Bureaucrat mode

Бюрократический режим

Дорога в ад вымощена коллаборацией, консенсусом, инклюзивностью, стабильностью

Выше: ЦРУ о том, как дезорганизовать любую организацию. Звучит знакомо?

Режим основателя против бюрократического режимаМногие из вас слышали про Founder mode — идею о том, что бывают моменты, когда нужно принимать реальные решения, идти против воли людей, вести за собой через убеждённость, а не через консенсус, и так далее. До этого Ben Horowitz написал отличное эссе о CEO военного времени против CEO мирного времени, опередившее «founder mode» более чем на десятилетие.

Но давайте будем честны с собой, читая всё это. Очень вдохновляюще работать там, где видишь, как лидеры со всей компании движутся к успеху с высокой убеждённостью. Но это редкость. Что встречается чаще? Бюрократический режим. Именно это происходит, когда компании становятся большими, масштабными и успешными.

Вот что такое бюрократический режим:

создавайте комитеты для каждого решениядобивайтесь, чтобы у каждой встречи были предварительные встречи для подготовки документов/презентаций к самой встречезавершайте каждую встречу расширением рамок проектаникто никогда не несёт ответственности за решение, поэтому добивайтесь полного консенсуса. При необходимости назначайте ещё больше встречнаказывайте любого, кто проявляет инициативунаказывайте любого, кто действует быстро без полного консенсусатребуйте подробных отчётов о статусе до любого прогрессасоздавайте сложные процессы согласования для тривиальных задачпревозносите vanity-метрики и вехивознаграждайте людей за «impact», измеряемый числом людей, работающих над их проектамизаставляйте юристов, бренд-команду и комплаенс согласовывать всё подряд, каким бы мелким оно ни былобесконечно говорите о рисках и негативных сценариях

Уверен, по мере чтения это начинает звучать знакомо. Для всех нас, кто работал в масштабных организациях — каким был Uber, когда я уходил, с 20 000+ человек, — многие из этих пунктов на самом деле являются разновидностями «лучших практик», которые люди целенаправленно внедряют. Заметьте, я не включил сюда OKR, QBR, бренд-редакционные гайдлайны, излишние юридические/комплаенс-проверки и тому подобное, но, наверное, стоило бы!

Над этими идеями легко поиздеватьсяМы можем прочитать список выше и посмеяться (и немного поплакать), но, конечно, по сути они являются результатом благих намерений. В конце концов, мы формируем комитеты, чтобы облегчить коммуникацию, когда запускаются очень сложные инициативы вроде продуктов. Просто там масса деталей, масса компромиссов, и не все согласны друг с другом. Это благожелательная трактовка.

И если развить эти первопричины дальше, есть несколько способов, которыми дорога в ад вымощена благими намерениями:

коллаборация: Давайте сделаем так, чтобы все работали вместе :)консенсус: Необходимость учесть опасения каждого, чтобы избежать ошибок и чтобы все поддерживали решениеинклюзивность: Убедиться, что мнение каждого услышаностабильность: Основной бизнес — это золотая жила, зачем ставить её под угрозу?наделение полномочиями/делегирование: Вы же не хотите никому наступать на ноги! Давайте доверять командам делать свою работу!подотчётность: У нас есть KPI, цели и плейбук, и точно не стоит отвлекаться

Уверен, всё это звучит знакомо — мы все произносили подобные слова! Взятые по отдельности, это, конечно, позитивные и полезные культурные ценности, и когда вы берёте их и воплощаете в форме процессов/комитетов и прочего, они могут быть прекрасны. Но когда их индустриализируют в гигантском масштабе, как это делают крупные технологические компании, становится трудно вообще хоть что-то сделать.

Конечно, именно здесь стартапы получают огромное преимущество над крупными компаниями. Когда вас 2-3 человека, не нужно неделями согласовывать консенсус на встречах — вся информация уже находится в головах людей, ведь они работают в одной комнате. Можно двигаться невероятно быстро и просто фокусироваться на результате, потому что социальных отношений, которыми нужно управлять, меньше. Разногласия — это нормально, потому что либо их можно уладить за минуту, либо просто попробовать что-то и откатить, если не сработало.

Но вся эта бюрократия движима не только благими намерениями. Что делает это бюрократическим режимом, а не режимом коллаборации, так это то, что зачастую эти механизмы перехватывают люди, забывшие, ради чего эти механизмы вообще существовали, и вместо этого использующие машину для продвижения собственной карьеры.

Самовоспроизводящиеся бюрократыЕсли вы создаёте организацию, где «impact» измеряется тем, сколько производит ваша команда — и, следовательно, коррелирует с размером команды, — то вы создаёте мощный стимул продвигать всевозможные крупномасштабные проекты, требующие найма. Если люди видят, что для повышения других нужно управлять людьми, чтобы их зона ответственности и охват были огромными, а не успех их результата — что ж, вы создаёте стимул нанимать кучу народа. Если для внутренней заметности, а значит и для повышений, в итоге требуются крупные видимые проекты («Проект XYZ!»), то мелкие, но значимые дела будут игнорироваться, а большие показушные проекты — поощряться. Комитеты будут формироваться по причинам, не имеющим отношения к выстраиванию консенсуса.

Это порождает феномен самовоспроизводящихся бюрократов:

Если победители нанимают победителей, а неудачники нанимают неудачников, то кого нанимают бюрократы? Конечно же, ещё больше бюрократов.

Причина в том, что компании, высоко ценящие консенсус, процессы и тому подобное, неизбежно нанимают людей, которые хорошо умеют действовать в рамках этого набора ограничений. И так продолжается снова и снова — вплоть до момента, когда компании действительно требуется проворно сманеврировать, чтобы дать отпор предприимчивому новому стартапу (пример: автокомпании против Tesla) или когда происходит крупный технологический тренд (пример: AI и Европа). Поскольку в таких ситуациях так много непознаваемого, и так много из требуемого — это просто пробовать и учиться, всё рушится. Сильно ориентированная на консенсус, коллаборативная организация, укомплектованная самовоспроизводящимися бюрократами, в итоге оказывается неспособна выбюрократить себя из этой ситуации.

Круговорот жизниЭтот феномен настолько повсеместен, что в техмире это почти круговорот жизни.

Появляется новый, проворный стартап с напористым основателем (основателями)Чтобы масштабироваться, он нанимает благонамеренных, компетентных менеджеровОн выигрывает рынок (ура!) и выходит на IPOПозже в компанию проникают бюрократы, которых привлекает мирное время (а также бренд и стабильность). У них блестящие резюмеПредприимчивые люди увольняются или уходят и не могут смириться с новыми процессами. Бюрократы берут верх. Основатель либо отстраняется, либо уходит на покойКомпания в бюрократическом режимеЗатем появляется новый, проворный стартап…

Без этого круговорота жизни техиндустрии бы не существовало. Я видел это воочию в Uber, который уважали как самую быстродвижущуюся крупную компанию во главе с напористым основателем, и в конце концов всё забуксовало по мере её роста. Этому очень трудно противостоять, даже в компании, где «двигаться быстро» было частью основной ДНК.

В технологиях у нас хотя бы есть круговорот жизни, где новые стартапы могут взять верх.

А вот в Европе… :)