Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself)

eugeneyan

Начните отсюда Статьи Выступления Прототипирование О себе

Советы новым principal-инженерам (то есть заметки самому себе)

[ leadership engineering career 🩷 ] · чтение на 14 мин

Что делает principal-инженера или научного сотрудника эффективным? Здесь я собрал то, что подметил у своих ролевых моделей, и привёл ниже некоторые их советы. Хотя моя точка зрения, естественно, заточена под Amazon, эти идеи должны быть применимы к большинству ролей principal tech IC. Как всегда, руководствуйтесь здравым смыслом и оценивайте, применим ли этот совет к вам и вашей ситуации.

• • •

1. Разные principal будут разными по «вкусу». Одни погружаются глубоко в одну область, другие блистают в горизонтальном влиянии. Одни — технические первопроходцы, которые показывают, как надо делать, другие проясняют сложность и освещают путь вперёд. Третьи — мастера согласования множества организаций вокруг общего видения. Ни один «вкус» не важнее другого, и вам нужно найти тот, который играет на ваших сильных сторонах.

«Amazon очень конкретно заявляет, что хочет видеть своих principal вовлечёнными в практическую работу (hands-on). Любой principal, который продолжительное время не занимается практикой (короткими всплесками — нормально), скорее всего, обрекает себя на провал.»

2. Работа, которая была основной и сделала вас успешным в предыдущей роли, теперь стала побочной задачей. На этом уровне писать код самому может быть не лучшим использованием вашего времени. Хотя вам по-прежнему стоит писать код (чтобы оставаться на связи с работой), ваша основная роль теперь — техническое видение, обратная связь по дизайну, спонсорство, обеспечение бизнес-, продуктового и технического контекста, поиск новых проблем, соединение точек и так далее.

«Это хорошо известная присказка для ролей L7+. Она не говорит, что вам стоит меньше кодить, а о том, что даже если вы по-прежнему кодите 80% времени, самая влиятельная часть вашей роли — это то, как сделать всех более эффективными. Образ мышления смещается от фокуса исключительно на коде для одного проекта или доведения до совершенства в одиночку к влиянию на то, как все билдеры могут строить лучше во всех проектах. Это может происходить через внесение высококачественного кода в репозиторий и предоставление коду говорить самому за себя, но также через другие усилия — возможно, более эффективные — такие как обратная связь по проектным предложениям, написание технических руководств и продвижение долгосрочного видения.»

3. Вы вроде как PM по технологиям на полставки. Хотя нет, вы — всё на полставки: продукт, дизайн, инженерия, наука, контроль качества, найм, финансы, культура и так далее. Нет такого, что «это не моя работа». Ваше развитое суждение позволяет вам выходить за рамки своей привычной области.

4. Ваша роль будет включать больше коммуникации, влияния и сведения нужных людей вместе. Ваши проекты обычно будут крупнее по масштабу, затрагивая команды на уровне директоров и даже VP. Эти проекты не преуспеют без эффективного согласования и сотрудничества, и вам стоит быть осторожным, чтобы не «отгрузить» свою оргструктуру клиентам.

5. Быть правым — это меньше половины дела. Вам также нужно убедить других, что вы правы, и, что важнее, убедить их настолько проникнуться, чтобы начать действовать. Это значит понять, как набрать импульс, кто может стать спонсором идеи и как довести её до финиша.

«Иногда это также означает запустить проект и показать ценность, чтобы получить всё это. Principal должны вести за собой собственным примером, и мы хотим, чтобы люди проактивно решали проблемы, а не ждали комитета.»

«Я бы почти сказал, что principal и есть комитет, так что кого же вы ждёте :)»

6. Большая часть работы — учить организацию ценить то, что её не волнует. Ваша аудитория будет варьироваться от руководителей до рядовых IC. Это одна из самых трудных работ, которые вы можете делать, и она часто проваливается, но как человек, который смотрит в будущее и имеет более широкий взгляд, вы всё равно должны это делать. Один ментор поделился, что из каждых 10 документов, которые он предлагал, примерно три получали ход, и он считал это отличным результатом.

«По сравнению с IC, которые несут больше повседневной, командной и сиюминутной нагрузки, роли L7+ имеют больше пространства, чтобы отступить на шаг и взглянуть на компанию шире и в более долгосрочной перспективе. Это позволяет им оценивать влияние более объективно, и вклад на этом уровне — это то, где они приносят наибольшую ценность; связывая с пунктом №7 ниже, это те вещи, которые без них не случатся.»

7. Есть категория работы, которая просто не произойдёт без вас. Обычно она находится на пересечении того, что вам по-настоящему небезразлично, и того, в чём вы исключительно хороши. Это может быть создание быстрого прототипа и презентация нового клиентского опыта руководству, наведение мостов между организациями или другими практиками в индустрии, либо проработка трёхлетнего видения. Сосредоточьтесь на этой категории работы. Кроме того, на протяжении карьеры она будет становиться глубже и уже.

8. Иногда самое ценное, что вы можете сделать, — это вообще не делать работу, а соединить точки. Сюда входит сведение команд, которые хотят выполнить работу, с командами, которые уже сделали работу, которую можно переиспользовать или у которой можно поучиться. Сюда же входит выявление подходящего человека, который может выполнить работу и вырасти по ходу дела.

9. Вы можете сделать сами лишь ограниченное количество. Вы будете полезнее организации, если часть времени потратите на коучинг и наставничество других, чтобы сделать их эффективнее. Возможно, выделите несколько часов каждую неделю — например, office hours или регулярные синки с людьми, которых вы взращиваете. Определите одного-двух IC, которых вы хотели бы развивать, и поставьте себе цели, как вы будете им помогать.

«Масштабирование через других — ключевой момент здесь. Мне нравится думать, что успех PE наступает, когда организация способна принимать те же решения, что принял бы PE. Тогда PE переходит к другим неоднозначным проблемам и задаёт культуру для достижения правильных результатов.»

«Хотя вы захотите помочь всем, вам нужно фокусировать энергию на развитии тех, кто сможет занять ваше место в долгосрочной перспективе. Не у всех есть такая способность, поэтому вам нужно уделять сфокусированное время тем, в ком вы видите потенциал перенять у вас эстафету, а они, в свою очередь, смогут помочь другим, кто пока проявляет меньше потенциала, и раскрыть их.»

10. Перейдите от вовлечения других в работу к тому, чтобы работа стала их работой. Сделайте это возможностью для кого-то выполнить ту работу, которая привела вас туда, где вы есть. Поддержите их и настройте на успех. Не волнуйтесь — есть бесконечный бэклог важных проблем и интересных возможностей для работы на благо клиентов.

«Я говорю людям, что им стоит проводить 1–2 часа в неделю с кем-то, чтобы за счёт ваших инсайтов масштабировать его до 40 часов работы. В этом и есть истинное масштабирование principal — способность находить те мелочи, которые позволяют Sr SDE стать ещё лучше.»

11. Когда вы отдаёте работу другим, теперь это их работа. Вы можете предоставлять контекст и руководство, но в конечном счёте направление задавать им. Сюда входит и то, чтобы позволить им выбрать подход, который вы бы не выбрали. Если выйдет плохо — мы все на этом учимся; если выйдет хорошо — вы тоже чему-то научитесь. Тем не менее, вам следует вмешаться, если проект идёт через высокорисковую необратимую дверь, которая может выйти боком.

12. Создавайте пространство для других на встречах. Иногда комната смотрит на самого старшего человека в ожидании его мнения или решения; вы можете создать пространство для других, задавая вопросы вместо ответов. Также, если вы видите того, кто не участвует, мягко вовлеките его в темы, которые играют на его сильных сторонах. А если на встречу забыли позвать кого-то, кто должен был участвовать в обсуждении, добавьте его на следующую.

13. Вам не всегда нужно демонстрировать ценность. Некоторые из самых эффективных principal, с которыми я работал, проводят целую встречу молча или почти не оставляют комментариев во время ревью документов. Если команда и обсуждение и так идут хорошо — это отлично! Это значит, что вы можете сделать шаг назад от этого потока работы и направить свою энергию в другое место.

«Будьте осторожны с обратной стороной этого: если вы присутствуете и храните молчание, это своего рода неявное одобрение. Остерегайтесь многозадачности и того, что означает ваше присутствие.»

14. На встречах с руководителями нормально не разобрать каждый пункт повестки. Если они вовлечены в тему, задают содержательные вопросы и принимают решения или снимают препятствия, которые можете снять только они, — это хорошая встреча.

15. Осторожно: если вы работаете в роли широкого охвата, вся ваша неделя может заполниться всем тем, что на вас сваливается. Сюда входят ревью, эскалации, письма, просьбы о помощи и так далее. Это может стать большей проблемой, чем дольше вы остаётесь в организации, где вы становитесь человеком «по умолчанию», потому что вы так много знаете или заслужили такой кредит доверия. В результате вы теперь «обязательный» участник каждой встречи. Научитесь возражать и беречь своё время, иначе у вас не останется времени продвигать идеи, которые вам действительно важны. Вам не нужно быть на каждой встрече или иметь мнение по каждой идее — только по ключевым, которые имеют значение.

«Одна вещь, которой поделился со мной ментор: вам нужно время на размышления. Если вы переходите со встречи на встречу, вы не можете осмыслять вещи и не можете смотреть вперёд. Вам нужно планировать качественное время на размышления и отключаться от встреч, чтобы действительно найти ту следующую большую вещь.»

«Вам нужно стремиться делегировать — настроить кого-то другого стать тем самым человеком, чтобы освободить ваше время. Это приносит вам выгоду, освобождая вас, но также высвобождает зону ответственности для кого-то нового, чтобы помочь ему вырасти.»

16. Если вы не можете объяснить, почему то, над чем вы работаете, требует principal, возможно, вы работаете не над тем. (Это может относиться и к L6.)

17. Благодаря своему положению вы иногда можете улучшать результаты сравнительно малыми усилиями. Должность даёт вам организационную привилегию и, как следствие, больший доступ к отношениям и контексту. В сочетании с вашим опытом это позволяет вам лучше видеть, что находится за углом. Таким образом, вы можете ощутимо повысить шансы проекта на успех и его результаты, вложив довольно мало усилий. Это высокий ROI, и когда вы замечаете такие возможности — действуйте.

18. Должность несёт с собой ауру авторитетности, даже когда у вас её быть не должно. Иногда люди вкладывают в ваши мимоходом брошенные комментарии больше смысла, чем следует, особенно если знают вас плохо. В результате они могут проделать много работы из-за случайного замечания, которое вы обронили. Это может быть пустой тратой времени и сил. Поэтому чётко обозначайте, что вы знаете, чего не знаете, о чём вы просите и о чём вы просто высказываете мнение.

19. Не говорите только «что»; делитесь также «почему» вы так считаете. Это помогает другим принимать более качественные решения. Это также снижает вероятность того, что другие скажут «Principal <ИМЯ> сказал так, а значит, мы должны…» и будут повторять ваши слова как попугаи, не до конца понимая, почему вы их сказали.

«Проблемы, требующие участия уровня L7, обычно связаны с решениями в условиях значительной неопределённости. Что критически важно — но при этом трудно — это сформулировать вашу ментальную модель: как вы приходите к суждению, не располагая всей информацией, и почему одни фрагменты знаний важнее других данных.»

20. Находите механизмы, чтобы оставаться на связи с командами. Это могут быть ревью дизайна, еженедельные демо, сидение поблизости и держание уха востро, командные обеды или непринуждённые разговоры в коридоре. Это помогает вам держать руку на пульсе организации и понимать, где находятся ключевые проблемы или возможности.

21. Помогайте командам не терять из виду общую картину. Когда рабочий уровень сосредоточен на самой гуще событий и повседневной поставке, они порой могут терять из виду более крупные, долгосрочные проблемы/возможности и застревать в локальных оптимумах. Обладая своим контекстом, вы можете помочь командам напомнить об этом.

22. Будьте прагматичны; балансируйте между видением общей картины и принятием локальных решений. Советуйтесь и прислушивайтесь к рабочему уровню в деталях; они — ваши эксперты «на земле».

23. Вас будут просить дать ревью или фидбэк для промоушена по человеку, с которым вы провели всего час-два. Нормально отказаться, вместо того чтобы давать некачественную обратную связь, основанную на крошечной выборке всего его поведения.

24. Находите время на взаимодействие со стажёрами и их менторами. Несколько точек контакта во время стажировки могут быть преобразующими, включая ранний чек-ин (и корректировку курса при необходимости) и присутствие на demo day. Также работайте вместе с менторами и стажёрами над результатами, которые продолжают приносить ценность и после стажировки, где другие смогут развить проект. Сюда входят продуктовые one-pager'ы, работающее ПО и техническая документация.

25. Чтобы стать principal, вам нужно поставить себя на критический путь. Чтобы быть эффективным как principal и выйти за его пределы, вам нужно активно убирать себя с него. Если раньше вы были человеком «по умолчанию», то теперь вы хотите перейти от незаменимого к смежному. Организация должна всё больше выигрывать от вас, но не должна зависеть от вас, чтобы быть эффективной. Подумайте, как вы можете дать другим возможность вносить тот вклад, который вносите вы.

«Будьте осторожны с тем, чтобы встраивать себя в проекты на критическом пути. Ваш фокус гораздо более подвержен тому, чтобы быть украденным каким-то другим приоритетом, поэтому вам нужно держать себя вне критического пути или быть очень строгим в его блокировке, если вы всё-таки на нём.»

26. Если вас повысили до principal, то это потому, что вы уже какое-то время действовали как principal. Обычно — более года. Поэтому не переживайте из-за возросших ожиданий, связанных с должностью. Просто продолжайте делать то, что делаете, общайтесь с другими principal, нащупайте свой стиль и работайте с руководством, чтобы определить свои фокус-области.

27. С большой свободой приходит большая ответственность. У вас есть автономия выбирать, над чем работать, но есть и ожидание подотчётности и влияния. Свобода — это не про то, чтобы делать что хочется, а про владение задачей поиска проблем с наибольшим рычагом для решения. Не ждите, что вам скажут, что делать, или дадут какое-либо руководство. От вас ожидается, что вы сами разберётесь, на чём организации следует сосредоточиться.

28. Определите и согласуйте свой charter с руководством. Один из способов — разделить свою работу на три корзины: (i) owner, (ii) sponsor, (iii) consultant. Как consultant, вы участвуете в ревью и предоставляете руководство, имея высокоуровневое понимание замысла системы или продукта. Как sponsor, в дополнение к вышесказанному, вы делаете идею приоритетом для организации, работаете над выстраиванием согласия и продвигаете решения, а также взаимодействуете со стейкхолдерами. Как owner — это всё вышеперечисленное плюс роль эксперта по системе и первой точки контакта, а также почти одержимость успехом дизайна, исполнения и влияния. Я склонен владеть 1–2 проектами (> 50% времени), спонсировать 2–3 проекта (~20% времени) и консультировать оставшуюся часть времени.

29. Быть principal бывает одиноко. Вы — часть всех команд, но при этом не часть ни одной. Выстраивайте сеть единомышленников, с которыми вы можете вести открытые разговоры. Скорее всего, не важно, работаете ли вы в той же компании или области.

30. Не пренебрегайте собственными потребностями. Находите время и место для проектов, которые поддерживают ваше обучение, рост и благополучие. Хотя в краткосрочной перспективе это может казаться эгоистичным, это куда предпочтительнее, чем выгорание на благо организации. Если вы активно ищете работу, которая поддерживает ваше здоровье, счастье и рост, ваша организация тоже выигрывает, и ей легче вас удержать. Обсудите со своим менеджером, как это сбалансировать.

31. Продолжайте учиться; наша индустрия движется быстро. Если вы беретесь за проекты, которые вас ничему не учат — или по крайней мере ничему, относящемуся к вашей работе, — вы движетесь назад. Иногда это неизбежно — ставьте таким проектам временные рамки, когда они появляются. Также ваше обучение не обязано идти исключительно из работы. Я знаю PE, которые находят время читать статьи и технические учебники и хакают прототипы по выходным, чтобы лучше понять новые идеи и технологии.

• • •

Какие ещё советы о том, как быть эффективным principal-инженером или научным сотрудником, вам встречались? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях ниже или напишите мне в личку! 🙏

Спасибо Brian K, Tim L, Yiwen O, Prannoy C, Aman A, Dennis T и другим за прочтение раннего черновика и обратную связь. И спасибо моему ментору и ролевой модели, David S.

Другие ресурсы

Amazon Principal Engineering Community Tenets Staff Engineer: Leadership Beyond the Management Track The Staff Engineer’s Path: A Guide for ICs Navigating Growth and Change The job behind the job [of a high level IC]

Если этот материал оказался полезным, пожалуйста, цитируйте эту заметку так:

Yan, Ziyou. (Oct 2025). Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself). eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/principal/.

или

@article{yan2025principal, title = {Advice for New Principal Tech ICs (i.e., Notes to Myself)}, author = {Yan, Ziyou}, journal = {eugeneyan.com}, year = {2025}, month = {Oct}, url = {https://eugeneyan.com/writing/principal/} }

Присоединяйтесь к 11 800+ читателям, получающим обновления о машинном обучении, RecSys, LLM и инженерии.