A Practitioner’s Guide to Net Promoter Score at andrewchen
Сатчин Рекхи, бывший директор по продукту в LinkedIn (где он вёл Sales Navigator), делится практическим руководством по использованию Net Promoter Score (NPS) — метрики лояльности клиентов, предложенной Фредом Райхельдом из Bain & Company в 2003 году. NPS рассчитывается по одному вопросу о готовности рекомендовать компанию по шкале 0–10: из доли промоутеров (9–10) вычитают долю детракторов (0–6), получая итог от −100 до +100, где результат выше 0 считается хорошим, а +50 — отличным. Автор подчёркивает важность открытого вопроса «почему», случайной репрезентативной выборки, последовательности методологии и вовлечения всех ключевых стейкхолдеров продукта в анализ. В LinkedIn опрос проводили ежеквартально, синхронизируя его с циклом планирования продукта, и анализировали комментарии промоутеров и детракторов для формирования дорожной карты. Среди ограничений NPS названы редкость замеров, зависимость погрешности от размера выборки и то, что NPS не заменяет продуктовую стратегию.
[Дорогие читатели, это эссе посвящено практическим аспектам измерения Net Promoter Score — важной метрики, которая часто сильно коррелирует с виральностью «из уст в уста». У автора, Сатчина Рекхи, есть блог, а в Twitter его можно найти по адресу @sachinrekhi. Совсем недавно он был директором по продукту в LinkedIn, где вёл продукт Sales Navigator, а до этого — предпринимателем-в-резиденции в Trinity Ventures. И, что важнее всего, Сатчин женился на моей сестре Аде, познакомившись с ней в колледже UPenn :) — Эндрю]
Сатчин Рекхи (ex-LinkedIn): практическое руководство по Net Promoter Score
За прошедший год в LinkedIn я по-настоящему оценил использование Net Promoter Score (NPS) как ключевого показателя эффективности (KPI) для понимания лояльности клиентов. В дополнение к стандартному набору KPI по привлечению, вовлечённости и монетизации NPS стал отличной дополнительной мерой для понимания клиентской лояльности и, в конечном счёте, действенной метрикой для улучшения продуктового опыта, чтобы дарить пользователям восторг.
Я хотел поделиться лучшими практиками, которые я усвоил при внедрении NPS-программы внутри организации, чтобы извлечь максимум из этого KPI ради создания более восхитительного продуктового опыта.
Происхождение NPS Net Promoter Score (NPS) — это мера лояльности ваших клиентов, придуманная Фредом Райхельдом в Bain & Company в 2003 году. Он представил её в основополагающей статье HBR под названием The One Number You Need to Grow, которую я настоятельно рекомендую внимательно прочитать всем, кто серьёзно относится к NPS. Фред обнаружил, что NPS является сильной альтернативой длинным опросам удовлетворённости клиентов, поскольку это настолько простой единственный вопрос, что его легко задать, и при этом он смог показать корреляцию между NPS и долгосрочным ростом компании.
Как рассчитывается NPS NPS рассчитывается путём опроса ваших клиентов с очень простым вопросом: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?» На основе их ответов по шкале от 0 до 10 разбейте клиентов на промоутеров (оценка 9–10), нейтралов (оценка 7–8) и детракторов (оценка 0–6). Затем вычтите процент детракторов из процента промоутеров — и вы получите свой показатель NPS. Показатель варьируется от −100 (все детракторы) до +100 (все промоутеры). NPS выше 0 считается хорошим, а показатель +50 — отличным.
Дополнительные вопросы NPS Помимо вопроса о вероятности рекомендации, важно также задать открытый вопрос: «Почему вы поставили нашей компании оценку [оценка клиента]?» Это критически важно, потому что именно это превращает показатель из простой меры прошлой результативности в действенную метрику для улучшения будущей результативности.
Также полезно спросить, насколько вероятно, что они порекомендуют продукты или альтернативы ваших конкурентов, чтобы вы могли установить ориентир для сравнения вашего NPS с другими в отрасли, поскольку по категориям продуктов существуют существенные различия в показателях. Однако имейте в виду, что эти результаты смещены, так как для таких бенчмарков вы опрашиваете собственных клиентов, а не случайный срез потенциальных клиентов, включая тех, кто выбрал решения конкурентов.
Многие задают дополнительные вопросы, чтобы понять прочие факторы, влияющие на оценку клиента. Они опциональны, поскольку, хотя и добавляют ценность в понимании результатов, они увеличивают сложность, что снижает долю ответов, так что вам нужно взвесить компромисс при их использовании.
Методы сбора Показатели NPS для онлайн-продуктов обычно собираются путём отправки опроса по электронной почте вашим клиентам или через встроенное в продукт приглашение пройти опрос. Чтобы максимизировать долю ответов, важно предлагать опрос как в десктопной, так и в мобильной версиях. Хотя вы могли бы создать такой инструмент сбора собственными силами, я призываю людей использовать одно из существующих решений для NPS-опросов, которые поддерживают сбор и анализ по различным каналам и интерфейсам, например то, что предлагает работодатель моей жены Ады — SurveyMonkey.
Одна из проблем как с email-, так и со встроенными в продукт методологиями опросов в том, что они склонны смещать ответы в сторону более вовлечённых клиентов, поскольку менее вовлечённые пользователи, скорее всего, не возвращаются в продукт и реже отвечают на письма вашей компании. Ниже мы поговорим о том, как это потенциально решить.
Выбор выборки Важно при каждом NPS-опросе опрашивать случайную репрезентативную выборку ваших клиентов. Хотя это может звучать просто, мы обнаруживали случаи, когда ответы на самом деле не были случайными, и тогда становилось важно контролировать это при выборке или анализе. Например, мы обнаружили сильную корреляцию между вовлечённостью и результатами NPS. Поэтому было важно убедиться, что ваша выборка действительно отражает уровни вовлечённости вашей фактической общей базы пользователей. Аналогично, мы обнаружили корреляцию между «стажем» клиента и результатами NPS, так что ещё один ключевой фактор — убедиться, что стаж клиентов в выборке схожим образом соответствует таковому у вашей общей базы пользователей.
Частота опросов Когда речь заходит о том, как часто проводить NPS-опрос, есть несколько ключевых соображений. Первое — размер вашей клиентской базы. Чем меньше клиентская база, тем большую выборку вам нужно опрашивать каждый раз или даже дольше ждать большего числа ответов для достижения более высокой доли откликов, что ограничивает то, насколько часто вы можете проводить последующие опросы. Второе соображение связано с вашим циклом разработки продукта. Улучшения продукта в итоге становятся одним из способов добиться роста показателей, и поэтому частота изменений показателя зависит от того, насколько быстро вы итерируете свой продукт, чтобы добиться такого роста. NPS, как правило, является запаздывающим индикатором, поэтому даже после того, как вы внедрили изменения в опыт клиента, требуется время, чтобы они усвоили эти изменения, а затем отразили их в своих оценках. В моей команде в LinkedIn мы пришли к выводу, что лучше всего проводить NPS-опрос ежеквартально, что совпадало с нашим квартальным циклом планирования продукта. Это позволяло нам иметь самые свежие показатели перед началом квартального планирования и давало возможность реагировать на любые значимые наблюдения из опроса в нашей предстоящей дорожной карте.
Команда анализа Если ваша цель — использовать NPS для создания более восхитительного продуктового опыта, важно, чтобы все ключевые участники разработки продукта входили в команду анализа NPS. Без этого NPS-опрос редко используется как значимая часть жизненного цикла разработки продукта. Для нас в LinkedIn это означало включение в основную NPS-команду продакт-менеджеров, продуктового маркетинга, маркетинговых исследований и бизнес-операций. Мы также широко делимся выводами со всей командой R&D каждый квартал. Хотя это, безусловно, будет зависеть от вашего собственного процесса разработки, критически важно с самого начала вовлечь нужных стейкхолдеров.
Анализ дословных комментариев Самая действенная часть NPS-опроса — категоризация открытых дословных комментариев промоутеров и детракторов. В каждом опросе мы анализировали комментарии промоутеров и распределяли каждый комментарий по основным категориям преимуществ, отмеченных промоутерами, а также аналогично категоризировали каждый комментарий детрактора по основным категориям проблем, отмеченных детракторами. Категории изначально выводились путём прочтения каждого отдельного комментария и выявления крупных тем, пронизывающих их. Мы проводили этот анализ каждый квартал, чтобы видеть тренды результатов от квартала к кварталу. Эта категоризация стала основой того, как мы формировали предложения для дорожной карты, чтобы устранить болевые точки детракторов и улучшить их общий опыт. Хотя прочтение каждого комментария может казаться пугающим, ничто не заменит того, как продуктовая команда погружается в материал и действительно напрямую прислушивается к голосу клиента и к тому, как он формулирует свой опыт работы с вашим продуктом.
Факторы промоутеров Хотя зачастую люди тратят много времени на изучение детракторов NPS и того, как устранить их претензии, мы сочли не менее полезным уделять время промоутерам и пониманию того, что было особенного в их опыте, что сделало их успешными. Мы соотносили конкретное поведение внутри продукта с результатами NPS (входы в систему, поиски, просмотры профилей и многое другое) и обнаружили сильную корреляцию между определёнными действиями в продукте и более высоким NPS. Это может помочь вывести, в чём заключается «волшебный момент» вашего продукта, когда ваши пользователи по-настоящему активируются и с большой вероятностью получают восторг от вашего продукта. Затем вы можете сосредоточиться на продуктовых оптимизациях, чтобы привести к этой точке большую часть вашей клиентской базы. Лучший способ выявить эти корреляции — просто рассмотреть каждое крупное действие в вашем продукте и проверить, есть ли явные корреляции с показателями NPS. Достаточно легко построить график и увидеть, так ли это.
Чувствительность к методологии Мы обнаружили, что NPS чувствителен к изменениям методологии в задаваемых вопросах. Поэтому невероятно важно быть как можно более последовательным в своей методологии от опроса к опросу. Только при полностью согласованной методологии можно считать результаты сопоставимыми между опросами. Порядок вопросов имеет значение. Список конкурентов, который вы включаете в опрос, имеет значение. Подход к выборке имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.
Сезонность Мы обнаружили, что в определённые кварталы может присутствовать некоторая сезонность, влияющая на результаты NPS и коррелирующая с сезонностью вовлечённости. Мы слышали, что для других компаний это ещё более справедливо. Так что в итоге может оказаться важнее сравнивать изменения год к году, а не квартал к кварталу, чтобы минимизировать эффекты сезонности. Хотя это не всегда возможно, по меньшей мере важно осознавать, как это может влиять на ваши показатели.
Ограничения NPS Хотя NPS — эффективная мера для понимания лояльности клиентов и выработки конкретных планов действий по её повышению, у него есть свои ограничения, которые важно понимать:
1. Редкость получения результатов NPS делает его плохой операционной метрикой для управления вашим повседневным бизнесом. Продолжайте использовать существующие дашборды по привлечению, вовлечённости и монетизации для отслеживания регулярной результативности, а также для проведения A/B-тестов и других оптимизаций.
2. Погрешность результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Зачастую бывает непомерно сложно получить достаточно большую выборку, чтобы существенно снизить погрешность. Поэтому важно помнить об этом и не переживать из-за небольших изменений в результатах NPS между опросами. Более классические меры, такие как вовлечённость, не требующие выборки, имеют гораздо меньшую погрешность.
3. Анализ NPS не является заменой продуктовой стратегии. Это просто инструмент для понимания того, как ваши клиенты воспринимают вашу реализацию относительно вашей продуктовой стратегии, а также средство, дающее конкретные оптимизации, которые вы можете внести, чтобы лучше достичь уже определённой стратегии.
[Это эссе было впервые опубликовано здесь. У автора, Сатчина Рекхи, есть блог, а в Twitter его можно найти по адресу @sachinrekhi. Совсем недавно он был директором по продукту в LinkedIn, где вёл продукт Sales Navigator, а до этого — предпринимателем-в-резиденции в Trinity Ventures.]
Я веду качественную еженедельную рассылку о том, что происходит в Кремниевой долине, с фокусом на стартапы, маркетинг и мобайл.
Взгляды, выраженные в «контенте» (включая посты, подкасты, видео), на который даны ссылки на этом сайте или который размещён в социальных сетях и на других платформах (совокупно — «каналы распространения контента»), являются моими собственными и не являются взглядами AH Capital Management, L.L.C. («a16z») или её соответствующих аффилированных лиц. AH Capital Management — это инвестиционный консультант, зарегистрированный в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Регистрация в качестве инвестиционного консультанта не подразумевает какого-либо особого мастерства или подготовки. Посты не адресованы каким-либо инвесторам или потенциальным инвесторам и не являются предложением о продаже — или приглашением сделать предложение о покупке — каких-либо ценных бумаг и не могут быть использованы или приняты во внимание при оценке достоинств какой-либо инвестиции.
Контент не следует истолковывать или каким-либо образом полагаться на него как на инвестиционную, юридическую, налоговую или иную консультацию. Вам следует консультироваться с собственными советниками по юридическим, деловым, налоговым и иным связанным вопросам, касающимся любой инвестиции. Любые прогнозы, оценки, предсказания, целевые ориентиры, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут изменяться без уведомления и могут отличаться от мнений, выраженных другими, или противоречить им. Любые графики, представленные здесь, носят исключительно информационный характер и на них не следует полагаться при принятии какого-либо инвестиционного решения. Определённая информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников. Хотя она взята из источников, считающихся надёжными, я не проверял такую информацию независимо и не делаю никаких заявлений о её непреходящей точности или её пригодности для конкретной ситуации. Контент действителен только на указанную дату.
Ни при каких обстоятельствах любые посты или иная информация, предоставленная на этом сайте — или на связанных каналах распространения контента, — не должны истолковываться как предложение, побуждающее к покупке или продаже какой-либо ценной бумаги или доли в каком-либо пуле инвестиционных средств, спонсируемом, обсуждаемом или упомянутом персоналом a16z. Их также не следует истолковывать как предложение о предоставлении инвестиционно-консультационных услуг; предложение об инвестировании в управляемый a16z пул инвестиционных средств будет сделано отдельно и только посредством конфиденциальных документов о размещении конкретных пулов инвестиционных средств — которые следует прочитать целиком и только тем, кто, среди прочих требований, отвечает определённым квалификациям в соответствии с федеральными законами о ценных бумагах. Такие инвесторы, определяемые как аккредитованные инвесторы и квалифицированные покупатели, как правило, считаются способными оценивать достоинства и риски предполагаемых инвестиций и финансовых вопросов. Не может быть никаких гарантий того, что инвестиционные цели a16z будут достигнуты или что инвестиционные стратегии будут успешными. Любая инвестиция в средство, управляемое a16z, сопряжена с высокой степенью риска, включая риск потери всей вложенной суммы. Любые упомянутые, отмеченные или описанные инвестиции или портфельные компании не являются репрезентативными для всех инвестиций в управляемые a16z средства, и не может быть никаких гарантий того, что инвестиции окажутся прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь схожие характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных управляемыми a16z фондами, доступен по адресу https://a16z.com/investments/. Из этого списка исключены инвестиции, на публичное раскрытие которых эмитент не дал разрешения a16z, а также необъявленные инвестиции в публично торгуемые цифровые активы. Прошлые результаты инвестиций, пулов инвестиционных средств или инвестиционных стратегий Andreessen Horowitz не обязательно указывают на будущие результаты. Пожалуйста, см. https://a16z.com/disclosures для получения дополнительной важной информации.
Об авторе
Эндрю Чен — партнёр в Andreessen Horowitz, где он инвестирует в игры, AR/VR, метавселенную и потребительские технологические стартапы. Он автор книги The Cold Start Problem о запуске и развитии новых стартапов через сетевые эффекты. Живёт в Венисе, Калифорния (подробнее)