Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself)

eugeneyan

eugeneyan

Начните отсюда Статьи Выступления Прототипирование О себе

Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself)

Советы новым principal-инженерам (то есть заметки самому себе)

[ leadership engineering career 🩷 ] · 14 min read

[ leadership engineering career 🩷 ] · чтение на 14 мин

What makes an effective principal engineer or scientist? Here, I’ve distilled what I’ve observed from role models and quoted some of their advice below. While my perspective is naturally Amazon-centric, these ideas should also apply to most principal tech IC roles. As always, use your best judgment and assess if this advice applies to you and your situation.

Что делает principal-инженера или научного сотрудника эффективным? Здесь я собрал то, что подметил у своих ролевых моделей, и привёл ниже некоторые их советы. Хотя моя точка зрения, естественно, заточена под Amazon, эти идеи должны быть применимы к большинству ролей principal tech IC. Как всегда, руководствуйтесь здравым смыслом и оценивайте, применим ли этот совет к вам и вашей ситуации.

• • •

• • •

1. Different principals will have different flavors. Some dive deep in one space while others excel at horizontal influence. Some are technical trailblazers who show how things are done, while others clarify complexity and illuminate the path forward. Still others are masters at aligning multiple orgs towards a common vision. No one flavor is more important than the other, and you need to find the flavor that plays to your strengths.

1. Разные principal будут разными по «вкусу». Одни погружаются глубоко в одну область, другие блистают в горизонтальном влиянии. Одни — технические первопроходцы, которые показывают, как надо делать, другие проясняют сложность и освещают путь вперёд. Третьи — мастера согласования множества организаций вокруг общего видения. Ни один «вкус» не важнее другого, и вам нужно найти тот, который играет на ваших сильных сторонах.

“Amazon very specifically says they want their principals hands on. Any principal who’s not being hands-on for an extended period of time (okay in short bursts) is likely setting themselves up for failure.”

«Amazon очень конкретно заявляет, что хочет видеть своих principal вовлечёнными в практическую работу (hands-on). Любой principal, который продолжительное время не занимается практикой (короткими всплесками — нормально), скорее всего, обрекает себя на провал.»

2. The work that was core, and made you successful in your previous role, is now the side task. At this level, writing the code yourself may not be the best use of your time. While you should still be writing code (to stay connected to the work), your core role is now technical vision, design feedback, sponsorship, providing business, product, and technical context, finding new problems, connecting the dots, etc.

2. Работа, которая была основной и сделала вас успешным в предыдущей роли, теперь стала побочной задачей. На этом уровне писать код самому может быть не лучшим использованием вашего времени. Хотя вам по-прежнему стоит писать код (чтобы оставаться на связи с работой), ваша основная роль теперь — техническое видение, обратная связь по дизайну, спонсорство, обеспечение бизнес-, продуктового и технического контекста, поиск новых проблем, соединение точек и так далее.

“This is a well-known saying for L7+ roles. It is not saying that you should spend less time coding, but that even if you are still coding 80% of the time, the most impactful part of your role is how to make everyone more effective. The mindset shifts from focusing solely on coding for a single project or perfecting on your own to influencing how all builders can build better across projects. This can be through contributing high-quality code to the repository and letting the code speak for itself, but also through other efforts—arguably more effective—such as giving feedback on design proposals, writing technical guidance, and driving the long-term vision.”

«Это хорошо известная присказка для ролей L7+. Она не говорит, что вам стоит меньше кодить, а о том, что даже если вы по-прежнему кодите 80% времени, самая влиятельная часть вашей роли — это то, как сделать всех более эффективными. Образ мышления смещается от фокуса исключительно на коде для одного проекта или доведения до совершенства в одиночку к влиянию на то, как все билдеры могут строить лучше во всех проектах. Это может происходить через внесение высококачественного кода в репозиторий и предоставление коду говорить самому за себя, но также через другие усилия — возможно, более эффективные — такие как обратная связь по проектным предложениям, написание технических руководств и продвижение долгосрочного видения.»

3. You’re kind of a part-time PM for technology. Scratch that, you’re part-time everything: product, design, engineering, science, quality assurance, hiring, finance, culture, etc. Nothing is not your job. The high judgment you have allows you to step out of your wheelhouse.

3. Вы вроде как PM по технологиям на полставки. Хотя нет, вы — всё на полставки: продукт, дизайн, инженерия, наука, контроль качества, найм, финансы, культура и так далее. Нет такого, что «это не моя работа». Ваше развитое суждение позволяет вам выходить за рамки своей привычной области.

4. Your role will involve more communication, influence, and connecting the right people. Your projects will typically be larger in scope, involving teams across directors and even VPs. These projects won’t succeed without effective alignment and collaboration, and you’ll want to be careful not to ship your org chart to customers.

4. Ваша роль будет включать больше коммуникации, влияния и сведения нужных людей вместе. Ваши проекты обычно будут крупнее по масштабу, затрагивая команды на уровне директоров и даже VP. Эти проекты не преуспеют без эффективного согласования и сотрудничества, и вам стоит быть осторожным, чтобы не «отгрузить» свою оргструктуру клиентам.

5. Being right is less than half the battle. You also have to convince others that you’re right, and more importantly, convince them to care enough to act on it. This means figuring out how to build momentum, who can sponsor the idea, and how to get it over the finish line.

5. Быть правым — это меньше половины дела. Вам также нужно убедить других, что вы правы, и, что важнее, убедить их настолько проникнуться, чтобы начать действовать. Это значит понять, как набрать импульс, кто может стать спонсором идеи и как довести её до финиша.

“Sometimes it also means starting the project and showing value to gain these things. Principals should lead by example and we want people to be proactive in solving issues and not wait for committee.”

«Иногда это также означает запустить проект и показать ценность, чтобы получить всё это. Principal должны вести за собой собственным примером, и мы хотим, чтобы люди проактивно решали проблемы, а не ждали комитета.»

“I would almost say that principals are the committee, so who are you waiting for :)”

«Я бы почти сказал, что principal и есть комитет, так что кого же вы ждёте :)»

6. A big part of the work is teaching the org to value something it doesn’t care about. Your audience will range from executives to working-level ICs. This is some of the hardest work you can do, and it fails often, but as someone who has an eye on the future and broader view, you should still do it. A mentor shared that for every 10 docs he pitched, probably three would get acted on, and he considered that a great outcome.

6. Большая часть работы — учить организацию ценить то, что её не волнует. Ваша аудитория будет варьироваться от руководителей до рядовых IC. Это одна из самых трудных работ, которые вы можете делать, и она часто проваливается, но как человек, который смотрит в будущее и имеет более широкий взгляд, вы всё равно должны это делать. Один ментор поделился, что из каждых 10 документов, которые он предлагал, примерно три получали ход, и он считал это отличным результатом.

“Compared to ICs who shoulder more of the day-to-day, team-level, and immediate deliverables, L7+ roles have more space to step back and take a broader, longer-term view of the company. It allows them to evaluate impact more objectively, and contributing at that level is where they add the most value—connecting to #7 below, those are the things that won’t happen without them.”

«По сравнению с IC, которые несут больше повседневной, командной и сиюминутной нагрузки, роли L7+ имеют больше пространства, чтобы отступить на шаг и взглянуть на компанию шире и в более долгосрочной перспективе. Это позволяет им оценивать влияние более объективно, и вклад на этом уровне — это то, где они приносят наибольшую ценность; связывая с пунктом №7 ниже, это те вещи, которые без них не случатся.»

7. There’s a category of work that just won’t happen without you. It’s usually at the intersection of what you really care about and what you’re exceptional at. It could be building a quick prototype and socializing a new customer experience with leadership, building bridges across orgs or other practitioners in industry, or crafting the three-year vision. Focus on this category of work. Also, it’ll get deeper and narrower over the span of your career.

7. Есть категория работы, которая просто не произойдёт без вас. Обычно она находится на пересечении того, что вам по-настоящему небезразлично, и того, в чём вы исключительно хороши. Это может быть создание быстрого прототипа и презентация нового клиентского опыта руководству, наведение мостов между организациями или другими практиками в индустрии, либо проработка трёхлетнего видения. Сосредоточьтесь на этой категории работы. Кроме того, на протяжении карьеры она будет становиться глубже и уже.

8. Sometimes, the most valuable thing you can do is not even to do the work but to connect the dots. This includes connecting teams who’re looking to do the work to teams who’ve done the work that they can reuse or learn from. It also includes identifying someone suitable who can do the work and grow along the way.

8. Иногда самое ценное, что вы можете сделать, — это вообще не делать работу, а соединить точки. Сюда входит сведение команд, которые хотят выполнить работу, с командами, которые уже сделали работу, которую можно переиспользовать или у которой можно поучиться. Сюда же входит выявление подходящего человека, который может выполнить работу и вырасти по ходу дела.

9. You can only do so much yourself. You’ll be more useful to the org spending part of the time coaching and mentoring others to be more effective. Perhaps set aside a few hours each week, such as office hours or regular syncs with folks you’re grooming. Identify one or two ICs you’d like to groom and set goals for yourself on how you’ll help them.

9. Вы можете сделать сами лишь ограниченное количество. Вы будете полезнее организации, если часть времени потратите на коучинг и наставничество других, чтобы сделать их эффективнее. Возможно, выделите несколько часов каждую неделю — например, office hours или регулярные синки с людьми, которых вы взращиваете. Определите одного-двух IC, которых вы хотели бы развивать, и поставьте себе цели, как вы будете им помогать.

“Scaling through others is the key point here. I like to think the success of a PE is when the org is able to make the same decisions as the PE would. Then the PE moves on to other ambiguous problems and set the culture to achieve the right outcomes.”

«Масштабирование через других — ключевой момент здесь. Мне нравится думать, что успех PE наступает, когда организация способна принимать те же решения, что принял бы PE. Тогда PE переходит к другим неоднозначным проблемам и задаёт культуру для достижения правильных результатов.»

“While you will want to help everyone, however you have to focus your energy on building others who can take your place long term. Not everyone has that ability so you have to spend focused time on those that you see demonstrating the potential to take over from you and they can in turn help others that show less potential at the moment and enable them.”

«Хотя вы захотите помочь всем, вам нужно фокусировать энергию на развитии тех, кто сможет занять ваше место в долгосрочной перспективе. Не у всех есть такая способность, поэтому вам нужно уделять сфокусированное время тем, в ком вы видите потенциал перенять у вас эстафету, а они, в свою очередь, смогут помочь другим, кто пока проявляет меньше потенциала, и раскрыть их.»

10. Transition from involving others in the work to making the work theirs. Make it an opportunity for someone to do the work that got you to where you are. Support and set them up for success. Don’t worry, there’s a never-ending backlog of important problems and interesting opportunities to work on for customers.

10. Перейдите от вовлечения других в работу к тому, чтобы работа стала их работой. Сделайте это возможностью для кого-то выполнить ту работу, которая привела вас туда, где вы есть. Поддержите их и настройте на успех. Не волнуйтесь — есть бесконечный бэклог важных проблем и интересных возможностей для работы на благо клиентов.

“I tell folks that they should spend 1-2 hours a week with someone to scale them to achieve 40 hours of work under your insights. This is what the true Principal scale is of being able to find those small things that enable a Sr SDE to be even better.”

«Я говорю людям, что им стоит проводить 1–2 часа в неделю с кем-то, чтобы за счёт ваших инсайтов масштабировать его до 40 часов работы. В этом и есть истинное масштабирование principal — способность находить те мелочи, которые позволяют Sr SDE стать ещё лучше.»

11. When you give others the work, it is now theirs. You can provide context and guidance, but ultimately, the direction is theirs to set. This includes letting them take an approach you wouldn’t take. If it goes poorly, we all get to learn from it; if it goes well, you get to learn something from it. Nonetheless, you should step in if the project is walking through a high-risk, one-way door that could backfire.

11. Когда вы отдаёте работу другим, теперь это их работа. Вы можете предоставлять контекст и руководство, но в конечном счёте направление задавать им. Сюда входит и то, чтобы позволить им выбрать подход, который вы бы не выбрали. Если выйдет плохо — мы все на этом учимся; если выйдет хорошо — вы тоже чему-то научитесь. Тем не менее, вам следует вмешаться, если проект идёт через высокорисковую необратимую дверь, которая может выйти боком.

12. Create space for others in meetings. Sometimes, the room looks to the most senior person for their opinion or decision; you can create space for others by asking questions instead. Also, if you see someone who’s not participating, gently pull them in on topics that play to their strengths. And if the meeting forgot someone who should have been in the discussion, add them to the next occurrence.

12. Создавайте пространство для других на встречах. Иногда комната смотрит на самого старшего человека в ожидании его мнения или решения; вы можете создать пространство для других, задавая вопросы вместо ответов. Также, если вы видите того, кто не участвует, мягко вовлеките его в темы, которые играют на его сильных сторонах. А если на встречу забыли позвать кого-то, кто должен был участвовать в обсуждении, добавьте его на следующую.

13. You don’t always have to demonstrate value. Some of the most effective principals I’ve worked with go through an entire meeting silent, or barely leave comments during document reviews. If the team and discussion are going fine as it is, that’s great! It means you can take a step back from the workstream and focus your energies elsewhere.

13. Вам не всегда нужно демонстрировать ценность. Некоторые из самых эффективных principal, с которыми я работал, проводят целую встречу молча или почти не оставляют комментариев во время ревью документов. Если команда и обсуждение и так идут хорошо — это отлично! Это значит, что вы можете сделать шаг назад от этого потока работы и направить свою энергию в другое место.

“Be careful on the other side of this: If you’re present and staying silent, you have some implicit approval. Beware of multi-tasking and what your presence means.”

«Будьте осторожны с обратной стороной этого: если вы присутствуете и храните молчание, это своего рода неявное одобрение. Остерегайтесь многозадачности и того, что означает ваше присутствие.»

14. In meetings with execs, it’s okay not to address every topic on the agenda. If they’re engaged in the topic, ask meaningful questions, and make the decisions or unblock the obstacles that only they can, that’s a good meeting.

14. На встречах с руководителями нормально не разобрать каждый пункт повестки. Если они вовлечены в тему, задают содержательные вопросы и принимают решения или снимают препятствия, которые можете снять только они, — это хорошая встреча.

15. Beware: If you work in a breadth role, your entire week can be filled with everything that comes at you. This includes reviews, escalations, emails, help needed, etc. This can become a bigger issue the longer you stay at an org, where you become the “go-to” person because you know so much or have earned that credibility. As a result, you’re now a “mandatory” attendee at every meeting. Learn to push back and guard your time, or else you’ll have no time to push for the ideas you really care about. You don’t need to be in every meeting or have an opinion on every idea, just the key ones that matter.

15. Осторожно: если вы работаете в роли широкого охвата, вся ваша неделя может заполниться всем тем, что на вас сваливается. Сюда входят ревью, эскалации, письма, просьбы о помощи и так далее. Это может стать большей проблемой, чем дольше вы остаётесь в организации, где вы становитесь человеком «по умолчанию», потому что вы так много знаете или заслужили такой кредит доверия. В результате вы теперь «обязательный» участник каждой встречи. Научитесь возражать и беречь своё время, иначе у вас не останется времени продвигать идеи, которые вам действительно важны. Вам не нужно быть на каждой встрече или иметь мнение по каждой идее — только по ключевым, которые имеют значение.

“One thing that a mentor shared with me is that you need time to think. If you are going from meeting to meeting, you can’t process things and can’t look ahead. You need to schedule quality thinking time and disconnect from meetings to really find that next big thing.”

«Одна вещь, которой поделился со мной ментор: вам нужно время на размышления. Если вы переходите со встречи на встречу, вы не можете осмыслять вещи и не можете смотреть вперёд. Вам нужно планировать качественное время на размышления и отключаться от встреч, чтобы действительно найти ту следующую большую вещь.»

“You need to look to delegate—set someone else up to be that person so that you can free up your time. This gives you benefits in freeing you up, but also helps put aside scope for someone new to help them grow.”

«Вам нужно стремиться делегировать — настроить кого-то другого стать тем самым человеком, чтобы освободить ваше время. Это приносит вам выгоду, освобождая вас, но также высвобождает зону ответственности для кого-то нового, чтобы помочь ему вырасти.»

16. If you can’t explain why what you’re working on needs a principal, you might be working on the wrong thing. (This may also apply to L6s.)

16. Если вы не можете объяснить, почему то, над чем вы работаете, требует principal, возможно, вы работаете не над тем. (Это может относиться и к L6.)

17. Because of your position, you can sometimes improve outcomes with relatively low effort. The title grants you organizational privilege, and thus greater access to relationships and context. Combined with your experience, this allows you to see around corners better. Thus, you can meaningfully improve a project’s chances of success and outcomes by investing fairly little effort. This is high ROI, and when you spot such opportunities, act on them.

17. Благодаря своему положению вы иногда можете улучшать результаты сравнительно малыми усилиями. Должность даёт вам организационную привилегию и, как следствие, больший доступ к отношениям и контексту. В сочетании с вашим опытом это позволяет вам лучше видеть, что находится за углом. Таким образом, вы можете ощутимо повысить шансы проекта на успех и его результаты, вложив довольно мало усилий. Это высокий ROI, и когда вы замечаете такие возможности — действуйте.

18. The title comes with an aura of credibility even when you shouldn’t have it. Sometimes, people read more into your offhand comments than they should, especially if they don’t know you well. As a result, they may do a lot of work because of a casual comment you made. This can be a waste of time and effort. Thus, be clear on what you do know, what you don’t know, what you’re asking for, and what you’re simply commenting on.

18. Должность несёт с собой ауру авторитетности, даже когда у вас её быть не должно. Иногда люди вкладывают в ваши мимоходом брошенные комментарии больше смысла, чем следует, особенно если знают вас плохо. В результате они могут проделать много работы из-за случайного замечания, которое вы обронили. Это может быть пустой тратой времени и сил. Поэтому чётко обозначайте, что вы знаете, чего не знаете, о чём вы просите и о чём вы просто высказываете мнение.

19. Don’t just say the “what”; also share the “why” you think so. This helps others make better decisions. It also reduces the chance that others say “Principal <NAME> said this and thus we should …” and parrot things you said without fully understanding why you said it.

19. Не говорите только «что»; делитесь также «почему» вы так считаете. Это помогает другим принимать более качественные решения. Это также снижает вероятность того, что другие скажут «Principal <ИМЯ> сказал так, а значит, мы должны…» и будут повторять ваши слова как попугаи, не до конца понимая, почему вы их сказали.

“The kinds of problems that require L7 input usually involve decisions under significant uncertainty. What’s crucial—but also difficult—is articulating your mental model: How you arrive at a judgment without having all the information, and why certain pieces of knowledge are more important than other data points.”

«Проблемы, требующие участия уровня L7, обычно связаны с решениями в условиях значительной неопределённости. Что критически важно — но при этом трудно — это сформулировать вашу ментальную модель: как вы приходите к суждению, не располагая всей информацией, и почему одни фрагменты знаний важнее других данных.»

20. Find mechanisms to stay in touch with teams. This can be design reviews, weekly demos, sitting nearby and keeping an ear out, team lunches, or casual hallway chats. This helps you keep a pulse on the org and where the key problems or opportunities are.

20. Находите механизмы, чтобы оставаться на связи с командами. Это могут быть ревью дизайна, еженедельные демо, сидение поблизости и держание уха востро, командные обеды или непринуждённые разговоры в коридоре. Это помогает вам держать руку на пульсе организации и понимать, где находятся ключевые проблемы или возможности.

21. Help teams keep sight of the bigger picture. When the working level is focused on the thick of things and day-to-day delivery, they can sometimes lose sight of the bigger, longer-term problems/opportunities and get stuck in the local optima. With the context that you have, you can help remind teams of this.

21. Помогайте командам не терять из виду общую картину. Когда рабочий уровень сосредоточен на самой гуще событий и повседневной поставке, они порой могут терять из виду более крупные, долгосрочные проблемы/возможности и застревать в локальных оптимумах. Обладая своим контекстом, вы можете помочь командам напомнить об этом.

22. Be pragmatic; balance seeing the big picture with accepting local solutions. Consult and listen to the working level on the details; they’re your on-the-ground experts.

22. Будьте прагматичны; балансируйте между видением общей картины и принятием локальных решений. Советуйтесь и прислушивайтесь к рабочему уровню в деталях; они — ваши эксперты «на земле».

23. You’ll be asked for reviews or promo feedback on someone that you’ve only spent an hour or two with. It’s okay to decline instead of providing poor-quality feedback that’s based on a tiny sample of their entire behavior.

23. Вас будут просить дать ревью или фидбэк для промоушена по человеку, с которым вы провели всего час-два. Нормально отказаться, вместо того чтобы давать некачественную обратную связь, основанную на крошечной выборке всего его поведения.

24. Make time to interact with interns and their mentors. A few touch points during the internship can be transformative, including an early check-in (and course correction if necessary) and being there for demo day. Also, work with the mentors and interns towards deliverables that continue to be valuable beyond the internship, where others can extend the project. This includes product 1-pagers, working software, and technical documentation.

24. Находите время на взаимодействие со стажёрами и их менторами. Несколько точек контакта во время стажировки могут быть преобразующими, включая ранний чек-ин (и корректировку курса при необходимости) и присутствие на demo day. Также работайте вместе с менторами и стажёрами над результатами, которые продолжают приносить ценность и после стажировки, где другие смогут развить проект. Сюда входят продуктовые one-pager'ы, работающее ПО и техническая документация.

25. To get to principal, you need to put yourself on the critical path. To be effective as a principal and go beyond it, you need to actively remove yourself from it. While you were previously the “go-to” person, you want to transition from essential to adjacent. The org should increasingly benefit from you, but shouldn’t be dependent on you to be effective. Think about how you can empower others to make the contributions you’re making.

25. Чтобы стать principal, вам нужно поставить себя на критический путь. Чтобы быть эффективным как principal и выйти за его пределы, вам нужно активно убирать себя с него. Если раньше вы были человеком «по умолчанию», то теперь вы хотите перейти от незаменимого к смежному. Организация должна всё больше выигрывать от вас, но не должна зависеть от вас, чтобы быть эффективной. Подумайте, как вы можете дать другим возможность вносить тот вклад, который вносите вы.

“Be careful about injecting yourself in critical path projects. Your focus is a lot more prone to being stolen by some other priority, so you need to keep yourself out of the critical path or be really stringent about locking down if you are in the critical path.”

«Будьте осторожны с тем, чтобы встраивать себя в проекты на критическом пути. Ваш фокус гораздо более подвержен тому, чтобы быть украденным каким-то другим приоритетом, поэтому вам нужно держать себя вне критического пути или быть очень строгим в его блокировке, если вы всё-таки на нём.»

26. If you were promoted to principal, it’s because you’ve been acting as a principal for a while. Typically, for more than a year. Thus, don’t worry about the increased expectation of the title. Just keep doing what you’re doing, engage with other principals, figure out your style, and work with your leadership to identify your focus areas.

26. Если вас повысили до principal, то это потому, что вы уже какое-то время действовали как principal. Обычно — более года. Поэтому не переживайте из-за возросших ожиданий, связанных с должностью. Просто продолжайте делать то, что делаете, общайтесь с другими principal, нащупайте свой стиль и работайте с руководством, чтобы определить свои фокус-области.

27. With great freedom comes great responsibility. You have the autonomy to choose what to work on, but there’s the expectation of accountability and impact. The freedom isn’t about doing what you want, but ownership of finding the highest leverage problems to solve. Don’t expect to be told what to do or be given any guidance. You’re expected to figure out what the org should focus on.

27. С большой свободой приходит большая ответственность. У вас есть автономия выбирать, над чем работать, но есть и ожидание подотчётности и влияния. Свобода — это не про то, чтобы делать что хочется, а про владение задачей поиска проблем с наибольшим рычагом для решения. Не ждите, что вам скажут, что делать, или дадут какое-либо руководство. От вас ожидается, что вы сами разберётесь, на чём организации следует сосредоточиться.

28. Define and align your charter with your leadership. One way is to split your work into three buckets: (i) owner, (ii) sponsor, (iii) consultant. As a consultant, you’re involved in reviews and provide guidance, and have a high-level understanding of the system’s or product’s intent. As a sponsor, in addition to the above, you make the idea a priority for the org, work to build alignment and drive decisions, and engage with stakeholders. As an owner, it’s everything above, plus being the system expert and first point of contact, and having borderline obsession with the success of the design, execution, and impact. I tend to own 1 - 2 projects (> 50% time), sponsor 2 - 3 projects (~20% time), and consult the rest of my time.

28. Определите и согласуйте свой charter с руководством. Один из способов — разделить свою работу на три корзины: (i) owner, (ii) sponsor, (iii) consultant. Как consultant, вы участвуете в ревью и предоставляете руководство, имея высокоуровневое понимание замысла системы или продукта. Как sponsor, в дополнение к вышесказанному, вы делаете идею приоритетом для организации, работаете над выстраиванием согласия и продвигаете решения, а также взаимодействуете со стейкхолдерами. Как owner — это всё вышеперечисленное плюс роль эксперта по системе и первой точки контакта, а также почти одержимость успехом дизайна, исполнения и влияния. Я склонен владеть 1–2 проектами (> 50% времени), спонсировать 2–3 проекта (~20% времени) и консультировать оставшуюся часть времени.

29. Being a principal can be lonely. You’re part of all teams but also part of none. Build a network of peers with whom you can have open conversations. It likely doesn’t matter if you’re working in the same company or domain.

29. Быть principal бывает одиноко. Вы — часть всех команд, но при этом не часть ни одной. Выстраивайте сеть единомышленников, с которыми вы можете вести открытые разговоры. Скорее всего, не важно, работаете ли вы в той же компании или области.

30. Don’t neglect your own needs. Make time and space for projects that support your learning, growth, and wellbeing. While it can feel selfish in the short term, it’s far more preferable to you burning out on the org. If you’re actively looking for work that keeps you healthy and happy and growing, your org benefits too, and it’s easier for them to retain you. Work with your manager on how to balance this.

30. Не пренебрегайте собственными потребностями. Находите время и место для проектов, которые поддерживают ваше обучение, рост и благополучие. Хотя в краткосрочной перспективе это может казаться эгоистичным, это куда предпочтительнее, чем выгорание на благо организации. Если вы активно ищете работу, которая поддерживает ваше здоровье, счастье и рост, ваша организация тоже выигрывает, и ей легче вас удержать. Обсудите со своим менеджером, как это сбалансировать.

31. Keep learning; our industry moves fast. If you take on projects that teach you nothing, or at least nothing relevant to your work, you’re moving backwards. This is sometimes inevitable—timebox such projects when they come along. Also, your learning doesn’t have to solely come from the job. I know PEs who find time to read papers and technical textbooks, and hack on prototypes over weekends to better understand new ideas and technology.

31. Продолжайте учиться; наша индустрия движется быстро. Если вы беретесь за проекты, которые вас ничему не учат — или по крайней мере ничему, относящемуся к вашей работе, — вы движетесь назад. Иногда это неизбежно — ставьте таким проектам временные рамки, когда они появляются. Также ваше обучение не обязано идти исключительно из работы. Я знаю PE, которые находят время читать статьи и технические учебники и хакают прототипы по выходным, чтобы лучше понять новые идеи и технологии.

• • •

• • •

What other advice have you come across on how to be an effective principal engineer or scientist? Please share in the comments below or DM me! 🙏

Какие ещё советы о том, как быть эффективным principal-инженером или научным сотрудником, вам встречались? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях ниже или напишите мне в личку! 🙏

Thanks to Brian K, Tim L, Yiwen O, Prannoy C, Aman A, Dennis T, and others for reading an early draft and providing feedback. And thanks to my mentor and role model, David S.

Спасибо Brian K, Tim L, Yiwen O, Prannoy C, Aman A, Dennis T и другим за прочтение раннего черновика и обратную связь. И спасибо моему ментору и ролевой модели, David S.

Other resources

Другие ресурсы

Amazon Principal Engineering Community Tenets Staff Engineer: Leadership Beyond the Management Track The Staff Engineer’s Path: A Guide for ICs Navigating Growth and Change The job behind the job [of a high level IC]

If you found this useful, please cite this write-up as:

Если этот материал оказался полезным, пожалуйста, цитируйте эту заметку так:

Yan, Ziyou. (Oct 2025). Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself). eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/principal/.

Yan, Ziyou. (Oct 2025). Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself). eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/principal/.

or

или

@article{yan2025principal, title = {Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself)}, author = {Yan, Ziyou}, journal = {eugeneyan.com}, year = {2025}, month = {Oct}, url = {https://eugeneyan.com/writing/principal/} }

@article{yan2025principal, title = {Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself)}, author = {Yan, Ziyou}, journal = {eugeneyan.com}, year = {2025}, month = {Oct}, url = {https://eugeneyan.com/writing/principal/} }

Join 11,800+ readers getting updates on machine learning, RecSys, LLMs, and engineering.

Присоединяйтесь к 11 800+ читателям, получающим обновления о машинном обучении, RecSys, LLM и инженерии.