Bureaucrat mode

Bureaucrat mode

Бюрократический режим

The road to hell is paved via collaboration, consensus, inclusiveness, stability

Дорога в ад вымощена коллаборацией, консенсусом, инклюзивностью, стабильностью

Above: The CIA on how to disrupt any organization. Sound familiar?

Выше: ЦРУ о том, как дезорганизовать любую организацию. Звучит знакомо?

Founder mode vs Bureaucrat mode
Many of you have heard about Founder mode, the idea that there are times when you have to make real decisions, overrule people, lead via conviction not consensus, etc. Before this, Ben Horowitz wrote is the excellent essay on Wartime CEOs vs Peacetime CEOs preceding “founder mode” by over a decade.

Режим основателя против бюрократического режимаМногие из вас слышали про Founder mode — идею о том, что бывают моменты, когда нужно принимать реальные решения, идти против воли людей, вести за собой через убеждённость, а не через консенсус, и так далее. До этого Ben Horowitz написал отличное эссе о CEO военного времени против CEO мирного времени, опередившее «founder mode» более чем на десятилетие.

But let’s be honest with ourselves as we read all of this. It’s very aspirational to work somewhere where you see leadership from across the company working towards high-conviction success. But it’s rare. What’s more common? Bureaucrat mode. This is what happens when companies get big, scaled, and successful.

Но давайте будем честны с собой, читая всё это. Очень вдохновляюще работать там, где видишь, как лидеры со всей компании движутся к успеху с высокой убеждённостью. Но это редкость. Что встречается чаще? Бюрократический режим. Именно это происходит, когда компании становятся большими, масштабными и успешными.

Here’s Bureaucrat Mode:

Вот что такое бюрократический режим:

создавайте комитеты для каждого решениядобивайтесь, чтобы у каждой встречи были предварительные встречи для подготовки документов/презентаций к самой встречезавершайте каждую встречу расширением рамок проектаникто никогда не несёт ответственности за решение, поэтому добивайтесь полного консенсуса. При необходимости назначайте ещё больше встречнаказывайте любого, кто проявляет инициативунаказывайте любого, кто действует быстро без полного консенсусатребуйте подробных отчётов о статусе до любого прогрессасоздавайте сложные процессы согласования для тривиальных задачпревозносите vanity-метрики и вехивознаграждайте людей за «impact», измеряемый числом людей, работающих над их проектамизаставляйте юристов, бренд-команду и комплаенс согласовывать всё подряд, каким бы мелким оно ни былобесконечно говорите о рисках и негативных сценариях

I’m sure as you read this that this is starting to sound familiar. For all of us that have worked in scaled organizations — as Uber was when I left, at 20,000+ people — a lot of these are actually flavors of “best practices” that people purposely implement. Note that I didn’t put OKRs, QBRs, brand editorial guidelines, unnecessary legal/compliance review, etc on here but they probably should be!

Уверен, по мере чтения это начинает звучать знакомо. Для всех нас, кто работал в масштабных организациях — каким был Uber, когда я уходил, с 20 000+ человек, — многие из этих пунктов на самом деле являются разновидностями «лучших практик», которые люди целенаправленно внедряют. Заметьте, я не включил сюда OKR, QBR, бренд-редакционные гайдлайны, излишние юридические/комплаенс-проверки и тому подобное, но, наверное, стоило бы!

It’s easy to beat up on these ideas
We can read the above list and laugh (and cry a little too) but of course they fundamentally are the result of good intentions. After all, we’re forming committees to facilitate communication when very complex initiatives like products are getting launched. There’s just a lot of details, and a lot of tradeoffs, and not everyone agrees. This is the good interpretation of this.

Над этими идеями легко поиздеватьсяМы можем прочитать список выше и посмеяться (и немного поплакать), но, конечно, по сути они являются результатом благих намерений. В конце концов, мы формируем комитеты, чтобы облегчить коммуникацию, когда запускаются очень сложные инициативы вроде продуктов. Просто там масса деталей, масса компромиссов, и не все согласны друг с другом. Это благожелательная трактовка.

And to extend these root causes further, there are a few ways that the road to hell is paved with good intentions:

И если развить эти первопричины дальше, есть несколько способов, которыми дорога в ад вымощена благими намерениями:

коллаборация: Давайте сделаем так, чтобы все работали вместе :)консенсус: Необходимость учесть опасения каждого, чтобы избежать ошибок и чтобы все поддерживали решениеинклюзивность: Убедиться, что мнение каждого услышаностабильность: Основной бизнес — это золотая жила, зачем ставить её под угрозу?наделение полномочиями/делегирование: Вы же не хотите никому наступать на ноги! Давайте доверять командам делать свою работу!подотчётность: У нас есть KPI, цели и плейбук, и точно не стоит отвлекаться

I’m sure these all sound familiar — we’ve all said words like this! Taken independently, of course these are positive+helpful cultural values, and when you take these and then implement them in the form of processes/committees/etc., they can be great. But when industrialized on a massive scale as large tech companies do, it becomes hard to get anything done.

Уверен, всё это звучит знакомо — мы все произносили подобные слова! Взятые по отдельности, это, конечно, позитивные и полезные культурные ценности, и когда вы берёте их и воплощаете в форме процессов/комитетов и прочего, они могут быть прекрасны. Но когда их индустриализируют в гигантском масштабе, как это делают крупные технологические компании, становится трудно вообще хоть что-то сделать.

Of course, this is where startups have a huge advantage over over large companies. When you have 2-3 people, there’s no consensus that needs to be reached over weeks of meetings — all the information is already held within peoples’ heads, as they work from the same room. You can move incredibly fast and just focus on output, because there are less social relationships to manage. It’s fine to disagree, because it either takes a moment to sort out, or you can just try stuff out, and undo if it doesn’t work.

Конечно, именно здесь стартапы получают огромное преимущество над крупными компаниями. Когда вас 2-3 человека, не нужно неделями согласовывать консенсус на встречах — вся информация уже находится в головах людей, ведь они работают в одной комнате. Можно двигаться невероятно быстро и просто фокусироваться на результате, потому что социальных отношений, которыми нужно управлять, меньше. Разногласия — это нормально, потому что либо их можно уладить за минуту, либо просто попробовать что-то и откатить, если не сработало.

But all of this bureaucracy is not just driven by good intention. What makes this Bureaucrat mode and not Collaboration mode is that often these mechanisms are hijacked by people who forget why the mechanisms exist in the first place, and instead use the machine to drive their own careers.

Но вся эта бюрократия движима не только благими намерениями. Что делает это бюрократическим режимом, а не режимом коллаборации, так это то, что зачастую эти механизмы перехватывают люди, забывшие, ради чего эти механизмы вообще существовали, и вместо этого использующие машину для продвижения собственной карьеры.

Self-replicating bureaucrats
If you create an organization where “impact” is measured by how much your team is outputting — and thus, it correlates with the size of your team — then you are going to create a massive incentive to pitch all sorts of large scale projects that require hiring. If people see that other people getting promoted requires them to manage people, so that their responsibilities and scope are vast, rather than the success of their output — well, you are going to creative an incentive to hire a ton of folks. If big visible projects (“Project XYZ!”) end up being what’s required to drive internal visibility, and thus promotions, small impactful things will be ignored and big grandstanding projects will end up being encouraged. Committees will be formed for reasons other than building consensus.

Самовоспроизводящиеся бюрократыЕсли вы создаёте организацию, где «impact» измеряется тем, сколько производит ваша команда — и, следовательно, коррелирует с размером команды, — то вы создаёте мощный стимул продвигать всевозможные крупномасштабные проекты, требующие найма. Если люди видят, что для повышения других нужно управлять людьми, чтобы их зона ответственности и охват были огромными, а не успех их результата — что ж, вы создаёте стимул нанимать кучу народа. Если для внутренней заметности, а значит и для повышений, в итоге требуются крупные видимые проекты («Проект XYZ!»), то мелкие, но значимые дела будут игнорироваться, а большие показушные проекты — поощряться. Комитеты будут формироваться по причинам, не имеющим отношения к выстраиванию консенсуса.

This creates the phenomenon of self-replicating bureaucrats:

Это порождает феномен самовоспроизводящихся бюрократов:

If winners hire winners, and losers hire losers, what do bureaucrats hire? More bureaucrats of course.

Если победители нанимают победителей, а неудачники нанимают неудачников, то кого нанимают бюрократы? Конечно же, ещё больше бюрократов.

The reason is that companies that highly prize consensus, process, etc., will inevitably hire the people who are good at executing against this set of constraints. This continues and continues, until the moment the company is required to actually move nimbly to face off against an entrepreneurial new startup (example: car companies versus Tesla) or a big technology trend occurs (example: AI and Europe). Because there’s so much that’s unknowable about these situations, and so much of what’s required is just to try things and learn things fall apart. The highly consensus-driven, collaborative organization that has become staffed with self-replicating bureaucrats end up not being able to bureaucrat themselves out of the situation.

Причина в том, что компании, высоко ценящие консенсус, процессы и тому подобное, неизбежно нанимают людей, которые хорошо умеют действовать в рамках этого набора ограничений. И так продолжается снова и снова — вплоть до момента, когда компании действительно требуется проворно сманеврировать, чтобы дать отпор предприимчивому новому стартапу (пример: автокомпании против Tesla) или когда происходит крупный технологический тренд (пример: AI и Европа). Поскольку в таких ситуациях так много непознаваемого, и так много из требуемого — это просто пробовать и учиться, всё рушится. Сильно ориентированная на консенсус, коллаборативная организация, укомплектованная самовоспроизводящимися бюрократами, в итоге оказывается неспособна выбюрократить себя из этой ситуации.

The cycle of life
This phenomenon is so ubiquitous that it’s almost a cycle of life within tech.

Круговорот жизниЭтот феномен настолько повсеместен, что в техмире это почти круговорот жизни.

Появляется новый, проворный стартап с напористым основателем (основателями)Чтобы масштабироваться, он нанимает благонамеренных, компетентных менеджеровОн выигрывает рынок (ура!) и выходит на IPOПозже в компанию проникают бюрократы, которых привлекает мирное время (а также бренд и стабильность). У них блестящие резюмеПредприимчивые люди увольняются или уходят и не могут смириться с новыми процессами. Бюрократы берут верх. Основатель либо отстраняется, либо уходит на покойКомпания в бюрократическом режимеЗатем появляется новый, проворный стартап…

Without this cycle of life, the tech industry would not exist. I saw this first hand at Uber, which was respected as the fastest-moving big company led by an aggressive founder, and eventually things got bogged down as it grew. Very hard to counteract, even with a company where “moving fast” was part of the core DNA.

Без этого круговорота жизни техиндустрии бы не существовало. Я видел это воочию в Uber, который уважали как самую быстродвижущуюся крупную компанию во главе с напористым основателем, и в конце концов всё забуксовало по мере её роста. Этому очень трудно противостоять, даже в компании, где «двигаться быстро» было частью основной ДНК.

In tech, at least we have a cycle of life where new startups can take over.

В технологиях у нас хотя бы есть круговорот жизни, где новые стартапы могут взять верх.

In Europe however… :)

А вот в Европе… :)