23 Tactical Company Building Lessons, Learned From Scaling Stripe & Notion

У некоторых операторов стартапов есть чёткая колея, понятная карьерная траектория. SDR → менеджер по продажам → VP of Sales. SWE → Director of Eng → VP of Engineering. Маркетинг-менеджер → CMO. У других резюме сложнее уложить в рамки. Возьмите более неуловимых «бизнесовых» людей — часто это первые не-инженерные наймы в стартапе на ранней стадии. Это универсалы, которые одинаково хорошо чувствуют себя в продукте, операционке, развитии бизнеса или даже пробуют себя в data science либо developer advocacy. Если вы — начинающий лидер стартапа из этой категории, выстроить более широкую траекторию карьеры зачастую непросто.

И по ту сторону стола всё может быть столь же туманно. С точки зрения основателя, привлечение таких сотрудников знаменует новую главу в жизни стартапа. Фокус смещается от создания раннего продукта к созданию компании, которая создаёт продукт. Оргструктура начинает обрастать деталями. Внезапно вы проводите собеседования с кандидатами и управляете командами далеко за пределами своей функциональной экспертизы.

Cristina Cordova отлично подходит на роль того, кто может дать совет обоим лагерям. Будучи неоднократным ранним сотрудником стартапов, она описывает свою карьеру как нечто «где-то между бизнесом и продуктом». Дело в том, что, закрепив за собой экспертизу в развитии бизнеса и партнёрствах, она при необходимости была и продуктовым маркетологом, управляла командами инженеров, вела DEI-инициативы и нанимала всех — от growth-PM до developer advocate. Кордова — также опытный ангел-инвестор, и проинвестировав более 50 стартапов, она помогла основателям пройти через любую тернистую задачу построения компании.

Особенно ценным её совет делает то, что она работала в целом ряде выдающихся технологических компаний, накопив глубокий опыт в SaaS, финтехе и в сфере developer tools. Свою карьеру она начала в роли самого первого сотрудника Pulse (компания затем была приобретена LinkedIn), оттачивая навыки заключения сделок и дистрибуции. Придя в Stripe в качестве 28-го сотрудника, Кордова провела следующие семь лет в этом платёжном гиганте, выстраивая функцию партнёрств с нуля и возглавляя новый бизнес-юнит, чтобы провести такие продукты, как Corporate Card и Treasury, от 0 до 1. В 2020 году она вернулась к своим ранним корням и пришла в Notion на должность Head of Platform & Partnerships, запустив долгожданный API компании и выстроив команду self-serve-роста.

Далее — подборка её уроков о построении и масштабировании стартапа. Будь вы основатель, пытающийся разобраться с ростом и собрать свою команду, или оператор, надеющийся выстроить карьеру с высоким влиянием, — Кордова совсем недавно была на вашем месте. От советов по прокачке навыков переговоров и API-документации до рекомендаций о том, как правильно проводить «лееринг» и нанимать на роли, которых вы сами никогда не занимали, она делится множеством практических подсказок, которые стоит занести в закладки на будущее.

БЕРЁМ КАРЬЕРУ В СТАРТАПЕ В СВОИ РУКИ:

#1: Бросьте себе вызов и станьте более «техничным».

Одна из сильных сторон Кордовы — способность наводить мосты между бизнесом и техникой. «В начале карьеры мне не нравилось это разделение. Между этими двумя сторонами стоит стена. Мне нравилось быть тем человеком в комнате, про которого другие говорят: „Погоди, ты в какой команде вообще?“» — говорит она.

Это качество особенно важно для развития бизнеса. «Тут может быть фактор страха. Но как нетехнический человек, работающий над продуктом, вы должны уметь читать и понимать API-документацию, даже если возникает соблазн подумать: „О, это не для меня“. Чтобы преодолеть этот изначальный барьер, я часто напоминала себе, что, хотя у инженера в команде есть сильные стороны в одних областях, у меня тоже есть сильные стороны в других, и нет ничего, чем владел бы один из нас, что было бы в принципе невозможно освоить», — говорит Кордова.

«В первом стартапе, где я работала, у нас ещё не было data scientist. Так что в итоге я попросила кое-кого научить меня SQL, чтобы я могла сама вытягивать данные и проводить когортный анализ. И постепенно я стала тем человеком, который держал всех в курсе того, как ведут себя наши когорты», — говорит она. «Patrick и John Collison особенно здорово это поощряли. В Stripe были люди, которые начинали в поддержке или в продажах, а затем становились полноценными инженерами компании.»

Ещё один полезный приём — меньше переживать о собственном наборе навыков и больше думать о том, как быть полезным. «В классической манере человека, который хочет всем угодить, придя в Stripe, я искала способы сделать жизнь инженеров лучше. И когда стало понятно, что инженеру не хочется сидеть на своей 10-й встрече по партнёрствам, я подумала, что могу попробовать научиться некоторым из этих вещей сама, чтобы ему не приходилось приходить», — говорит она. «Это было так же просто, как сказать: „Я знаю, что у нас было много таких встреч. Можем как-нибудь сесть пообедать вместе? Ты набросаешь мне это на доске, чтобы я лучше поняла лежащую в основе архитектуру“.»

Если вы первый бизнес-найм в стартапе, нельзя бояться залезать в технические дебри. Как вы можете оградить продуктовую и инженерную команды от наиболее болезненных элементов работы над сделками или снизить их нагрузку по встречам с клиентами?

«Затем в своё свободное время я практиковалась доносить детали на разных уровнях технической глубины — будь то углублённый разговор с техническим человеком или общий обзор для бизнес-человека с уверенностью, что он действительно всё понял». Вот её совет для последнего случая:

Подстраивайтесь под их точку зрения. Постарайтесь понять, в чём состоит их функция и что им, скорее всего, важно в отношении обсуждаемой технической темы. «Например, представляя новые API человеку из финансов, я бы сделала акцент на том, куда текут средства, — именно это его, скорее всего, волнует».Используйте разные техники. «Может быть, вы нарисуете движение средств на слайде. Или расскажете историю, например: „Когда пассажир Uber запрашивает поездку, мы делаем API-вызов, чтобы убедиться, что его карта работает на нашей стороне, а когда поездка завершена — делаем API-вызов, чтобы списать средства с карты“. Человек, которому я это объясняю, может вообще не знать, что такое API-вызов, но проведение его через весь путь помогает ему понять общую картину.»

#2: Поднимайте голову и наблюдайте за другими (и заимствуйте у них).

«Как это часто бывает у многих женщин в технологиях, в моей карьере не было особо хорошего менторства. У меня были замечательные руководители, но менторы выполняют другую роль — они дают взгляд с более широкого угла, за пределами вашей конкретной функции и компании. И мне всегда было слишком неловко обратиться к кому-то и сказать: „Эй, можно мне 30 минут вашего времени?“ Это большая причина, по которой я начала проводить карьерные беседы для людей, находящихся в точке перелома», — говорит Кордова.

«Но, находясь в быстрорастущем стартапе вроде Stripe, я многому научилась, просто наблюдая за другими людьми. Я изучала, как действуют уважаемые мной лидеры компании, и заимствовала те приёмы, которые мне нравились.»

Ваш руководитель может быть слишком занят, чтобы напрямую помогать вам с развитием навыков, но в неформальном наблюдении за другими в организации есть настоящая сила. Если вы хотите научиться в стартапе как можно большему, нужно проявлять инициативу в собственном росте.

Это применимо и за пределами офиса. «Я была в самом начале карьеры — полгода как после учёбы — и наш стартап был настолько мал, что у нас не было PM. В BBC работала женщина на старшей продуктовой должности, которая прислала мне суперорганизованное follow-up-письмо. Я до сих пор его храню — не потому, что в нём есть что-то сногсшибательное, а потому, что я его позаимствовала и стала использовать как шаблон для будущих партнёрств.»

#3: Задайте эти вопросы, прежде чем присоединяться к стартапу.

«Пока я провожу эти карьерные беседы с людьми, главный вопрос всегда один: „Куда мне пойти дальше?“ Особенно на сегодняшнем рынке — возможностей так много, что это может слегка парализовать. Но компания, которую вы выбираете, важнее любого другого фактора — будь то титул, масштаб роли или зарплата», — говорит Кордова. «Тогда как венчурные фонды и ангел-инвесторы могут сделать множество ставок за короткий промежуток времени в надежде, что хотя бы одна выстрелит, у сотрудника есть лишь одна ставка.»

Тратьте подавляющую часть своего времени на то, чтобы выяснить, та ли это компания, к которой вам стоит присоединиться, — это важнее всего остального.

Вот как Кордова делала свои ставки: «Я оптимизировала под компании с большими или растущими рынками — как платежи и e-commerce в Stripe. Я также пыталась понять, как идут дела у продукта, если он уже запущен. Например, обсуждение Stripe в тредах на HackerNews придало мне уверенности, потому что было ясно: продукт находит отклик у разработчиков», — говорит она.

Но по опыту как инвестирования в стартапы, так и работы в них, Кордова склонна больше всего фокусироваться на команде основателей. «Многое может измениться в бизнесе или на рынке, но основатели обычно остаются. Я научилась не слишком увлекаться pattern matching здесь. Ivan из Notion и Patrick из Stripe были очень разными, и при этом оба очень успешны», — говорит она.

Чтобы копнуть глубже, задайте себе эти вопросы, пока проходите собеседования с людьми из команды основателей:

Хорошо ли основатели подходят для создания продукта на этом рынке? Являются ли они сами клиентом или хорошо ли они знают клиента?Есть ли у них страсть, которой хватит на десятилетия? «История о том, как основателям Notion пришлось полностью начать заново в 2015 году, — пример такой стойкости», — говорит Кордова. «А когда я впервые встретила Patrick и John Collison, у меня не было никакого контекста о проблеме, которую они пытались решить в Stripe, но я зажглась от того, что они сами были зажжены.»Насколько хорошо они умеют рассказывать историю компании? «Обратите внимание на то, как они позиционируют возможность, когда вы проходите собеседование».Заботит ли их что-то помимо продукта? «Многие основатели на ранней стадии фокусируются только на создании продукта, который нравится людям, — и это совершенно нормально. Но когда я проходила собеседование в Stripe, я увидела, что они уже думают обо всех элементах, из которых складывается построение компании-долгожителя: от найма до удержания и культуры».Не замалчивают ли они трудности? «На собеседованиях мне нравится спрашивать: „В какой области бизнеса, по-вашему, эта компания отстаёт с учётом её стадии?“ Это может высветить неожиданные области, где вам, возможно, придётся подставить плечо кросс-функционально».Доверяю ли я основателям поступить правильно, если всё пойдёт плохо? «Будут ли они по-человечески относиться к сотрудникам, если случатся сокращения? Или если приобретут лишь часть команды?»Тот ли это человек, у которого, как мне кажется, я смогу учиться? (Даже если он работает в совершенно другой функции?)Чувствую ли я себя самым умным человеком в комнате, когда нахожусь с этой командой? (Ответ не должен быть «да».)

#4: Будьте затыкателем дыр.

«Элад Гил говорит о „gap fillers“ — затыкателях дыр, и я всегда считала это идеальной формулировкой. Stripe рос так быстро, что нам нужны были люди, чтобы затыкать дыры в организации. Очень важно расти вместе с компанией, а не дать компании вырасти вокруг вас.» Кордова делится здесь двумя наблюдениями:

Не просто ищите помощников — станьте одним из них. «Очень легко скатиться в умонастроение, в котором вы критикуете всё, что идёт не так, — гораздо сложнее придумать предложение, как сделать лучше. Постоянно ли вы оглядываетесь вокруг в поисках новых способов помочь окружающим? Вместо того чтобы дико раздражаться из-за того, как занят в эти дни ваш руководитель, — есть ли что-то, что вы могли бы сделать, чтобы помочь ему получить больше рычага?»Берите на себя «подработки». «Мой основной фокус был на партнёрствах, но у меня всегда были обязанности сверх этого. В какой-то момент ушёл инженерный менеджер, и я взяла на себя управление командой. Я также больше года вела DEI-инициативы, прежде чем мы наняли человека на полную ставку», — говорит Кордова. «Эти возможности позволили мне выстроить себе репутацию и дали больше соприкосновения с другими функциями для моего собственного развития. Повышения часто требуют работы с кросс-организационным влиянием, а такие проекты как раз могут в этом помочь. В итоге, по мере того как компания продолжала расти, я получила шанс возглавить новый бизнес-юнит.»

Берите на себя «побочные работы» по запуску новых команд, помощи в создании новых функций или ведению инициатив компании. Именно проекты, которыми я занималась вне своей повседневной работы, дали мне самые большие возможности.

СОХРАНЯЕМ ФОКУС НА КЛИЕНТАХ, ПРОВОДЯ ПРОДУКТ ОТ 0 ДО 1:

#5: Если что-то добавляешь — что-то убирай.

Вы составили планы на ближайшие полгода — и тут другая компания в схожей сфере запускает что-то новое. Или с вами связывается крупный потенциальный клиент, но требует серьёзную новую фичу. Что делать?

«Здесь можно совершить два типа ошибок. Первый — когда план полностью вылетает в окно. Команда переключается на блестящую новинку, и вы заходите в область, которая, возможно, того не стоит. Второй тип — игнорировать это, жёстко держаться плана и отказываться браться за „кастомную работу“. Классически лучшее решение — где-то посередине между этими двумя», — говорит Кордова.

Вот как найти баланс: «Я обожаю хороший stack rank — если команды действительно его придерживаются. Соберите всех вместе и скажите: „Вот 10 вещей, над которыми мы работаем в этом квартале, и вот, какое будет последствие по каждой, если мы её не сделаем“», — говорит она. «Когда поступает запрос, и вы решаете взяться за него, пункт №10 в вашем stack rank обязан выпасть. А если это куда более крупная новая продуктовая инициатива, то выпасть должны три нижних пункта. Есть большая разница между „Наш важнейший клиент требует эту фичу и грозит уйти, если мы её не сделаем“ и „Клиент из середины нашего списка предлагает приятную, но необязательную возможность“. Религиозное следование своему stack ranking поможет вам со всем этим разобраться.»

Так много людей обманывают себя, думая, что могут просто пристроить новый проект поверх всего, что команда уже делает. Нужно проделать работу, чтобы понять, стоит ли этот блестящий новый объект того, чтобы ради него выбрасывать что-то из roadmap.

Если вы хотите завести подобную практику в своей команде, вот лёгкий шаблон от Кордовы (сделанный в Notion, конечно же).

#6: Развивайте творческую жилку в служении клиентам.

«У Patrick и John Collison всегда был маниакальный фокус на клиентах. Они научили меня всегда придавать сверхвысокую ценность каждой грани клиентского опыта. Это выстроило потрясающую лояльность к бренду», — говорит она.

«Stripe рассылал благодарственные открытки нашим самым ранним клиентам. Со временем это переросло в чествование клиентов, когда они достигали собственных вех, — например, мы отправляли приятный подарок, когда они доходили до $1M ARR. А когда у одного из наших клиентов случился серьёзный сбой, мы отправили их команде капкейки, чтобы посочувствовать.»

#7: Пройдите через собственные флоу — а потом пройдите снова.

«И в Stripe, и в Notion многие из самых успешных growth-проектов сводились к тому, чтобы пройти через пользовательский опыт и поставить себя на место клиента, который пришёл впервые. Звучит очень просто, но вы удивитесь, как мало организаций делают это регулярно», — говорит она. «В Notion я завела свежий аккаунт, хотя пользовалась продуктом годами. Я прошлась и понажимала каждую кнопку, записывая каждую мелочь, которая может раздражать пользователей.»

Вот пример раздражающей мелочи, которая повлияла на результат: «Прямо перед завершением настройки аккаунта мы просили вас пригласить коллег в ваше рабочее пространство Notion. И когда вы начинали вводить адреса, было непонятно — нужно ставить запятую после одного email, а потом добавлять следующий? Это была такая мелкая деталь, но интерфейс был плохо продуман», — говорит она. «Мы изменили это так, чтобы добавлять группы людей было интуитивнее. Это позволило нам в 9 раз увеличить число людей, которые кого-то пригласили.»

Так много в росте — это доведение онбординга до совершенства. Даже если вы выстроили свой онбординг-флоу всего полгода назад, пройдите через него снова. В нём всё равно найдутся баги.

#8: Self-serve ≠ настроил и забыл

Настраивая self-serve-флоу, заранее продумайте, до каких высокоценных клиентов вы хотите достучаться, даже если они приходят через продукт. «Есть куча инструментов, которые могут уведомить всю вашу команду продаж в Slack, если, например, в вашем продукте регистрируется кто-то с доменом из топ-1000. Так кто-то сможет связаться для discovery-разговора или выдернуть их для более white-glove онбординга.»

#9: Не попадайте в ловушку регистраций.

Правило выше особенно применимо к вашему первому запуску. «В тот первый день у вас будет много высокоценных регистраций, и вам нужно подготовить команду к работе с этими клиентами. Слишком многие стартапы не отслеживают, сколько из этих клиентов на самом деле остаётся», — говорит она.

«Метрикой полностью онбордженного клиента в Stripe было получение трёх платежей от разных клиентов на ваш счёт. В Notion это было приглашение как минимум двух других людей в ваш аккаунт и размещение определённого объёма контента. Рост — это про фокус на вовлечённости, а не просто на том, чтобы провести через дверь больше людей.»

Большая ошибка, которую компании на ранней стадии совершают вокруг запуска, — слишком сильно фокусироваться на регистрациях. Здорово получить 10 000 регистраций за один день — но платят ли они вам? Активно ли они пользуются вашим продуктом? Осваивают ли новые фичи? Вот вещи, которые вас действительно должны волновать.

ВЫСТРАИВАЕМ ПАРТНЁРСТВА И ВЫИГРЫВАЕМ СДЕЛКИ:

#10: Остановитесь. Возможно, партнёрства вам вообще не нужны.

«Партнёрства не имеют смысла для большинства компаний на самых ранних стадиях — что может звучать забавно из уст человека, который как раз этим и занимался несколько лет», — говорит Кордова. «Но это и правда может стать большой тратой времени, и нанимать под это слишком рано — огромная ошибка». Вот несколько причин почему:

Они могут изменить траекторию компании — в плохую сторону. «Если вы посадите половину инженерной команды на то, чтобы вытолкнуть партнёрство, вы можете забросить критически важную работу по поиску product/market fit», — говорит Кордова. «Или, скажем, вы работаете с ранним партнёром, и он в итоге становится 50% вашего бизнеса. Это приносит много ценности, но может быть очень опасно, если вам не удастся развить сильный основной бизнес. А если вы потеряете это ключевое партнёрство, это может стать ужасным сигналом.»Партнёрства могут оказаться экспериментом, который не выгорит. «Stripe нанял меня в идеальный момент. Они уже сделали две-три сделки, так что у них были какие-то данные, и стратегия начинала выглядеть успешной», — говорит Кордова. «Но, как это часто бывает со многими вещами в стартапах, партнёрства могут стать тем экспериментом, который вы какое-то время исследуете лишь для того, чтобы обнаружить, что там ничего и нет.»Возможно, вам просто нужны API. «Многие партнёрства на ранних стадиях не имеют стратегической формы. Это может быть так же просто, как участие в открытой программе для разработчиков или использование открытых API других компаний. Если вы не вязнете в сложных условиях, тяжёлых переговорах или первых в своём роде сделках, то трудно оправдать бизнес-найм.»

Я всегда считала, что ваш лучший BD-специалист — это хорошо документированный API.

#11: Делитесь спеками на лету.

Кстати об API: Кордова часто тесно работает с основателями, когда те выстраивают свою стратегию и тайминг в этом вопросе. «Был весь этот накопившийся спрос на то, что мы запустили в Notion. Некоторые стартапы делают это слишком рано, и если клиентов нет, вы толком не понимаете, с чего начать с продуктовой точки зрения. То, что вы выстроили свои API, ещё не значит, что кто-то будет ими пользоваться на другой стороне», — говорит она.

Чтобы получить больше ясности, напишите документацию и поделитесь ею с разработчиками заранее, чтобы собрать больше обратной связи. «В Notion мы создали API-спеку, которая показывала, как всё будет выглядеть, ещё до того, как начали это строить, и поделились ею с рядом заинтересованных пользователей и партнёров, чтобы получить фидбэк. Это помогло нам увидеть множество дыр», — говорит она. «Копаясь в деталях, мы поняли, что у нас на самом деле нет нужного им API-эндпоинта или что задачи вроде поиска по тысячам файлов будут трудны без дополнительной функциональности или инструментария.»

#12: Начинайте с середины своего списка целей, а не с верхушки.

Естественно нацеливаться на возможности, которые принесли бы самую большую отдачу, но это ошибка. «Не начинайте с самых важных партнёров, с которыми вы потенциально могли бы работать, а с четвёртого или пятого в вашем списке. Так вы сможете точно узнать, какими могут быть возражения у крупного партнёра, и начать их решать. Если вы выйдете с питчем к той большой компании через пять-шесть месяцев, вы будете в гораздо более сильной позиции.»

Лучше несколько месяцев выстраивать свою аргументацию с более мелкими игроками, чем разбиться вдребезги с самым заметным потенциальным партнёром только потому, что вам не терпится заключить первую сделку.

#13: В переговорах фокусируйтесь на принципе 80/20.

У большинства основателей нет большого опыта в переговорах по условиям. «Тут две ловушки: вы либо увязаете в деталях и затягиваете сроки сделки, либо слишком быстро сдаётесь, чтобы закрыть её, уступая по ряду важных условий, о которых позже пожалеете», — говорит она.

Кордова делится своими лучшими советами перед выходом на переговоры:

Постройте каркас принципов. «Вне рамок конкретной сделки сделайте шаг назад и подумайте о том, что важно вашей компании. По каким пунктам вы не станете уступать ни в одних переговорах? Например, в дистрибуционных сделках в Stripe мы, как правило, не хотели быть эксклюзивными с партнёрами. Мы работали бы и с Shopify, и со Squarespace», — говорит она. «Или то, что даже при тонкой марже мы должны были заключать сделки, которые были бы прибыльными». Для конкретной сделки очертите топ-5 вещей, которые важны, — в идеале вы добьётесь хотя бы четырёх из них.Ищите win-win. «Многие считают, что переговоры противопоставляют вашу компанию другой и что успешные переговоры — это те, из которых ваша компания выходит наверху. Billy Alvarado, Chief Business Officer в Stripe, научил меня, что ваши самые успешные партнёрства — это те, где обе компании выигрывают вместе. Помогало то, что экономическая модель Stripe была построена на том, что мы берём небольшую долю экономики, поэтому ускорение успеха наших партнёров позволяло выигрывать и нам.»Минимизируйте риск вопиющих условий. «Возьмите что-то вроде пятилетнего срока партнёрства, когда вашему стартапу всего шесть месяцев. Это немного безумно, если только вы не получаете от этого тонну ценности. Можно было бы ответить чем-то вроде: „Что ж, я рада подписаться на эту пятилетнюю сделку, если это означает, что вы будете давать нам X выручки каждый год“ или „Если это означает, что Y клиентов будет приводиться“, с возможностью свернуть сделку, если этого не произойдёт.»

Цель не в том, чтобы просто выпустить пресс-релиз о том, что ваш стартап и эта большая компания работают вместе. Партнёрство действительно должно работать в конечном счёте.

ПОДДЕРЖИВАЕМ КУЛЬТУРУ И СПРАВЛЯЕМСЯ С МАСШТАБИРОВАНИЕМ:

#14: Сочетайте мышление от первых принципов с поиском совета.

Вопрос о том, когда строить, а когда заимствовать лучшие практики, встаёт перед каждым основателем. «Stripe был во многом основан на первых принципах и осмыслении построения компании с нуля», — говорит Кордова. «В стартапах есть направление мысли, которое может стать очень замкнутым на себе, отвергающим любые идеи „больших корпораций“. Но в Stripe это мышление от первых принципов также сочеталось с большим количеством поиска совета. Мы очень много обращались к другим основателям и руководителям, чтобы вытянуть их инсайты.»

Она приводит конкретный пример: «Мы впервые занимались планированием компании, и Patrick отправил меня в небольшую миссию — поговорить с другими компаниями и выяснить, как это делают они. Так что я пообщалась с руководителем из Google, с руководителем из Amazon, работавшим над AWS, и с Mike Vernal, который ранее был VP в Facebook. Stripe брал элементы, которые нам нравились, у ведущих компаний, делавших это раньше, а затем смешивал это с более „Stripe-овым“ подходом», — говорит она.

«Нам нравился подход Amazon „working backwards“ — написание пресс-релиза на раннем этапе при создании новых продуктов. Нашей первой вариацией на эту тему было включение „User Ships“ в продуктовый план каждой команды, что фактически вынуждало нас очерчивать, какую ценность мы собираемся доставить пользователю в этом квартале. Это было очень похоже на то, что делал Amazon, но применялось к более мелким фичам, а не только к крупным ставкам.»

#15: Остерегайтесь опасностей слишком долгого ожидания с добавлением функции.

Для любых стартапов, которые сейчас изучают плейбук Stripe, Кордова указывает на ещё один контринтуитивный ход, который стоит с осторожностью копировать. «Я слышу, как столько маленьких стартапов говорят: „Ну, у Stripe не было PM, пока у них не набралось несколько сотен сотрудников, так что мы думаем сделать так же“. Это не было „секретом нашего успеха“. Не путайте отсутствие функции (product management) с отсутствием роли (PM), которую играет член команды», — говорит она.

«В ранние дни Stripe многие носили шляпу PM, хотя у компании не было выделенной функции. Это работало, потому что это был продукт для разработчиков, созданный разработчиками, — но у вас, на вашем рынке, в этот момент времени это может и не сработать. Когда клиентская база Stripe выросла и нам понадобилось строить для бухгалтеров, поддержки и других команд, использовавших продукт, мы наняли PM.»

Более того, если бы вы обратились к кому-то в Stripe, чтобы узнать, как эта практика была воспринята внутри, вы могли бы получить любопытные точки зрения. «У функций есть репутации внутри компании. И иногда слишком долгое ожидание с наймом может создать трудности для момента, когда эта функция в конце концов появляется. Затягивание с созданием product management-организации заставило некоторых в Stripe задаваться вопросом, зачем они нам вообще нужны, или иметь определённое представление о том, чем будут заниматься PM, когда придут. Это породило страхи в духе „держись за свои лего“, из-за которых этим первым нанятым стало сложнее эффективно делать свою работу.»

Добавляя новую команду или роль, не пожалейте времени, чтобы прояснить несколько вещей: что это за роль, чему она призвана служить, как существующие люди компенсировали отсутствие этой роли и как изменится их жизнь с приходом новых людей — в положительную и потенциально отрицательную сторону.

#16: Как сотруднику, попасть под «лееринг» неприятно. Но это можно переосмыслить.

«Так много сотрудников стартапов в начале карьеры боятся попасть под „лееринг“ — когда над ними нанимают более старшего руководителя. Я чувствовала то же самое, когда это случилось со мной. Мне потребовалось время, чтобы понять это с точки зрения основателя», — говорит Кордова.

Это решение поставить над вами руководителя почти не связано с тем, насколько хорошо вы работаете как отдельный человек. Оно целиком связано с тем, насколько хорошо идут дела у бизнеса. Если основатель стартапа может привлечь и нанять кого-то с большим опытом, чтобы помочь росту бизнеса, он это сделает.

Если вы оказались в похожей ситуации, вот её совет: «Превратите это в возможность помочь компании найти нового лидера и будущего руководителя, у которого, как вы считаете, вы сможете учиться. Единственное, что хуже, чем попасть под „лееринг“, — это попасть под „лееринг“ с ужасным руководителем.»

#17: Как основателю, будьте прозрачны в вопросе «лееринга».

Разумеется, это возможно только если основатель открывает обсуждение «лееринга», вовлекая команду. «Большинство компаний проводят „лееринг“ ужасно. Так часто основатели просто говорят: „О, кстати, мы только что наняли руководителя маркетинга“. И реакция сотрудника нередко такая: „Я понятия не имел, что вы вообще кого-то ищете“», — говорит Кордова.

«Вместо этого скажите команде: „Вот что, как мне кажется, мы ищем. Очень хотел бы услышать ваше мнение о том, готовы ли мы, по-вашему, к этому человеку. Чему вы хотите научиться у того, кто мог бы прийти на эту роль? Что вы хотите продолжать делать? Что вы хотите отдать?“», — говорит она.

СТРОИМ КОМАНДЫ:

#18: Выделяйтесь в рекрутинге, погружаясь в финансы.

«Когда я делала свои первые несколько наймов в партнёрства, это было тяжело. Я не была опытным руководителем, а Stripe ещё не была суперпопулярной компанией. Команда состояла в основном из инженеров, а BD-люди могут относиться к этому с некоторой настороженностью. И я не могла дать никому титул, потому что у меня самой не было титула.» (Больше её мыслей на эту тему здесь.)

Кордова обнаружила, что время, потраченное на то, чтобы провести кандидатов через тему долей в капитале (equity), имело значение. «Немногие компании это делают, и очень мало сотрудников стартапов глубоко в этом разбираются. У меня была целая таблица, где были расписаны допущения вроде: что если стоимость Stripe останется прежней, удвоится или вырастет вчетверо — как это повлияет на вашу долю?» — говорит она.

Если вы основатель, столкнувшийся с похожими трудностями в найме, есть и другие способы подчеркнуть, что вы действительно заботитесь о финансовых результатах сотрудников. «Предложите возможность раннего исполнения опционов (early exercise). Продлите окно для исполнения опционов до 10 лет. И если вы продаёте долю в secondary-раундах, предложите ту же возможность сотрудникам со стажем.»

#19: Старайтесь видеть в «нет» «не прямо сейчас».

«Greg Brockman многому научил меня в „долгом рекрутинге“», — говорит Кордова. Этот урок она впервые усвоила от нынешнего CTO OpenAI (и бывшего сотрудника Stripe), когда её саму рекрутировали. «Они пытались переманить меня несколько раз и просто продолжали проводить со мной время, пока я не присоединилась несколько месяцев спустя.»

Придя в Stripe, Кордова приняла этот урок близко к сердцу. «Я начала применять тот же подход к потенциальным кандидатам. Кандидаты, которым я отказала, в итоге рекомендовали людей, которых я в конце концов нанимала. Помню, как Rishi Sachdeva отказал мне на полпути, но потом вернулся и присоединился к моей команде. Я всегда воспринимаю „нет“ как „не сейчас“ — благодаря Грегу.»

#20: Если вы нанимаете на роль, которую сами никогда не занимали, постарайтесь засучить рукава.

«Особенно после раунда финансирования, когда компания вот-вот войдёт в режим найма, легко скатиться к найму людей на всё то, чем вы лично не хотите заниматься. Но больше всего вы учитесь, когда пытаетесь сделать что-то сами», — говорит она.

Возьмём наём вашего первого маркетолога. «Как основатель, если вы не пытались разобраться, нужен ли вам developer-маркетинг, performance-маркетинг или channel-маркетинг, ваши шансы нанять неподходящего человека на эту роль растут по экспоненте.»

Но DIY-подход не всегда осуществим. «Моим первым наймом в Notion был developer advocate с очень технической инженерной подготовкой, чтобы помогать другим организациям строить под наш API. Так что я обратилась к замечательному developer advocate, которого знала по Stripe и который не был на рынке.» Вот что стоит спросить у людей, которые слишком состоявшиеся или непереманиваемые:

Какая роль привлекла бы вас работать здесь?Что было бы для вас наиболее критично?Кто пять самых потрясающих developer advocate, с которыми вы когда-либо работали?

«Затем я обратилась к каждому из этих людей и провела ровно такой же разговор», — говорит Кордова. «Именно так я выловила крупицы — например, что многие считают, что у Netlify потрясающая команда.»

#21: Если вы берёте под управление команду в другой функции, не притворяйтесь экспертом.

Ещё один частый сценарий — когда ключевой лидер неожиданно уходит, и вам приходится подменять его на время безвластия. «Часто приходится преодолевать проблему доверия. Важно чётко обозначить, чем вы можете помочь, а чем — нет», — говорит она.

«Когда я только начала управлять инженерами, я думала, что окажусь совершенно не в своей тарелке. В одном из первых разговоров с инженером я призналась, что если он хочет обсудить какой-то элемент API-дизайна, я, возможно, не лучший человек для этого, но я найду нужного человека, который даст ему совет», — говорит Кордова. «Он сообщил мне, что никогда не обсуждал подобные вещи со своим прежним руководителем и больше полагался на коллег в части технической обратной связи.»

Так много проблем, которые есть у команд, — коммуникация, организация, стратегия — не связаны с функцией.

Более того, полезно мыслить явно за пределами экспертизы команды. «Лучшие инженеры часто хотят иметь влияние на бизнес, так что мой бизнес-бэкграунд был преимуществом — он позволял давать им более конкретную обратную связь и выявлять возможности для роста в этой области.»

#22: Составьте этот список, прежде чем брать оппортунистический найм.

Когда компания начинает расти в оценке и получать больше прессы, входящие кандидаты начинают валиться потоком. «Когда к вам обращается кто-то невероятно талантливый, возникает соблазн тут же его схватить. Но подумайте о том, кто будет дополнять команду, которая у вас уже есть», — говорит Кордова.

«Я видела это снова и снова: у вас уже есть прекрасный продуктовый маркетолог, но тут появляется кандидат на руководителя маркетинга. Его специализация — тоже продуктовый маркетинг, а то, что вам на самом деле нужно, — это demand gen. И вот вы по-прежнему не закрываете пробел, да ещё и рискуете подорвать команду, которая уже есть.»

Сделайте шаг назад и подумайте за пределами этого кандидата. «Выпишите наборы навыков, которые у вас уже есть в команде, а также навыки, которых не хватает. Затем вернитесь к оппортунистическому кандидату и спросите себя — действительно ли этот человек вписывается в мой список пунктов? Или я просто пытаюсь воткнуть квадратный колышек в круглое отверстие?»

#23: Помните, что построение большой команды — не конечная цель.

«Совет „раздавайте свои лего“ так популярен не зря. К этому чувству трудно привыкнуть на индивидуальном уровне. Но я также обнаружила, что эта концепция полезна на более широком уровне команды или функции. Некоторые команды, как инженерия или продажи, должны достигать невероятного масштаба по мере роста компании. Но команда партнёрств — это совсем другое», — говорит Кордова.

«В первых в своём роде сделках — таких как дистрибуционное партнёрство с Shopify — много нюансов и сложности. Но сделки могут стать вполне повторяемыми и более типовыми», — говорит она. «И хотя такая работа принесла Stripe миллиарды долларов выручки от обработки платежей, это уже было не совсем BD — это было ближе к продажам. Так что имело смысл передать эту работу команде, у которой была экспертиза и масштаб для повторяемых сделок.»

Но это ставит потолок для BD-команды — то, против чего лидеры стартапов могут естественно внутренне сопротивляться. «Вы видите, как все эти другие функции быстро растут вокруг вас, и может казаться, будто вашу команду поглощают. Как лидер, вы можете поддаться соблазну цепляться за этот штат, выручку и признание», — говорит она.

«Смена мышления на: „Что ж, теперь я ищу другие возможности, способные изменить траекторию компании из 1000 человек, вместо той работы, что я делала для стартапа из 30 человек“. Это вынуждает мыслить масштабнее и оставаться стратегом.»

Нельзя быть скопидомом власти внутри организации. Как только вы доходите до точки, где чувствуете, что что-то готово к большому масштабу, научитесь спокойно это отпускать, чтобы перейти к следующему вызову в строительстве.

Фотографии — Bonnie Rae Mills.