A Practitioner’s Guide to Net Promoter Score at andrewchen

Andrew Chen Archives

Архив Эндрю Чена

A Practitioner’s Guide to Net Promoter Score

Практическое руководство по Net Promoter Score

[Dear readers, this essay is about the practical aspects of measuring Net Promoter Score, an important metric that often correlates strongly with word-of-mouth virality. Sachin Rekhi, the author, has a blog and can be found on Twitter at @sachinrekhi. He’s was most recently Director of Product at Linkedin, leading the Sales Navigator product, and previously, an Entrepreneur-in-Residence at Trinity Ventures. Most importantly, Sachin married my sister Ada after meeting her in college at UPenn :) -Andrew]

[Дорогие читатели, это эссе посвящено практическим аспектам измерения Net Promoter Score — важной метрики, которая часто сильно коррелирует с виральностью «из уст в уста». У автора, Сатчина Рекхи, есть блог, а в Twitter его можно найти по адресу @sachinrekhi. Совсем недавно он был директором по продукту в LinkedIn, где вёл продукт Sales Navigator, а до этого — предпринимателем-в-резиденции в Trinity Ventures. И, что важнее всего, Сатчин женился на моей сестре Аде, познакомившись с ней в колледже UPenn :) — Эндрю]

Sachin Rekhi (ex-LinkedIn):
A Practitioner’s Guide to Net Promoter Score

Сатчин Рекхи (ex-LinkedIn): практическое руководство по Net Promoter Score

Over the past year at LinkedIn I developed a strong appreciation for using Net Promoter Score (NPS) as a key performance indicator (KPI) to understand customer loyalty. In addition to the standard repertoire of acquisition, engagement, and monetization KPIs, NPS has become a great additional measure for understanding customer loyalty and ultimately an actionable metric for enhancing your product experience to deliver delight.

За прошедший год в LinkedIn я по-настоящему оценил использование Net Promoter Score (NPS) как ключевого показателя эффективности (KPI) для понимания лояльности клиентов. В дополнение к стандартному набору KPI по привлечению, вовлечённости и монетизации NPS стал отличной дополнительной мерой для понимания клиентской лояльности и, в конечном счёте, действенной метрикой для улучшения продуктового опыта, чтобы дарить пользователям восторг.

I wanted to share the best practices I’ve learned for implementing an NPS program within an organization to get the most out of this KPI for driving more delightful product experiences.

Я хотел поделиться лучшими практиками, которые я усвоил при внедрении NPS-программы внутри организации, чтобы извлечь максимум из этого KPI ради создания более восхитительного продуктового опыта.

The Origin of NPS
Net Promoter Score (NPS) is a measure of your customer’s loyalty, devised by Fred Reichheld at Bain & Company in 2003. He introduced it in a seminal HBR article entitled The One Number You Need to Grow, which I highly recommend anyone serious about NPS to read in detail. Fred found NPS to be a strong alternative to long customer satisfaction surveys as it was such a simple single question to administer and was able to show correlation between NPS and long-term company growth.

Происхождение NPS Net Promoter Score (NPS) — это мера лояльности ваших клиентов, придуманная Фредом Райхельдом в Bain & Company в 2003 году. Он представил её в основополагающей статье HBR под названием The One Number You Need to Grow, которую я настоятельно рекомендую внимательно прочитать всем, кто серьёзно относится к NPS. Фред обнаружил, что NPS является сильной альтернативой длинным опросам удовлетворённости клиентов, поскольку это настолько простой единственный вопрос, что его легко задать, и при этом он смог показать корреляцию между NPS и долгосрочным ростом компании.

How NPS is Calculated
NPS is calculated by surveying your customers and asking them a very simple question: “How likely is it that you would recommend our company to a friend or colleague?” Based on their responses on a 0 – 10 scale, group your customers into Promoters (9-10 score), Passives (7-8 score), and Detractors (0-6 score). Then subtract the percentage of detractors from the percentage of promoters and you have your NPS score. The score ranges from -100 (all detractors) to +100 (all promoters). An NPS score that is greater than 0 is considered good and a score of +50 is excellent.

Как рассчитывается NPS NPS рассчитывается путём опроса ваших клиентов с очень простым вопросом: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?» На основе их ответов по шкале от 0 до 10 разбейте клиентов на промоутеров (оценка 9–10), нейтралов (оценка 7–8) и детракторов (оценка 0–6). Затем вычтите процент детракторов из процента промоутеров — и вы получите свой показатель NPS. Показатель варьируется от −100 (все детракторы) до +100 (все промоутеры). NPS выше 0 считается хорошим, а показатель +50 — отличным.

Additional NPS Questions
In addition to asking the likelihood to recommend, it’s essential to also ask the open-ended question: “Why did you give our company a rating of [customer’s score]?” This is critical because it’s what turns the score from simply a past performance measure to an actionable metric to improve future performance.

Дополнительные вопросы NPS Помимо вопроса о вероятности рекомендации, важно также задать открытый вопрос: «Почему вы поставили нашей компании оценку [оценка клиента]?» Это критически важно, потому что именно это превращает показатель из простой меры прошлой результативности в действенную метрику для улучшения будущей результативности.

It’s also helpful to ask how likely they are to recommend your competitor products or alternatives, so you can establish a benchmark for how your NPS score compares to others in your industry as there are substantial differences in scores by product category. Keep in mind though that these results are biased since you are sampling your own customers for these benchmarks instead of a random cross-section of potential customers, including those who have chosen competitive solutions.

Также полезно спросить, насколько вероятно, что они порекомендуют продукты или альтернативы ваших конкурентов, чтобы вы могли установить ориентир для сравнения вашего NPS с другими в отрасли, поскольку по категориям продуктов существуют существенные различия в показателях. Однако имейте в виду, что эти результаты смещены, так как для таких бенчмарков вы опрашиваете собственных клиентов, а не случайный срез потенциальных клиентов, включая тех, кто выбрал решения конкурентов.

Many ask additional questions to understand additional drivers of the customer’s score. These are optional as while they add value in understanding the results, they add complexity which reduces the response rate, so you need to consider the trade-off of doing so.

Многие задают дополнительные вопросы, чтобы понять прочие факторы, влияющие на оценку клиента. Они опциональны, поскольку, хотя и добавляют ценность в понимании результатов, они увеличивают сложность, что снижает долю ответов, так что вам нужно взвесить компромисс при их использовании.

Collection Methods
NPS scores for online products are typically collected by sending the survey via email to your customers or through an in-product prompt to answer the survey. To maximize response rates, it’s important to offer the survey across both your desktop & mobile experiences. While you could create such a collection tool in-house, I encourage folks to use one of the NPS survey solutions out there that support collection and analysis across a variety of channels and interfaces, such as one offered by my wife Ada’s employer SurveyMonkey.

Методы сбора Показатели NPS для онлайн-продуктов обычно собираются путём отправки опроса по электронной почте вашим клиентам или через встроенное в продукт приглашение пройти опрос. Чтобы максимизировать долю ответов, важно предлагать опрос как в десктопной, так и в мобильной версиях. Хотя вы могли бы создать такой инструмент сбора собственными силами, я призываю людей использовать одно из существующих решений для NPS-опросов, которые поддерживают сбор и анализ по различным каналам и интерфейсам, например то, что предлагает работодатель моей жены Ады — SurveyMonkey.

One challenge with both email and in-product based survey methodologies is they tend to bias responses to more engaged customers as less engaged users are likely not coming back to the product nor answering your company’s emails as frequently. We’ll talk about potentially addressing this below.

Одна из проблем как с email-, так и со встроенными в продукт методологиями опросов в том, что они склонны смещать ответы в сторону более вовлечённых клиентов, поскольку менее вовлечённые пользователи, скорее всего, не возвращаются в продукт и реже отвечают на письма вашей компании. Ниже мы поговорим о том, как это потенциально решить.

Sample Selection
It’s important to survey a random representative sample of your customers each NPS survey. While that may sound easy, we found cases in which the responses weren’t in fact random and it became important to control for this in sampling or analysis. For example, we found strong correlation between engagement and NPS results. Therefore it was important to ensure your sample in fact reflects the engagement levels of your actual overall user base. Similarly, we found a correlation between customer tenure and NPS results as well, thus another key factor to ensure the customer tenure in the sample similarly matches that of your overall user base.

Выбор выборки Важно при каждом NPS-опросе опрашивать случайную репрезентативную выборку ваших клиентов. Хотя это может звучать просто, мы обнаруживали случаи, когда ответы на самом деле не были случайными, и тогда становилось важно контролировать это при выборке или анализе. Например, мы обнаружили сильную корреляцию между вовлечённостью и результатами NPS. Поэтому было важно убедиться, что ваша выборка действительно отражает уровни вовлечённости вашей фактической общей базы пользователей. Аналогично, мы обнаружили корреляцию между «стажем» клиента и результатами NPS, так что ещё один ключевой фактор — убедиться, что стаж клиентов в выборке схожим образом соответствует таковому у вашей общей базы пользователей.

Survey Frequency
When thinking about how frequently to administer an NPS survey, there are several key considerations. The first is the size of your customer base. The smaller your customer base, the larger sample you need to survey each time or even wait longer for more responses to achieve a higher response rate, which limits how frequently you can administer future surveys. The second consideration is associated with your product development cycle. Product enhancements end up being one way to drive increases in scores and therefore the frequency of score changes depends on how quickly you are iterating on your product to drive such increases. NPS tends to be a lagging indicator so it takes time even after you’ve implemented changes to the customer’s experience for them to internalize the changes and then reflect such changes in their scores. On my team at LinkedIn we found it best to administer our NPS survey quarterly, which aligned with our quarterly product planning cycle. This enabled us to have the most recent scores before going into quarterly planning and enabled us to react to any meaningful observations from the survey in our upcoming roadmap.

Частота опросов Когда речь заходит о том, как часто проводить NPS-опрос, есть несколько ключевых соображений. Первое — размер вашей клиентской базы. Чем меньше клиентская база, тем большую выборку вам нужно опрашивать каждый раз или даже дольше ждать большего числа ответов для достижения более высокой доли откликов, что ограничивает то, насколько часто вы можете проводить последующие опросы. Второе соображение связано с вашим циклом разработки продукта. Улучшения продукта в итоге становятся одним из способов добиться роста показателей, и поэтому частота изменений показателя зависит от того, насколько быстро вы итерируете свой продукт, чтобы добиться такого роста. NPS, как правило, является запаздывающим индикатором, поэтому даже после того, как вы внедрили изменения в опыт клиента, требуется время, чтобы они усвоили эти изменения, а затем отразили их в своих оценках. В моей команде в LinkedIn мы пришли к выводу, что лучше всего проводить NPS-опрос ежеквартально, что совпадало с нашим квартальным циклом планирования продукта. Это позволяло нам иметь самые свежие показатели перед началом квартального планирования и давало возможность реагировать на любые значимые наблюдения из опроса в нашей предстоящей дорожной карте.

Analysis Team
If your goal is to use NPS to drive more delightful product experiences, it’s important that you have all the key stakeholders involved in product development as part of the NPS analysis team. Without this, the NPS survey rarely get’s used as a meaningful part of the product development lifecycle. For us at LinkedIn, this meant including product managers, product marketing, market research, and business operations in the core NPS team. We also broadly share the findings with the entire R&D team each quarter. While it will certainly depend on your own development process, it’s critical to ensure the right stakeholders are involved right from the beginning.

Команда анализа Если ваша цель — использовать NPS для создания более восхитительного продуктового опыта, важно, чтобы все ключевые участники разработки продукта входили в команду анализа NPS. Без этого NPS-опрос редко используется как значимая часть жизненного цикла разработки продукта. Для нас в LinkedIn это означало включение в основную NPS-команду продакт-менеджеров, продуктового маркетинга, маркетинговых исследований и бизнес-операций. Мы также широко делимся выводами со всей командой R&D каждый квартал. Хотя это, безусловно, будет зависеть от вашего собственного процесса разработки, критически важно с самого начала вовлечь нужных стейкхолдеров.

Verbatim Analysis
The most actionable part of the NPS survey is the categorization of the open-ended verbatim comments from promoters & detractors. Each survey we would analyze the promoter comments and categorize each comment into primary promoter benefit categories as well as similarly categorize each detractor comment into primary detractor issue categories. The categories were initially deduced by reading every single comment and coming up with the large themes across them. We conducted this analysis every quarter so we could see quarter-over-quarter trends in the results. This categorization became the basis of how we came up with roadmap suggestions to address detractor pain points and improve their overall experience. While it can be daunting to read every comment, there is no substitute for the product team digging in and really listening directly to the voice of the customer and how they articulate their experience with your product.

Анализ дословных комментариев Самая действенная часть NPS-опроса — категоризация открытых дословных комментариев промоутеров и детракторов. В каждом опросе мы анализировали комментарии промоутеров и распределяли каждый комментарий по основным категориям преимуществ, отмеченных промоутерами, а также аналогично категоризировали каждый комментарий детрактора по основным категориям проблем, отмеченных детракторами. Категории изначально выводились путём прочтения каждого отдельного комментария и выявления крупных тем, пронизывающих их. Мы проводили этот анализ каждый квартал, чтобы видеть тренды результатов от квартала к кварталу. Эта категоризация стала основой того, как мы формировали предложения для дорожной карты, чтобы устранить болевые точки детракторов и улучшить их общий опыт. Хотя прочтение каждого комментария может казаться пугающим, ничто не заменит того, как продуктовая команда погружается в материал и действительно напрямую прислушивается к голосу клиента и к тому, как он формулирует свой опыт работы с вашим продуктом.

Promoter Drivers
While oftentimes folks spend a lot of time looking at NPS detractors and how to address their concerns, we found it equally helpful to spend time on promoters and understanding what was different about their experiences to make them successful. We correlated specific behavior within the product to NPS results (logins, searches, profile views, and more) and found a strong correlation between certain product actions and a higher NPS. This can help deduce what your product’s “magic moment” is when your users are truly activated and likely to derive delight from your product. Then you can focus on product optimizations to get more of your customer base to this point. The best way to get to these correlations is simply to look at every major action in your product and see if there are any clear correlations with NPS scores. It’s easy to just graph and see if this is the case.

Факторы промоутеров Хотя зачастую люди тратят много времени на изучение детракторов NPS и того, как устранить их претензии, мы сочли не менее полезным уделять время промоутерам и пониманию того, что было особенного в их опыте, что сделало их успешными. Мы соотносили конкретное поведение внутри продукта с результатами NPS (входы в систему, поиски, просмотры профилей и многое другое) и обнаружили сильную корреляцию между определёнными действиями в продукте и более высоким NPS. Это может помочь вывести, в чём заключается «волшебный момент» вашего продукта, когда ваши пользователи по-настоящему активируются и с большой вероятностью получают восторг от вашего продукта. Затем вы можете сосредоточиться на продуктовых оптимизациях, чтобы привести к этой точке большую часть вашей клиентской базы. Лучший способ выявить эти корреляции — просто рассмотреть каждое крупное действие в вашем продукте и проверить, есть ли явные корреляции с показателями NPS. Достаточно легко построить график и увидеть, так ли это.

Methodology Sensitivities
We found NPS to be sensitive to methodology changes in the questions being asked. So it’s incredibly important to be as consistent in your methodology across surveys. Only with a fully consistent methodology can you consider results comparable across surveys. The ordering of the questions matters. The list of competitors that you include in the survey matters. The sampling approach matters. Change the methodology as infrequently as possible.

Чувствительность к методологии Мы обнаружили, что NPS чувствителен к изменениям методологии в задаваемых вопросах. Поэтому невероятно важно быть как можно более последовательным в своей методологии от опроса к опросу. Только при полностью согласованной методологии можно считать результаты сопоставимыми между опросами. Порядок вопросов имеет значение. Список конкурентов, который вы включаете в опрос, имеет значение. Подход к выборке имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.

Seasonality
We found that there may be some seasonality at play in certain quarters that effect NPS results, correlating with engagement seasonality. We’ve heard that this is even truer for other businesses. So it may end up being more important to compare year-over-year changes as opposed to quarter-over-quarter changes to ensure the effects of seasonality are minimized. While this may not be possible, it’s at least important to realize how this could be effecting your scores.

Сезонность Мы обнаружили, что в определённые кварталы может присутствовать некоторая сезонность, влияющая на результаты NPS и коррелирующая с сезонностью вовлечённости. Мы слышали, что для других компаний это ещё более справедливо. Так что в итоге может оказаться важнее сравнивать изменения год к году, а не квартал к кварталу, чтобы минимизировать эффекты сезонности. Хотя это не всегда возможно, по меньшей мере важно осознавать, как это может влиять на ваши показатели.

Limitations of NPS
While NPS is an effective measure for understanding customer loyalty and developing concrete action plans to drive it up, it does have it’s limitations that are important to understand:

Ограничения NPS Хотя NPS — эффективная мера для понимания лояльности клиентов и выработки конкретных планов действий по её повышению, у него есть свои ограничения, которые важно понимать:

1. The infrequency of NPS results make it a poor operational metric for running your day-to-day business. Continue to leverage your existing acquisition, engagement, and monetization dashboards for tracking regular performance as well as for conducting A/B tests and other optimizations.

1. Редкость получения результатов NPS делает его плохой операционной метрикой для управления вашим повседневным бизнесом. Продолжайте использовать существующие дашборды по привлечению, вовлечённости и монетизации для отслеживания регулярной результативности, а также для проведения A/B-тестов и других оптимизаций.

2. Margin of error with the NPS results depend on your sample size. It can often be prohibitive to get large enough of a sample to significantly reduce the margin of error. So it’s important to be aware of this and not sweat small changes in NPS results between surveys. More classic measures like engagement that don’t require sampling have a far lower margin of error.

2. Погрешность результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Зачастую бывает непомерно сложно получить достаточно большую выборку, чтобы существенно снизить погрешность. Поэтому важно помнить об этом и не переживать из-за небольших изменений в результатах NPS между опросами. Более классические меры, такие как вовлечённость, не требующие выборки, имеют гораздо меньшую погрешность.

3. NPS analysis is not a replacement for product strategy. It’s simply a tool for understanding how your customers are perceiving your execution against your product strategy as well as provides concrete optimizations you can make to better achieve your already defined strategy.

3. Анализ NPS не является заменой продуктовой стратегии. Это просто инструмент для понимания того, как ваши клиенты воспринимают вашу реализацию относительно вашей продуктовой стратегии, а также средство, дающее конкретные оптимизации, которые вы можете внести, чтобы лучше достичь уже определённой стратегии.

[This essay was first published here. Sachin Rekhi, the author, has a blog and can be found on Twitter at @sachinrekhi. He’s was most recently Director of Product at Linkedin, leading the Sales Navigator product, and previously, an Entrepreneur-in-Residence at Trinity Ventures. ]

[Это эссе было впервые опубликовано здесь. У автора, Сатчина Рекхи, есть блог, а в Twitter его можно найти по адресу @sachinrekhi. Совсем недавно он был директором по продукту в LinkedIn, где вёл продукт Sales Navigator, а до этого — предпринимателем-в-резиденции в Trinity Ventures.]

I write a high-quality, weekly newsletter covering what's happening in Silicon Valley, focused on startups, marketing, and mobile.

Я веду качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапы, маркетинг и мобайл.

Views expressed in “content” (including posts, podcasts, videos) linked on this website or posted in social media and other platforms (collectively, “content distribution outlets”) are my own and are not the views of AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) or its respective affiliates. AH Capital Management is an investment adviser registered with the Securities and Exchange Commission. Registration as an investment adviser does not imply any special skill or training. The posts are not directed to any investors or potential investors, and do not constitute an offer to sell -- or a solicitation of an offer to buy -- any securities, and may not be used or relied upon in evaluating the merits of any investment.

Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который даны ссылки на этом сайте или который размещён в социальных сетях и на других платформах (совокупно — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются взглядами AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — это инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг и не могут быть использованы или приняты во внимание при оценке достоинств какой-либо инвестиции.

The content should not be construed as or relied upon in any manner as investment, legal, tax, or other advice. You should consult your own advisers as to legal, business, tax, and other related matters concerning any investment. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Any charts provided here are for informational purposes only, and should not be relied upon when making any investment decision. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources. While taken from sources believed to be reliable, I have not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation. The content speaks only as of the date indicated.

Контент не следует истолковывать или каким-либо образом полагаться на него как на инвестиционную, юридическую, налоговую или иную консультацию. Вам следует консультироваться с собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые прогнозы, оценки, предсказания, целевые ориентиры, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые графики, представленные здесь, носят исключительно информационный характер и на них не следует полагаться при принятии какого-либо инвестиционного решения. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю никаких заявлений о её непреходящей точности или её пригодности для конкретной ситуации. Контент действителен только на указанную дату.

Under no circumstances should any posts or other information provided on this website -- or on associated content distribution outlets -- be construed as an offer soliciting the purchase or sale of any security or interest in any pooled investment vehicle sponsored, discussed, or mentioned by a16z personnel. Nor should it be construed as an offer to provide investment advisory services; an offer to invest in an a16z-managed pooled investment vehicle will be made separately and only by means of the confidential offering documents of the specific pooled investment vehicles -- which should be read in their entirety, and only to those who, among other requirements, meet certain qualifications under federal securities laws. Such investors, defined as accredited investors and qualified purchasers, are generally deemed capable of evaluating the merits and risks of prospective investments and financial matters. There can be no assurances that a16z’s investment objectives will be achieved or investment strategies will be successful. Any investment in a vehicle managed by a16z involves a high degree of risk including the risk that the entire amount invested is lost. Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by a16z is available at https://a16z.com/investments/. Excluded from this list are investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets. Past results of Andreessen Horowitz’s investments, pooled investment vehicles, or investment strategies are not necessarily indicative of future results. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.

Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента, — не должны истолковываться как предложение, побуждающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо пуле инвестиционных средств, спонсируемом, обсуждаемом или упомянутом персоналом a16z. Их также не следует истолковывать как предложение о предоставлении инвестиционно-консультационных услуг; предложение об инвестировании в управляемый a16z пул инвестиционных средств будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов о размещении конкретных пулов инвестиционных средств — которые следует прочитать целиком и только тем, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификациям в соответствии с федеральными законами о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценивать достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии будут успешными. Любая инвестиция в средство, управляемое a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, отмеченные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в управляемые a16z средства, и не может быть никаких гарантий того, что инвестиции окажутся прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных управляемыми a16z фондами, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, на публичное раскрытие которых эмитент не дал разрешения a16z, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций, пулов инвестиционных средств или инвестиционных стратегий Andreessen Horowitz не обязательно указывают на будущие результаты. Пожалуйста, см. https://a16z.com/disclosures для получения дополнительной важной информации.

Follow @andrewchen

Подписаться на @andrewchen

About

Об авторе

Andrew Chen is a partner at Andreessen Horowitz, where he invests in games, AR/VR, metaverse, and consumer tech startups. He is the author of The Cold Start Problem, a book on starting and growing new startups via network effects. He resides in Venice, California (more)

Эндрю Чен — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и развитии новых стартапов через сетевые эффекты. Живёт в Венисе, Калифорния (подробнее)

Sitemap

Карта сайта