных клиентов на ваш счёт. В Notion это было приглашение как минимум двух других людей в ваш аккаунт и размещение определённого объёма контента. Рост — это про фокус на вовлечённости, а не просто на том, чтобы провести через дверь больше людей.»

A big mistake early-stage companies make around launch is focusing too much on sign-ups. It’s great to have 10,000 sign-ups in one day — but are they paying you? Are they actively using your product? Are they adopting new features? Those are the things that you really need to care about.

Большая ошибка, которую компании на ранней стадии совершают вокруг запуска, — слишком сильно фокусироваться на регистрациях. Здорово получить 10 000 регистраций за один день — но платят ли они вам? Активно ли они пользуются вашим продуктом? Осваивают ли новые фичи? Вот вещи, которые вас действительно должны волновать.

BUILDING PARTNERSHIPS AND WINNING DEALS:

ВЫСТРАИВАЕМ ПАРТНЁРСТВА И ВЫИГРЫВАЕМ СДЕЛКИ:

#10: Pause. You might not even need partnerships.

#10: Остановитесь. Возможно, партнёрства вам вообще не нужны.

“Partnerships don’t make sense for most companies at the super early stages — which may sound funny coming from a person who did exactly that for a number of years,” says Cordova. “But it can truly become a big waste of time, and it’s a huge mistake to hire for it too early.” Here are a few reasons why:

«Партнёрства не имеют смысла для большинства компаний на самых ранних стадиях — что может звучать забавно из уст человека, который как раз этим и занимался несколько лет», — говорит Кордова. «Но это и правда может стать большой тратой времени, и нанимать под это слишком рано — огромная ошибка». Вот несколько причин почему:

Они могут изменить траекторию компании — в плохую сторону. «Если вы посадите половину инженерной команды на то, чтобы вытолкнуть партнёрство, вы можете забросить критически важную работу по поиску product/market fit», — говорит Кордова. «Или, скажем, вы работаете с ранним партнёром, и он в итоге становится 50% вашего бизнеса. Это приносит много ценности, но может быть очень опасно, если вам не удастся развить сильный основной бизнес. А если вы потеряете это ключевое партнёрство, это может стать ужасным сигналом.»Партнёрства могут оказаться экспериментом, который не выгорит. «Stripe нанял меня в идеальный момент. Они уже сделали две-три сделки, так что у них были какие-то данные, и стратегия начинала выглядеть успешной», — говорит Кордова. «Но, как это часто бывает со многими вещами в стартапах, партнёрства могут стать тем экспериментом, который вы какое-то время исследуете лишь для того, чтобы обнаружить, что там ничего и нет.»Возможно, вам просто нужны API. «Многие партнёрства на ранних стадиях не имеют стратегической формы. Это может быть так же просто, как участие в открытой программе для разработчиков или использование открытых API других компаний. Если вы не вязнете в сложных условиях, тяжёлых переговорах или первых в своём роде сделках, то трудно оправдать бизнес-найм.»

I’ve always believed that your best BD person is a well-documented API.

Я всегда считала, что ваш лучший BD-специалист — это хорошо документированный API.

#11: Share your specs mid-flight.

#11: Делитесь спеками на лету.

Speaking of APIs, Cordova often works closely with founders as they craft their strategy and timing here. “There was all this pent-up demand for what we launched at Notion. Some startups do this too early, and if the customers aren't there, you don't really know where to start from a product perspective. Just because you build out your APIs doesn't mean that someone's going to use it on the other side,” she says.

Кстати об API: Кордова часто тесно работает с основателями, когда те выстраивают свою стратегию и тайминг в этом вопросе. «Был весь этот накопившийся спрос на то, что мы запустили в Notion. Некоторые стартапы делают это слишком рано, и если клиентов нет, вы толком не понимаете, с чего начать с продуктовой точки зрения. То, что вы выстроили свои API, ещё не значит, что кто-то будет ими пользоваться на другой стороне», — говорит она.

To get more clarity, write out the documentation, and share it with developers beforehand to get more feedback. “At Notion, we created an API spec that showed what it was going to look like before we started building it, and shared that with a number of interested users and partners to get feedback. That helped us see a lot of holes,” she says. “Digging into the details, we realized that we didn’t actually have the API endpoint they needed, or that tasks like searching across thousands of files would be difficult without more functionality or tooling.”

Чтобы получить больше ясности, напишите документацию и поделитесь ею с разработчиками заранее, чтобы собрать больше обратной связи. «В Notion мы создали API-спеку, которая показывала, как всё будет выглядеть, ещё до того, как начали это строить, и поделились ею с рядом заинтересованных пользователей и партнёров, чтобы получить фидбэк. Это помогло нам увидеть множество дыр», — говорит она. «Копаясь в деталях, мы поняли, что у нас на самом деле нет нужного им API-эндпоинта или что задачи вроде поиска по тысячам файлов будут трудны без дополнительной функциональности или инструментария.»

#12: Start at the middle — not at the top — of your target list.

#12: Начинайте с середины своего списка целей, а не с верхушки.

It’s natural to set your sights on the opportunities that would reap the biggest rewards, but that’s a mistake. “Don’t start with the most important partners that you could potentially work with, but at the fourth or fifth down on your list. That way you can learn exactly what the objections from a big partner might be and start solving them. If you pitch that big company five or six months from now, you’ll be in a much stronger position.”

Естественно нацеливаться на возможности, которые принесли бы самую большую отдачу, но это ошибка. «Не начинайте с самых важных партнёров, с которыми вы потенциально могли бы работать, а с четвёртого или пятого в вашем списке. Так вы сможете точно узнать, какими могут быть возражения у крупного партнёра, и начать их решать. Если вы выйдете с питчем к той большой компании через пять-шесть месяцев, вы будете в гораздо более сильной позиции.»

It’s better to build your case with smaller players for several months than to crash and burn with the most prominent potential partner because you’re eager to ink your first deal.

Лучше несколько месяцев выстраивать свою аргументацию с более мелкими игроками, чем разбиться вдребезги с самым заметным потенциальным партнёром только потому, что вам не терпится заключить первую сделку.

#13: Focus on the 80/20 in negotiations.

#13: В переговорах фокусируйтесь на принципе 80/20.

Most founders don’t have a ton of experience negotiating terms. “There are two traps here: You either get bogged down in the details and drag out the timeline of a deal, or you cave too quickly to get it done, giving in on some important terms that you’ll regret later,” she says.

У большинства основателей нет большого опыта в переговорах по условиям. «Тут две ловушки: вы либо увязаете в деталях и затягиваете сроки сделки, либо слишком быстро сдаётесь, чтобы закрыть её, уступая по ряду важных условий, о которых позже пожалеете», — говорит она.

Cordova shares her best tips for heading into negotiations:

Кордова делится своими лучшими советами перед выходом на переговоры:

Постройте каркас принципов. «Вне рамок конкретной сделки сделайте шаг назад и подумайте о том, что важно вашей компании. По каким пунктам вы не станете уступать ни в одних переговорах? Например, в дистрибуционных сделках в Stripe мы, как правило, не хотели быть эксклюзивными с партнёрами. Мы работали бы и с Shopify, и со Squarespace», — говорит она. «Или то, что даже при тонкой марже мы должны были заключать сделки, которые были бы прибыльными». Для конкретной сделки очертите топ-5 вещей, которые важны, — в идеале вы добьётесь хотя бы четырёх из них.Ищите win-win. «Многие считают, что переговоры противопоставляют вашу компанию другой и что успешные переговоры — это те, из которых ваша компания выходит наверху. Billy Alvarado, Chief Business Officer в Stripe, научил меня, что ваши самые успешные партнёрства — это те, где обе компании выигрывают вместе. Помогало то, что экономическая модель Stripe была построена на том, что мы берём небольшую долю экономики, поэтому ускорение успеха наших партнёров позволяло выигрывать и нам.»Минимизируйте риск вопиющих условий. «Возьмите что-то вроде пятилетнего срока партнёрства, когда вашему стартапу всего шесть месяцев. Это немного безумно, если только вы не получаете от этого тонну ценности. Можно было бы ответить чем-то вроде: „Что ж, я рада подписаться на эту пятилетнюю сделку, если это означает, что вы будете давать нам X выручки каждый год“ или „Если это означает, что Y клиентов будет приводиться“, с возможностью свернуть сделку, если этого не произойдёт.»

The goal isn't to just release a press release that says your startup and this big company are working together. A partnership really does have to work at the end of the day.

Цель не в том, чтобы просто выпустить пресс-релиз о том, что ваш стартап и эта большая компания работают вместе. Партнёрство действительно должно работать в конечном счёте.

MAINTAINING CULTURE AND DEALING WITH SCALING:

ПОДДЕРЖИВАЕМ КУЛЬТУРУ И СПРАВЛЯЕМСЯ С МАСШТАБИРОВАНИЕМ:

#14: Pair first principles with advice seeking.

#14: Сочетайте мышление от первых принципов с поиском совета.

The question of when to build and when to borrow best practices is one every founder faces. “Stripe was very much founded on first principles and thinking about company building from the ground up,” says Cordova. “There’s a strain of thinking in startups that can get very inward-focused, rejecting any ‘BigCo’ ideas. But at Stripe, that first principles thinking was also coupled with a lot of advice-seeking. We did tons of reaching out to other founders and executives to pull in their insights.”

Вопрос о том, когда строить, а когда заимствовать лучшие практики, встаёт перед каждым основателем. «Stripe был во многом основан на первых принципах и осмыслении построения компании с нуля», — говорит Кордова. «В стартапах есть направление мысли, которое может стать очень замкнутым на себе, отвергающим любые идеи „больших корпораций“. Но в Stripe это мышление от первых принципов также сочеталось с большим количеством поиска совета. Мы очень много обращались к другим основателям и руководителям, чтобы вытянуть их инсайты.»

She shares a specific example: “We were doing company planning for the first time and Patrick set me on a little mission to go talk to other companies and figure out how they do it. So I chatted with a Google exec, an Amazon exec working on AWS, and Mike Vernal, who was a VP at Facebook previously. Stripe would take elements that we liked from leading companies that had done this before, and then blend that with a more ‘Stripe-y’ approach,” she says.

Она приводит конкретный пример: «Мы впервые занимались планированием компании, и Patrick отправил меня в небольшую миссию — поговорить с другими компаниями и выяснить, как это делают они. Так что я пообщалась с руководителем из Google, с руководителем из Amazon, работавшим над AWS, и с Mike Vernal, который ранее был VP в Facebook. Stripe брал элементы, которые нам нравились, у ведущих компаний, делавших это раньше, а затем смешивал это с более „Stripe-овым“ подходом», — говорит она.

“We liked Amazon's ‘working backwards’ approach of writing a press release early on when building new products. Our first riff on that was including ‘User Ships’ in each team’s product plan, effectively forcing ourselves to outline what value we were going to deliver to the user that quarter. It was very similar to what Amazon did, but applied to smaller features and not just big bets.”

«Нам нравился подход Amazon „working backwards“ — написание пресс-релиза на раннем этапе при создании новых продуктов. Нашей первой вариацией на эту тему было включение „User Ships“ в продуктовый план каждой команды, что фактически вынуждало нас очерчивать, какую ценность мы собираемся доставить пользователю в этом квартале. Это было очень похоже на то, что делал Amazon, но применялось к более мелким фичам, а не только к крупным ставкам.»

#15: Beware of the dangers of waiting too long to add a function.

#15: Остерегайтесь опасностей слишком долгого ожидания с добавлением функции.

For any startups currently studying Stripe’s playbook, Cordova points to another contrarian move to be careful of copy-pasting. “I hear so many small startups say, ‘Well, Stripe didn’t have PMs until they had hundreds of employees, so we’re thinking we’ll do the same.’ That was not the ‘secret to our success.’ Don’t mistake not having a function (product management) for not having a role (PM) played by a team member,” she says.

Для любых стартапов, которые сейчас изучают плейбук Stripe, Кордова указывает на ещё один контринтуитивный ход, который стоит с осторожностью копировать. «Я слышу, как столько маленьких стартапов говорят: „Ну, у Stripe не было PM, пока у них не набралось несколько сотен сотрудников, так что мы думаем сделать так же“. Это не было „секретом нашего успеха“. Не путайте отсутствие функции (product management) с отсутствием роли (PM), которую играет член команды», — говорит она.

“Many folks wore the PM hat in the early days of Stripe without the company having a dedicated function. This worked because it was a developer product built by developers — but it may not necessarily work for you, in your market, at this point in time. When Stripe’s customer base grew and we needed to build for accountants, customer support and other teams using the product, we hired PMs.”

«В ранние дни Stripe многие носили шляпу PM, хотя у компании не было выделенной функции. Это работало, потому что это был продукт для разработчиков, созданный разработчиками, — но у вас, на вашем рынке, в этот момент времени это может и не сработать. Когда клиентская база Stripe выросла и нам понадобилось строить для бухгалтеров, поддержки и других команд, использовавших продукт, мы наняли PM.»

Furthermore, if you had reached out to someone at Stripe to share how that practice went over internally, you might have gotten some interesting perspectives. “Functions have reputations within a company. And sometimes waiting too long to hire can create difficulties for when that function eventually does come on board. Waiting to build a product management org caused some at Stripe to wonder why we needed them, or to have a certain impression of what PMs would do when they came in. It sparked ‘hold onto your Legos’ type fears that made it more challenging for those first hires to do their jobs effectively.”

Более того, если бы вы обратились к кому-то в Stripe, чтобы узнать, как эта практика была воспринята внутри, вы могли бы получить любопытные точки зрения. «У функций есть репутации внутри компании. И иногда слишком долгое ожидание с наймом может создать трудности для момента, когда эта функция в конце концов появляется. Затягивание с созданием product management-организации заставило некоторых в Stripe задаваться вопросом, зачем они нам вообще нужны, или иметь определённое представление о том, чем будут заниматься PM, когда придут. Это породило страхи в духе „держись за свои лего“, из-за которых этим первым нанятым стало сложнее эффективно делать свою работу.»

When adding a new team or role, take the time to clarify a few things: What a role is, what it’s meant to serve, how existing people have been making up for the lack of that role, and how their lives are going to be changed by new people coming in — in positive and potentially negative ways.

Добавляя новую команду или роль, не пожалейте времени, чтобы прояснить несколько вещей: что это за роль, чему она призвана служить, как существующие люди компенсировали отсутствие этой роли и как изменится их жизнь с приходом новых людей — в положительную и потенциально отрицательную сторону.

#16: As an employee, getting layered sucks. But you can reframe it.

#16: Как сотруднику, попасть под «лееринг» неприятно. Но это можно переосмыслить.

“So many early-career startup employees are afraid of getting layered with a more senior leader hired above them. I felt the same way when it happened to me. It took me a while to understand it from the founder’s perspective,” says Cordova.

«Так много сотрудников стартапов в начале карьеры боятся попасть под „лееринг“ — когда над ними нанимают более старшего руководителя. Я чувствовала то же самое, когда это случилось со мной. Мне потребовалось время, чтобы понять это с точки зрения основателя», — говорит Кордова.

This decision to layer you has little to do with how well you're performing as an individual. It has everything to do with how well the business is performing. If a startup founder can attract and hire someone with more experience to help grow the business, they will.

Это решение поставить над вами руководителя почти не связано с тем, насколько хорошо вы работаете как отдельный человек. Оно целиком связано с тем, насколько хорошо идут дела у бизнеса. Если основатель стартапа может привлечь и нанять кого-то с большим опытом, чтобы помочь росту бизнеса, он это сделает.

If you’re in the midst of a similar situation, here’s her advice: “Turn this into an opportunity to help the company find a new leader and future manager who you believe you can learn from. The only thing worse than getting layered is getting layered with a terrible manager.”

Если вы оказались в похожей ситуации, вот её совет: «Превратите это в возможность помочь компании найти нового лидера и будущего руководителя, у которого, как вы считаете, вы сможете учиться. Единственное, что хуже, чем попасть под „лееринг“, — это попасть под „лееринг“ с ужасным руководителем.»

#17: As a founder, get transparent about layering.

#17: Как основателю, будьте прозрачны в вопросе «лееринга».

Of course, that’s only possible if the founder opens up a discussion around layering to involve the team. “Most companies layer terribly. So many times founders just are like, ‘Oh, by the way, we just hired a head of marketing.’ And the employee’s reaction is often, ‘I had no idea you were even looking for anyone,’” says Cordova.

Разумеется, это возможно только если основатель открывает обсуждение «лееринга», вовлекая команду. «Большинство компаний проводят „лееринг“ ужасно. Так часто основатели просто говорят: „О, кстати, мы только что наняли руководителя маркетинга“. И реакция сотрудника нередко такая: „Я понятия не имел, что вы вообще кого-то ищете“», — говорит Кордова.

“Instead, tell the team, ‘Here's what I think we're looking for. Would love to get your thoughts on whether you think we're ready for this person. What do you want to learn from someone who could come on in this role? What are the things you want to keep doing? What are the things you want to give up?’” she says.

«Вместо этого скажите команде: „Вот что, как мне кажется, мы ищем. Очень хотел бы услышать ваше мнение о том, готовы ли мы, по-вашему, к этому человеку. Чему вы хотите научиться у того, кто мог бы прийти на эту роль? Что вы хотите продолжать делать? Что вы хотите отдать?“», — говорит она.

BUILDING TEAMS:

СТРОИМ КОМАНДЫ:

#18: Stand out in recruiting by getting into the financials.

#18: Выделяйтесь в рекрутинге, погружаясь в финансы.

“When I was making my first few hires for partnerships, it was a struggle. I wasn’t an experienced manager, and Stripe wasn’t a super hot company yet. The team was mostly engineers, and BD folks can be a bit wary of that. And I couldn’t give anyone a title because I didn’t even have a title.” (More of her thoughts on that subject here.)

«Когда я делала свои первые несколько наймов в партнёрства, это было тяжело. Я не была опытным руководителем, а Stripe ещё не была суперпопулярной компанией. Команда состояла в основном из инженеров, а BD-люди могут относиться к этому с некоторой настороженностью. И я не могла дать никому титул, потому что у меня самой не было титула.» (Больше её мыслей на эту тему здесь.)

Cordova found that spending time walking candidates through equity made a difference. “Not many companies do this, and very few startup employees have a deep understanding of it. I had a whole spreadsheet that laid out assumptions like, what if Stripe’s value stayed the same, doubled, or quadrupled — how would that affect your equity?” she says.

Кордова обнаружила, что время, потраченное на то, чтобы провести кандидатов через тему долей в капитале (equity), имело значение. «Немногие компании это делают, и очень мало сотрудников стартапов глубоко в этом разбираются. У меня была целая таблица, где были расписаны допущения вроде: что если стоимость Stripe останется прежней, удвоится или вырастет вчетверо — как это повлияет на вашу долю?» — говорит она.

If you’re a founder facing similar hiring challenges, there are other ways to emphasize that you truly care about the financial outcomes of employees. “Offer the ability to early exercise stock. Extend the option window to exercise to 10 years. And if you sell equity in secondary rounds, offer the same opportunity to tenured employees.”

Если вы основатель, столкнувшийся с похожими трудностями в найме, есть и другие способы подчеркнуть, что вы действительно заботитесь о финансовых результатах сотрудников. «Предложите возможность раннего исполнения опционов (early exercise). Продлите окно для исполнения опционов до 10 лет. И если вы продаёте долю в secondary-раундах, предложите ту же возможность сотрудникам со стажем.»

#19: Try to see “no” as “not right now.”

#19: Старайтесь видеть в «нет» «не прямо сейчас».

“Greg Brockman taught me a lot about ‘long recruiting,’” says Cordova. She first learned this lesson from the current OpenAI (and former Stripe) CTO when she herself was being recruited. “They tried to recruit me several times and just kept spending time with me until I joined a few months later.”

«Greg Brockman многому научил меня в „долгом рекрутинге“», — говорит Кордова. Этот урок она впервые усвоила от нынешнего CTO OpenAI (и бывшего сотрудника Stripe), когда её саму рекрутировали. «Они пытались переманить меня несколько раз и просто продолжали проводить со мной время, пока я не присоединилась несколько месяцев спустя.»

After joining Stripe, Cordova took this lesson to heart. “I started to take the same approach with potential recruits. Candidates I rejected ended up going on to refer folks who I eventually hired. I remember Rishi Sachdeva turned me down midway through, but eventually came back around and joined my team. I always take a no as ‘not now’ thanks to Greg.”

Придя в Stripe, Кордова приняла этот урок близко к сердцу. «Я начала применять тот же подход к потенциальным кандидатам. Кандидаты, которым я отказала, в итоге рекомендовали людей, которых я в конце концов нанимала. Помню, как Rishi Sachdeva отказал мне на полпути, но потом вернулся и присоединился к моей команде. Я всегда воспринимаю „нет“ как „не сейчас“ — благодаря Грегу.»

#20: If you’re hiring for a role you’ve never held, try to get your hands dirty.

#20: Если вы нанимаете на роль, которую сами никогда не занимали, постарайтесь засучить рукава.

“Especially after a funding round, when your company is about to go into hiring mode, it’s easy to default to hiring people for all the things that you personally don’t want to do. But you learn most when you try to do things for yourself,” she says.

«Особенно после раунда финансирования, когда компания вот-вот войдёт в режим найма, легко скатиться к найму людей на всё то, чем вы лично не хотите заниматься. Но больше всего вы учитесь, когда пытаетесь сделать что-то сами», — говорит она.

Take hiring your first marketer. “As a founder, if you haven’t tried to figure out whether you need developer marketing, performance marketing or channel marketing, your chances of hiring the wrong person for the role go up exponentially.”

Возьмём наём вашего первого маркетолога. «Как основатель, если вы не пытались разобраться, нужен ли вам developer-маркетинг, performance-маркетинг или channel-маркетинг, ваши шансы нанять неподходящего человека на эту роль растут по экспоненте.»

But a DIY approach isn’t always feasible. “My first hire at Notion was for a developer advocate with a very technical engineering background to help empower other organizations to build to our API. So I reached out to an amazing developer advocate I knew from Stripe who wasn’t on the market.” Here’s what to ask folks who are too established or unpoachable:

Но DIY-подход не всегда осуществим. «Моим первым наймом в Notion был developer advocate с очень технической инженерной подготовкой, чтобы помогать другим организациям строить под наш API. Так что я обратилась к замечательному developer advocate, которого знала по Stripe и который не был на рынке.» Вот что стоит спросить у людей, которые слишком состоявшиеся или непереманиваемые:

Какая роль привлекла бы вас работать здесь?Что было бы для вас наиболее критично?Кто пять самых потрясающих developer advocate, с которыми вы когда-либо работали?

“Then I reached out to every one of those people and had the exact same conversation,” says Cordova. “That’s where I picked up tidbits, like that many folks think Netlify has an awesome team.”

«Затем я обратилась к каждому из этих людей и провела ровно такой же разговор», — говорит Кордова. «Именно так я выловила крупицы — например, что многие считают, что у Netlify потрясающая команда.»

#21: If you’re taking over a team in a different function, don’t pretend to be an expert.

#21: Если вы берёте под управление команду в другой функции, не притворяйтесь экспертом.

Another common scenario is when a key leader departs unexpectedly and you have to fill in for the interregnum. “There’s often a credibility issue to overcome. It’s important to be clear about how you can help — and how you can’t,” she says.

Ещё один частый сценарий — когда ключевой лидер неожиданно уходит, и вам приходится подменять его на время безвластия. «Часто приходится преодолевать проблему доверия. Важно чётко обозначить, чем вы можете помочь, а чем — нет», — говорит она.

“When I first started managing engineers, I thought I was going to be terribly out of my depth. In an early conversation with an engineer, I shared that if he wanted to have a discussion about a certain element of API design, I just might not be the best person, but I would find the right person to give him advice,” Cordova says. “He let me know he had never had discussions with his former manager about that kind of stuff, and relied more on his peers for technical feedback.”

«Когда я только начала управлять инженерами, я думала, что окажусь совершенно не в своей тарелке. В одном из первых разговоров с инженером я призналась, что если он хочет обсудить какой-то элемент API-дизайна, я, возможно, не лучший человек для этого, но я найду нужного человека, который даст ему совет», — говорит Кордова. «Он сообщил мне, что никогда не обсуждал подобные вещи со своим прежним руководителем и больше полагался на коллег в части технической обратной связи.»

So many of the problems that teams have — communication, organization, strategy — are unrelated to the function.

Так много проблем, которые есть у команд, — коммуникация, организация, стратегия — не связаны с функцией.

In fact, it’s helpful to think explicitly outside a team’s expertise. “The best engineers often want to have business impact, so my business background was an asset for giving them more specific feedback and identifying opportunities for growth there.”

Более того, полезно мыслить явно за пределами экспертизы команды. «Лучшие инженеры часто хотят иметь влияние на бизнес, так что мой бизнес-бэкграунд был преимуществом — он позволял давать им более конкретную обратную связь и выявлять возможности для роста в этой области.»

#22: Make this list before bringing on an opportunistic hire.

#22: Составьте этот список, прежде чем брать оппортунистический найм.

When a company starts growing in valuation and getting more press, inbound candidates begin rolling in. “When someone incredibly talented reaches out, you’re tempted to snap them up. But think about who would be complementary to the team you have,” says Cordova.

Когда компания начинает расти в оценке и получать больше прессы, входящие кандидаты начинают валиться потоком. «Когда к вам обращается кто-то невероятно талантливый, возникает соблазн тут же его схватить. Но подумайте о том, кто будет дополнять команду, которая у вас уже есть», — говорит Кордова.

“I’ve seen this time and time again: You already have a fantastic product marketer, but then a head of marketing candidate comes along. Their specialty is also product marketing, but what you actually need is demand gen. So now you’re still not covering a gap and you risk undermining the team that’s already there.”

«Я видела это снова и снова: у вас уже есть прекрасный продуктовый маркетолог, но тут появляется кандидат на руководителя маркетинга. Его специализация — тоже продуктовый маркетинг, а то, что вам на самом деле нужно, — это demand gen. И вот вы по-прежнему не закрываете пробел, да ещё и рискуете подорвать команду, которая уже есть.»

Take a step back and think outside of this candidate. “Write down the skill-sets you already have on the team, as well as the skills that are lacking. Then go back to the opportunistic candidate and ask yourself — does that person actually fit in my bullet point list? Or am I just trying to fit this square peg into a round hole?”

Сделайте шаг назад и подумайте за пределами этого кандидата. «Выпишите наборы навыков, которые у вас уже есть в команде, а также навыки, которых не хватает. Затем вернитесь к оппортунистическому кандидату и спросите себя — действительно ли этот человек вписывается в мой список пунктов? Или я просто пытаюсь воткнуть квадратный колышек в круглое отверстие?»

#23: Remember that building a big team isn’t the ultimate goal.

#23: Помните, что построение большой команды — не конечная цель.

“The advice to give away your Legos is so popular for a reason. It’s a hard feeling to get used to individually. But I’ve also found the concept useful at the broader team or functional level. Some teams like engineering or sales are supposed to reach incredible scale as the company grows. But a partnerships team is very different,” says Cordova.

«Совет „раздавайте свои лего“ так популярен не зря. К этому чувству трудно привыкнуть на индивидуальном уровне. Но я также обнаружила, что эта концепция полезна на более широком уровне команды или функции. Некоторые команды, как инженерия или продажи, должны достигать невероятного масштаба по мере роста компании. Но команда партнёрств — это совсем другое», — говорит Кордова.

“There’s a lot of nuance and complexity that goes into first-in-kind deals, like a distribution partnership with Shopify. But deals can become pretty repeatable and more off-the-shelf,” she says. “And even though that type of work produced billions of dollars in payments processing revenue for Stripe, it wasn’t really BD anymore, it was more akin to sales. So it made sense to move that work to a team that had expertise and scale to do repeatable deals.”

«В первых в своём роде сделках — таких как дистрибуционное партнёрство с Shopify — много нюансов и сложности. Но сделки могут стать вполне повторяемыми и более типовыми», — говорит она. «И хотя такая работа принесла Stripe миллиарды долларов выручки от обработки платежей, это уже было не совсем BD — это было ближе к продажам. Так что имело смысл передать эту работу команде, у которой была экспертиза и масштаб для повторяемых сделок.»

But that puts a ceiling on the BD team — something startup leaders may naturally bristle at. “You can see all these other functions growing quickly around you, and it can feel as though your team is getting swallowed up. As a leader, you may be tempted to hang onto that headcount, revenue and recognition,” she says.

Но это ставит потолок для BD-команды — то, против чего лидеры стартапов могут естественно внутренне сопротивляться. «Вы видите, как все эти другие функции быстро растут вокруг вас, и может казаться, будто вашу команду поглощают. Как лидер, вы можете поддаться соблазну цепляться за этот штат, выручку и признание», — говорит она.

“Changing your mindset to, ‘Well, now I’m looking for different opportunities that can alter the trajectory of a 1000-person company, instead of the work I was doing for a 30-person startup.’ It forces you to think bigger and stay strategic.”

«Смена мышления на: „Что ж, теперь я ищу другие возможности, способные изменить траекторию компании из 1000 человек, вместо той работы, что я делала для стартапа из 30 человек“. Это вынуждает мыслить масштабнее и оставаться стратегом.»

You can’t be a hoarder of power within an organization. Once you get to a point where you feel like something is ready for lots of scale, get comfortable with letting it go so you can move on to the next building challenge.

Нельзя быть скопидомом власти внутри организации. Как только вы доходите до точки, где чувствуете, что что-то готово к большому масштабу, научитесь спокойно это отпускать, чтобы перейти к следующему вызову в строительстве.

Photography by Bonnie Rae Mills.

Фотографии — Bonnie Rae Mills.