Firsthand: How I Bet On Clay (And It Bet On Me)

Утром того дня, когда я подписала оффер от Clay, я закрыла ноутбук с чувством поражения. Когда почти годом ранее закрылся последний стартап, где я работала, я думала, что уйду с головой в культурную журналистику и кинопроизводство. Вместо этого я устраивалась в десятичеловечную B2B-компанию данных, чтобы писать про холодные письма. Я предупредила подругу, чтобы она не удивлялась, если я уйду через месяц.

Три года спустя я всё ещё здесь — и работа, о которой я боялась пожалеть, стала той, что я люблю.

Когда я пришла, Clay был простым табличным инструментом; теперь это крупная AI-компания. Мы выросли с 10 до 400 сотрудников, с $1M до $100M ARR и с $50M до $5B оценки, при этом устраивая еженедельные DJ Fridays и ежегодные дни «Приведи родителей на работу». Моя работа, начавшаяся с написания гайдов по outbound-письмам, переросла в формирование ключевых нарративных моментов Clay: от популяризации go-to-market-инжиниринга до создания подразделения видеожурналистики.

Это история о том, как Clay и я сделали ставку друг на друга — через благотворный цикл, который помогает компаниям создавать невоспроизводимую работу:

Талантливые люди опираются на свои спайки: у меня всегда был дар к нарративной работе, но я годами оптимизировалась под роли с более высоким статусом и зарплатой. Когда я последовала за своей естественной энергией, у меня стало больше влияния и удовольствия.Компания формирует роли вокруг них: соучредители Kareem Amin и Varun Anand ясно увидели мои сильные стороны и подтолкнули меня удвоить на них ставку. Вместо того чтобы втискивать людей в заранее заданные нормы должностей, Clay формирует роли, оплату и титулы вокруг того, в чём люди действительно лучше всего. Возникает невоспроизводимая работа: спайковый талант плюс структурная поддержка создают уникальную работу. Мои сильные стороны и готовность Clay их усиливать породили то, чего раньше не существовало, например GTM-инжиниринг. Мы ясно говорили то, во что верили, и мир сплотился вокруг этого. Это привлекает ещё больше спайкового таланта: люди видят, что происходит в Clay, и хотят быть частью этого. Новые люди приходят в Clay, доверяют тому, что могут быть собой на работе (часто впервые в карьере), делают уникальную работу — и цикл начинается заново.

Clay даёт людям среду, которая вознаграждает их полное самовыражение, и получает взамен плоды труда исключительно блестящей команды. Я пришла со скепсисом к продукту, аудитории и роли, но нашла культуру, которая мне подошла, — и вместе мы сотворили работу, которую никто другой сделать не смог бы.

Неохотное начало

У меня всегда были любовь к учёбе, способность находить общий язык с людьми, талант к письму и яростная тяга к независимости. Я выросла на окраине Нью-Йорка, путешествовала по миру, изучая философию в Принстоне, и мечтала пойти по стопам Werner Herzog, Jhumpa Lahiri и Anthony Bourdain.

Однако, происходя из семьи иммигрантов в первом поколении, я испытывала давление: сначала хорошо зарабатывать, а с остальным разбираться потом. После выпуска я устроилась в инвестиционный фонд старой закалки и быстро стала несчастной от рутинной возни с таблицами и жёсткой иерархии.

Именно пытаясь сбежать с той работы, я познакомилась с Varun на свадьбе своей лучшей подруги по колледжу в 2019 году. Он только что ушёл из Jigsaw, технологического think tank от Google, полный сильных мнений о корпоративной бюрократии. Он был напористым, но добрым — рост 193 см, гигантские медвежьи объятия и ещё более огромная личность — и я не очень понимала, как к нему относиться. Мы поддерживали связь, пока каждый из нас переходил в разные стартапы.

К тому времени, когда два года спустя закончилась моя первая работа в стартапе, я жила в вольной техно-тусовке Сан-Франциско. Все вокруг меня шли ва-банк и делали ставку на себя, и я подумывала о том же: писать полный рабочий день, открыть медиастудию или основать собственную компанию. Присоединиться к ещё одной компании, если только это не была передовая AI-лаборатория, казалось наименее изобретательным поступком из возможных.

Ветреным январским вечером 2023 года я зашла в Breads Bakery на Union Square, чтобы повидаться с Varun. В прошлый раз, когда мы говорили по телефону, он подумывал основать компанию по пиклболу, которую позже отложил, чтобы присоединиться к Clay. Как только Varun услышал, что у меня есть время, он предложил мне поработать по контракту.

«Конечно, — сказала я, — напиши мне», — ожидая, что он никогда не объявится.

«Нет, давай разберёмся с этим прямо сейчас», — сказал он, выхватив телефон и протянув мне AirPod, который я постаралась не слишком разглядывать, прежде чем вставить себе в ухо. Он позвонил Eric Nowoslawski, внутреннему эксперту, который позже ушёл из Clay и стал нашим первым владельцем агентства, достигшим $1M ARR. Я была в офисе — кирпичном лофте-студии в Williamsburg — уже на следующий день, за 24 часа до своего рейса обратно в Сан-Франциско.

В то время, в начале 2023 года, в Clay было около десяти сотрудников, минимальный сайт и никаких AI-функций. Продукт представлял собой инструмент с интерфейсом таблицы, который агентства по outbound-письмам использовали, чтобы получать доступ к нескольким базам данных в одном месте. Моя задача состояла в том, чтобы общаться с владельцами таких агентств, как Eric, и превращать узнанное в гайды, помогающие распространению нашего продукта.

Я пришла в шёлковой блузке на пуговицах; все остальные были в свитшотах и джинсах. Я встретила Kareem, CEO, ходившего туда-сюда из переговорных кабинок в своём культовом жёлтом свитере. Он показался мне более приземлённым и ориентированным на искусство, чем большинство знакомых мне основателей, и потом я написала Varun, что он ощущался как родственная душа.

Я закончила свой первый материал за час прямо в офисе, и Varun был так поражён, что взял меня на ретейнер в $10k. Мой первый плейбук, Smart B2B Prospecting: A Complete Guide, был опубликован на сайте в Notion и разошёлся по популярным WhatsApp-группам по продажам. (Многое из фундаментальных советов в гайде по-прежнему актуально, хотя AI превратил многие из наших ранних персонализаций в нечто само собой разумеющееся.)

Ни разу в первые месяцы я не думала о том, чтобы действительно присоединиться к Clay, не говоря уже о переезде в Нью-Йорк. Чего я не осознавала, так это того, что Varun, вероятно, уже решил, что я это сделаю.

Он был главной причиной того, что Clay так удачно и быстро нанимал людей на раннем этапе, и он до сих пор работает так же: находит людей, которые в чём-то спайкуют, как можно быстрее собирает их в одной комнате и к моменту, когда они садятся, уже интуитивно понимает, где они могли бы вписаться.

Когда первая встреча кого-то не закрывала, в дело вступала настойчивость. Следующие полгода Varun звонил мне каждую неделю. Он неизменно просил меня присоединиться на полный рабочий день, а я снова и снова говорила нет. К лету я была измотана настолько, что спросила, что Clay на самом деле предложит. Вот тут всё и усложнилось.

У меня было три проблемы с тем, чтобы присоединиться к Clay, и ни от одной из них было нелегко себя отговорить:

Контент не был привлекательной ролью: если уж я собиралась работать в ещё одном стартапе, я хотела, чтобы это была самая амбициозная и приносящая отдачу работа из возможных, что обычно означало продукт или рост — и уж точно не контент. Письмо было той частью меня, которая была мне дороже всего, и я берегла его для личных проектов. Заниматься им ради B2B-инструмента продаж казалось тратой моей лучшей творческой энергии на работу, которая её не оценит. В итоге мы привязали мою компенсацию к ранней роли PM с повышением через полгода, что помогло финансово, но не сняло мою более глубокую тревогу: что никто в Clay по-настоящему меня не видит и я застряну в малозначимом углу. Clay занимался «скучной» темой: на тот момент Clay был B2B-инструментом данных, которым в основном пользовались отправители холодных писем — не самая удачная тема для застольной беседы. Я не могла понять, как соотнести то, что меня действительно волнует, с тем, над чем я буду работать каждый день. Бренд, люди и видение продукта ещё не были публично развиты, что оставляло мне лёгкое опасение, что я трачу свою жизненную силу, помогая email-спамерам. Альтернативные издержки были высоки: было лето 2023 года, AI-момент набирал обороты, и я знала, что у меня есть варианты — будь то запуск чего-то нового или переход в передовую лабораторию. На той неделе, когда я обсуждала оффер от Clay, вся руководящая команда OpenAI прочитала холодное письмо, которое я отправила Greg Brockman с питчем AI-медиастудии. Упустить этот контакт было рискованно: Clay существовал шесть лет до того, как я пришла, и только-только начал набирать обороты. Честно говоря, я ожидала, что это будет спокойная работа, моя доля в капитале вырастет на какую-то скромную величину, а нас купит Hubspot или Salesforce.

Что открыло меня для оффера, так это время, проведённое с Kareem. Он выслушал мои опасения, не пытаясь меня ни от одного из них отговорить. Там, где Varun, возможно, переспорил бы меня в пух и прах, Kareem просто дал мне почувствовать, что мы — люди одного склада. У меня возникло ощущение, что он тоже творческий человек, удивлённый тем, что в итоге оказался работающим над B2B-инструментом, и что это совершенно точно не определяет его личность. Он переосмыслил работу как то, что ты делаешь, а не то, чем ты являешься.

Когда я сказала ему, что переживаю, не выбираю ли я лёгкий путь, он ответил в классическом стиле коана, что лёгкий путь иногда выбрать сложнее всего. Он сделал так, что роль ощущалась гибкой, а решение — обратимым. «Ты можешь просто попробовать, — сказал он. — Никаких обид, если захочешь уйти через пару месяцев».

Kareem и Varun по-прежнему идеально дополняют друг друга. Они одинаково добры, глубоки и конкурентны, но проявляют себя совсем по-разному: Varun давит, кипит, движется быстро, вникает в детали и может зациклиться на конкретной проблеме или человеке. Kareem более воздушный, философичный и часто даёт пространство, когда ты ждёшь указаний. Утром анонса раунда финансирования Varun в полночь правит запятые и уже в 7 утра в переговорной; Kareem же приходится слегка подталкивать, чтобы он прочитал материалы, и он появляется уже сильно после того, как публикации вышли в прессе.

Настойчивость Varun держала дверь открытой; Kareem сделал так, что в неё было достаточно безопасно войти. После долгих раздумий я согласилась присоединиться. У меня было одно условие: я начну в Нью-Йорке, а затем вернусь в Сан-Франциско. Они сказали да.

Так я двинулась вперёд. Но не всем сердцем.

Дух раннего Clay

Я влюбилась в людей и в место раньше, чем влюбилась в работу.

Наш офис был квартирой, куда заходили без обуви, со стиральной машиной, шатким замком в ванной и длинным деревянным столом, за которым мы вместе обедали. В мой первый день мне вручили экземпляр книги All About Love bell hooks, дали кредитную карту и отправили в Apple store на Bedford Avenue выбрать себе ноутбук.

Обстановка была и остаётся очень неформальной и доверительной, с высокой степенью открытости и экстраверсии. Мои коллеги были умными, добрыми людьми, которые сами определяли свои приоритеты, предполагали друг в друге лучшее и свободно пользовались корпоративной картой. Никого не волновало, работаю ли я из дома, со скамейки в парке или из переговорной кабинки. Это было полной противоположностью моей работе в инвестфонде.

Наша команда, особенно с бизнес-стороны, была необычным собранием людей. У Varun был дар уговаривать талантливых людей попробовать работу, которую они никогда не делали, часто привязывая их оплату к более статусным ролям (Yash ушёл из продукта, чтобы возглавить образование; Matthew ушёл из роста, чтобы руководить поддержкой клиентов). В результате получилось рабочее место, где люди не пытались быть той версией себя, которой требовало их резюме.

Через несколько дней после того, как я присоединилась, мы арендовали две машины и поехали на ретрит в Mohonk Resort. Большинство разговоров не имели никакого отношения к работе и были, к моему удовольствию, о терапии, отношениях или музыке. Мы катались на сапах и танцевали; я уговорила двоих встать в 4:30 утра на восхождение к рассвету со мной в день нашего отъезда. Всё это ощущалось как смесь летнего лагеря и сонного, счастливого, размытого роуд-трипа с друзьями.

Я быстро почувствовала себя достаточно комфортно, чтобы добавить что-то в культуру, и организовала наш первый день «Приведи родителей на работу» — ритуал, который мы продолжаем (с возрастом мы позже добавили и день «Приведи детей на работу»). Мама Kareem дозвонилась в полночь из Каира, мама Brian добиралась на нескольких автобусах в Brooklyn из Нью-Джерси, а мой папа рассказывал глупые истории о том, как я тайком купила машину с механической коробкой в Новой Зеландии в свои 20 лет. Мы разрезали толстый шоколадный торт, и несколько человек завершили вечер, танцуя сальсу с мамой Juan. Я легла спать в слезах в своей крошечной полуподвальной съёмной комнате, думая о пространстве, которое мы разделили.

К осени мы переехали в настоящий офис на Fifth Avenue рядом с Union Square. Каждую пятницу, на «DJ Friday», Mark, Yash, Tess и Kareem по очереди вставали за пульт. Mark крутил пои, Yash делал червяка, Karan иногда лазил по стенам. В конце концов мы выбирались продолжать наши вечера караоке в Baby Grand или Toñitas в Williamsburg, который был нашим любимым местом (и, судя по всему, любимым у Bad Bunny тоже).

Мы проводили вместе так много времени, что люди в Clay неизбежно стали моими лучшими друзьями. Я снимала комнату прямо напротив офиса, куда товарищи по команде заходили поужинать или посмотреть Love is Blind. Люди приглашали друг друга на дни рождения; Karan и Juan работали из дома моих родителей в Нью-Джерси. Kareem помогал мне пережить завершение моих отношений, рекомендуя буддийские книги и угощая kati rolls в Washington Square Park. Во время рабочей поездки в Сан-Франциско, когда Varun почувствовал, что мне плохо из-за сказанного им ранее, он позвонил мне в 22:00 и нашёл меня лично, чтобы извиниться. У нас ещё не было HR, но у нас было доверие, дружба и люди, которые брали на себя ответственность.

В Clay продажа софта не ощущалась как продажа души. У нас был вкус к творческим людям, и мы не относились к себе слишком серьёзно. Мы не косплеили «стартап», в отличие от Сан-Франциско, где я порой ощущала, как культура схлопывается в реконструкцию VC Twitter.

Если большинство людей в Сан-Франциско хотели уйти с работы, чтобы стать основателями, то большинство людей в Clay хотели уйти с работы, чтобы стать художниками или терапевтами. Никто не разыгрывал амбициозность.

Мне это нравилось, и в какой-то момент я поняла, что хочу остаться в Clay. Я подписала договор аренды в Нью-Йорке.

Когда Clay начал ощущаться по-настоящему

Хотя я многому училась и получала удовольствие, к началу 2024 года я не могла понять, насколько «настоящей компанией» станет Clay. У нас не было enterprise-клиентов, code review, PM-ов и политик расходов. Получить повышение зарплаты означало попросить Varun или Kareem, которые напрямую управляли каждым инженером. Большинство ранних сотрудников, включая меня, делали работу, которую никогда раньше не делали.

Несколько вех изменили моё мнение в том году, и все они были следствием выхода GPT API, который сделал Clay на порядки мощнее. Мы построили несколько AI-функций, в первую очередь Claygent, который позволял компаниям автоматически проводить индивидуальные веб-исследования, ранее требовавшие сотен часов ручного труда. Внезапно Clay смог делать гораздо больше, чем просто подтягивать фиксированные точки данных в таблицу.

Первым знаком было то, насколько громко клиенты начали о нас говорить. GTM-агентства и операторы постоянно рассказывали своей онлайн-аудитории, сколько времени им экономит Clay — даже когда продукт был полон багов. Несколько из них начали спрашивать, можно ли им прийти работать в Clay. Такая одержимость клиентов редка для любого стартапа и почти неслыханна для B2B-инструмента продаж.

Вторым знаком было то, что опытные операторы начали уходить из устоявшихся компаний, чтобы присоединиться к нам. Наша маркетинговая команда до тех пор состояла из двух человек: меня и недавнего выпускника колледжа, который в основном работал из бэкпекерских хостелов. В конце зимы Varun завербовал Bruno, главу growth-маркетинга в Webflow — уговорив его переехать с North Shore острова Oahu на Manhattan на ту же самую должность в куда меньшей компании. Когда он подписал контракт, Varun отпраздновал это на all-hands записью звонка от бывшего руководителя Bruno, который несколькими неделями ранее сказал: «А, ты пытаешься переманить Bruno из Webflow? Ну, удачи, мать твою!»

Третий и самый большой знак появился той весной, когда мы подписали OpenAI как одного из наших первых enterprise-клиентов. Этот логотип заставил других покупателей относиться к нам гораздо серьёзнее, и волна их последовала тем летом. В том июле я вела анонс нашего раунда Series B, который включал материал в Bloomberg, переработанную главную страницу и пост в блоге — нашу первую попытку рассказать историю того, что мы построили и зачем. Приход Bruno освободил меня от мыслей про SEO и письма, и я начала проводить время в Сан-Франциско с нашим продуктом и нашими первыми enterprise-клиентами в поисках правильных слов для того, что Clay на самом деле делает. В одной из поездок Kareem застал меня за наброском диаграмм в Figma в лобби отеля и сказал, что это самая полезная работа, которую я могла бы делать. Несколько эволюций тех набросков до сих пор живут в наших sales-деках.

К тому моменту стало ясно, что Clay куда-то движется. Мы переехали в новый офис в Chelsea со стенами в радужную полоску, мебелью в лесном стиле и собаками повсюду. Компания, державшаяся на вайбах, становилась чем-то настоящим.

Когда работа не подошла

Благодаря моей работе над позиционированием и месседжингом в середине 2024 года я получила повышение зарплаты и была назначена главой product-маркетинга Clay. С этого момента дела пошли под откос.

Product-маркетинг — это роль, в которую трудно нащупать вход, потому что она колоссально варьируется по охвату и стилю. Каждый советник, с которым я говорила, давал ей своё определение. Без чёткого плейбука я держалась того, что умела, сосредоточившись на проектах сайта, выпуске кейс-стади и выстраивании системы запусков продукта в то время, когда инженерные сроки жили у людей в головах. Это держало меня занятой, но это точно не была вся работа. Я не подобралась достаточно близко к продажам, чтобы понять блокеры сделок, выработать точку зрения на ценообразование и т.д. — и я не наняла людей, чтобы закрыть свои пробелы.

Шли месяцы, и я всё сильнее чувствовала, что что-то не так вокруг Kareem, Varun, а позже и Bruno, который находился в своей собственной ничейной зоне, функционально возглавляя маркетинговую команду, но без титула. Случались мелочи, например подпись под моей фотографией в нашей оргструктуре в Figma сменилась с «Head of Product Marketing» на «Product Marketing», но никто напрямую со мной не говорил. (Позже я узнала, что это была ошибка в Figma, которая вызвала тревогу как минимум ещё у пяти человек — опасности ведения оргструктуры в инструменте для дизайна!) Моя тревога нарастала как снежный ком до того, что я начала перепроверять каждое взаимодействие людей со мной, однажды разрыдавшись в туалете после напряжённой встречи с Kareem. Я задумалась, не стоит ли мне уволиться.

В конце концов, благодаря совету Rachel Hepworth, бывшего CMO Notion и нашего советника, я спросила их напрямую, что происходит. Её мысль была в том, что руководители (особенно новые и занятые, с которыми ты ещё и дружишь вне работы) могут избегать конфликта при обратной связи, и стоит проявить инициативу, чтобы облегчить им это. Так что я назначила три разговора, лицом к лицу, где по сути сказала: что-то не так, и мне плохо. В чём дело, и как я могу помочь?

Напряжение спало мгновенно. Все признали, что у них было ощущение, что я не тот человек для этой роли. Будучи сказанным вслух, мне это тоже показалось очевидным. Мы были на стадии, когда у нас не было роскоши времени, чтобы я обучала себя новой дисциплине. И даже если бы время было, многие ключевые части работы не давали мне энергии (а, по сути, истощали). Эти разговоры стали облегчением, особенно потому, что все признали свои ошибки, и я получила несколько искренних извинений за недопонимание. Я вернулась к работе, которую любила.

Конец 2024 года принёс немного грусти: наступала зима, и состав Clay менялся. По мере того как приходили талантливые новые люди, члены изначальной команды, особенно ранние инженеры, уходили или их увольняли — отчасти жертва того, что было много неопытных менеджеров и не было структурированных циклов обратной связи.

Я знала, что это здорово, что я вырабатываю более сдержанное отношение к работе, не тусуюсь с коллегами 24/7 и стала естественным образом более отстранённой от некоторых из них. Но мне было грустно, что Clay, в который я влюбилась — двадцать человек, ощущавшихся как караван в роуд-трипе, — угасал. Varun, и особенно Kareem, становились всё более занятыми и менее доступными. Посещаемость DJ Fridays проседала. Раньше я ходила на прогулку с каждым новым человеком, который присоединялся; я перестала успевать ещё несколько месяцев назад и не узнавала многие лица. Может быть, любая работа в конце концов просто становится работой, подумала я, и наивно было ожидать иного.

В последний день моей лучшей подруги я наняла сюрприз — группу мариачи для проводов — и пошла домой по холоду, ощущая одиночество закрывающейся главы. После зимних праздников я попыталась сосредоточиться на том, что могла контролировать: на моём отношении к самой работе.

Год нашего нарративного прорыва — и моё возвращение к индивидуальной работе

Я вошла в 2025 год немного измотанной. Годами я заставляла себя делать работу, которая оптимизировалась под компенсацию, восприятие и безопасность. Не имея больше на это сил, я сузила фокус до нарративной работы, в которой уже была хороша. Это оказалось лучшим карьерным шагом, который я когда-либо делала.

То, что давалось мне легко, оказалось именно тем, что Clay нужно было от меня больше всего. Новая команда product-маркетинга взяла на себя то, как клиенты понимают и покупают продукт, ведя запуски, сайт, кейс-стади и взаимодействие с продажами. Я сосредоточилась на выстраивании концепций и нарратива бренда, формировавших то, как мир ощущал Clay — и более широкую GTM-функцию. В том году я помогла определить будущее, в которое мы верили, тремя материалами, которые имели огромный волновой эффект:

Я представила Clay как go-to-market IDE, чтобы анонсировать наш единорожий раунд. Это дало нашей внутренней команде ментальную модель того, как думать о продукте. Я определила концепцию GTM Alpha, или конкурентного преимущества в продажах, и доказывала, что команды находят его, используя уникальные данные в уникальных плеях. Это дало нашей команде продаж вечнозелёный talk track. Я написала «The Rise of the GTM Engineer», что закрепило за Clay статус родоначальника того, что стало стремительно популярной профессией (сегодня каждый квартал публикуются тысячи вакансий GTME, в том числе в таких компаниях, как Webflow, Notion и Canva).

Мы привязались к этим концепциям так, как большинство компаний не делают, и пожали плоды. Идеи, часто рождавшиеся в тредах Slack, становились эссе, фреймворками и названиями, которые мы повторяли повсюду. Они начинали жить собственной жизнью, всплывая в sales-деках, на хакатонах и в разговорах, к которым мы не имели никакого отношения.

Было очевидно, что нарратив ценен для Clay, и меня попросили возглавить команду вокруг него, объединявшую бренд, соцсети, инфлюенсеров и редактуру. Однако ближе к концу 2025 года я поняла, что руководство отделом истощает мою энергию и что мне меньше интересно строить машину, чем самой рассказывать истории. Так что я сделала то, что удивило моих коллег, но порадовало моих коучей: я решила снова стать индивидуальным контрибьютором.

Стать IC было легче, чем было бы где-либо ещё, потому что не было профессиональных, финансовых или социальных стимулов, которые бы меня останавливали:

Мои цели после Clay не связаны с карабканьем по корпоративной лестнице, так что управление более крупными командами не приносило мне никаких карьерных очков. Будучи ранним сотрудником со значительной долей в капитале, я чувствовала, что по мере роста компании мне не нужно так сильно переживать из-за погони за пропорционально меньшими повышениями зарплаты. Мы относимся к менеджерам так же, как к IC. Большинство компаний восприняли бы переход из менеджера в IC как понижение, но в Clay это не несёт социальной цены. Мы применяем модель «staff engineer» по всей компании, где старшие индивидуальные контрибьюторы ценятся так же высоко, как менеджеры.

Я оперлась на свой дар к сторителлингу и шагнула в то, что Rachel называет моей эрой свободы.

За $100M ARR и дальше: из зоны гениальности в зону голода

Сегодня я по-прежнему веду ключевые месседжинговые моменты Clay, но другую половину времени трачу на освоение ремесла видеожурналистики для YouTube. Я делаю портреты людей, осваивающих GTM-инжиниринг и AI в Пакистане, Индии и Бенине, исследую, как растут странные бизнесы, и использую данные Clay, чтобы выявлять истории, спрятанные на виду. Я отдала себя в подмастерья Jake, который возглавляет нашу команду Studio, и Herrine, которая руководит YouTube после многих лет создания популярных медиаканалов в WSJ и Morning Brew.

Мой первый год в Clay был о продаже раннего продукта, середина — о придумывании концепций, определивших индустрию, а настоящее — о построении бренда и медиамашины, которую мы хотим. У нас есть деньги, данные и творческий талант, чтобы рассказывать истории, которые становятся популярными по собственному достоинству у зрителей, которые пока не знают о Clay и которым он пока безразличен.

Этот процесс стал неожиданным и восхитительным схождением моей зоны гениальности с тем, что я называю моей зоной голода.

Твоя зона гениальности — это то, в чём ты уже лучше всего, то, за что тебя нанимают. Твоя зона голода — это то, что тебя тянет освоить дальше, чтобы делать работу, которую ты хотел бы делать, даже если бы никто не платил. У большинства людей последний настоящий учитель появляется в начале 20-х, и они больше никогда по-настоящему не переживают опыт быть новичком. Но на работе я каждый день учусь чему-то новому.

Моя нынешняя свобода может выглядеть удивительно со стороны, учитывая, что Clay крупнее и структурированнее, чем когда-либо. Недавно мы преодолели $100M ARR, открыли два новых офиса в Лондоне и Сан-Франциско (хотя я теперь счастливо остаюсь в Нью-Йорке!) и должны закончить год с 750 сотрудниками. У нас есть PM-ы, HR, инженерные руководители, политика расходов и кодифицированные ценности. Компании часто становятся богаче и скучнее одновременно, но мы стараемся использовать наши новые ресурсы, чтобы усиливать то, что изначально делало нас особенными.

Во-первых, наша философия найма продолжает давать талантливым, многогранным людям среду, чтобы опереться на их настоящие сильные стороны. Мы рады креативно привязывать компенсацию или изобретать титулы, чтобы люди вписывались туда, где они спайкуют. Когда бывшие PM-ы, как Jessica, меняют свой титул на «Schemes», ты получаешь enterprise-клиентов, снимающихся в сценах в стиле кунг-фу, обучающихся крутить косяки у учителя Snoop Dogg и посещающих воркшопы по личному стилю в Нью-Йорке. Наши продавцы, инженеры и маркетологи также фермеры, музыканты и переплётчики книг. Все без извинений приносят себя на работу.

Во-вторых, мы продолжаем избегать условностей, которые ощущаются как трата времени. Например, у нас до сих пор нет руководящей команды или встреч «только для руководителей». (Varun предпочитает говорить с DRI по конкретным инициативам напрямую, а не через фильтр слоёв менеджеров.) Наша свободная структура работает, потому что каждый берёт на себя ответственность и действует ради команды.

Kareem и Varun уловили эти установки в наших двух ключевых ценностях этого года: отрицательное обслуживание и непривязанное действие. Отрицательное обслуживание означает, что если ты видишь что-то сломанное, ты это чинишь, а не отмечаешь, чтобы это сделал кто-то другой. Непривязанное действие, вольно вдохновлённое Бхагавад-гитой, означает, что ты действуешь, не будучи привязанным к определённому результату, и твоей целью всегда является то, что лучше для команды и клиента. (У нас также есть растущий набор операционных принципов, описывающих, как мы на самом деле работаем изо дня в день — я регулярно использую «культуру FYI», когда ты сначала действуешь, а уже потом информируешь людей, вместо того чтобы ждать разрешения или консенсуса.)

В-третьих, мы не ведём бюджетов, держим минимум бюрократии и оставляем много пространства для оппортунистических ставок как в работе, так и в развлечениях. Я предложила и ежемесячный книжный бенефит, и программу грантов для сотрудников, которую я использовала, чтобы списать на расходы уйму книг и профинансировать свой первый документальный фильм. Идеи людей привели к появлению комнаты для чайной церемонии, мейкерской лаборатории и комнаты для прослушивания площадью 2,6 тыс. кв. футов в нашем новом офисе на 11 Madison Avenue — далеко от лофта в Williamsburg, куда заходили без обуви.

После прыжка

Я пришла в Clay, переживая, что отказываюсь от своих творческих мечтаний и соглашаюсь на контент-работу в скучной компании. Три года спустя у меня больше всего веселья, обучения и творческой свободы, чем когда-либо. Kareem был прав: посвятить себя тому, что давалось мне «легко», было трудно. Но в итоге это приблизило меня к работе, которой я всегда хотела заниматься.

Оглядываясь назад, я думаю, что всё это стало возможным благодаря простому: Clay создал условия, в которых я чувствовала себя достаточно безопасно, чтобы быть собой. Когда я наконец расслабилась, доверилась своей команде и сделала работу, которая была наиболее моей, результатом стало то, что никакая другая компания не смогла бы воспроизвести.

Я вижу это как благотворный цикл: создай условия, в которых человек может быть полностью собой, и ты получишь работу, которая не могла бы возникнуть никаким иным образом. Твоя компания становится более самореализованной, и человек тоже. А когда люди извне видят, что это происходит, они присоединяются и создают что-то большее.

Работа, которую я делаю сейчас, напрямую связана с тем, чего я хотела ещё до того, как пришла в Clay, и с тем, чем я планирую заниматься всю оставшуюся жизнь. Если и когда я уйду, я уйду, зная, как рассказывать истории, которые я всегда хотела рассказывать, и с финансовой поддержкой, чтобы действительно это делать.

Ни мой успех, ни успех Clay не были предопределены. Kareem мог бы решить не разворачивать Clay в сторону сценария продаж в 2021 году; Varun мог бы пропустить вебинар Clay, который привёл его к открытию, а позже и к руководству компанией. Я могла бы продинамить встречу с Varun или начать что-то другое вместо того, чтобы присоединиться. Ни один из этих путей не такой, который кто-то другой мог бы просто воспроизвести.

Но если и есть что-то, что я из этого вынесла: люди и компании, которые полностью посвящают себя тому, в чём они уникально превосходны, как правило, находят способ. Словами Julia Cameron из The Artist’s Way — прыгай, и сеть появится.

Этот материал создавался всем миром. Спасибо всем советникам, друзьям и коллегам по команде, которые помогли сформировать мой путь и эти слова.