Influencing without Authority for Data Scientists

eugeneyan

eugeneyan

Start Here Writing Speaking Prototyping About

Influencing without Authority for Data Scientists

Влияние без власти для дата-сайентистов

[ leadership ] · 9 min read

[ leadership ] · 9 мин чтения

As data scientists, we work with other teams such as infra, engineering, and product to ship our machine learning systems. These teams have their own—sometimes competing—priorities, and everyone has limited resources and time. Our request is important, but so is everyone else’s. Without authority, how can we influence so our request gets prioritized?

Как дата-сайентисты мы работаем с другими командами — инфра, инженерией, продуктом — чтобы выкатывать наши ML-системы. У этих команд свои, иногда конкурирующие, приоритеты, а ресурсы и время у всех ограничены. Наш запрос важен, но и чужие запросы тоже. Как без формальной власти повлиять на то, чтобы именно нашу задачу приоритизировали?

Or consider another scenario: You’re the new joiner on a team. You spot a critical flaw in the design, or have an idea which you’re convinced is the better approach. How do you share your insight or suggestion with senior members, and influence the needed change?

Или другой сценарий: вы новичок в команде. Вы заметили критический изъян в дизайне или у вас есть идея, в которой вы убеждены, что она лучше. Как поделиться своим инсайтом или предложением со старшими коллегами и продавить нужные изменения?

Here’s some advice I found helpful on influencing without authority. Though the context and examples mostly related to data science, it applies to tech roles in general. We’ll start with simple practices you can adopt immediately, before going into principles and mindsets that may take more time and effort.

Ниже — советы, которые я нашёл полезными для влияния без власти. Хотя контекст и примеры в основном про data science, это применимо к техническим ролям в целом. Начнём с простых практик, которые можно внедрить сразу, а затем перейдём к принципам и установкам, требующим больше времени и усилий.

Show them the data

Покажите им данные

I shouldn’t even need to say this, right? You’re a data scientist, data is your superpower. Use data to demonstrate why your idea or suggestion is valuable. Nothing makes a point like numbers showing customer or business benefit in terms of dollars, reduced return rate, NPS, etc. Bring your analyses and A/B test results.

Об этом, казалось бы, и говорить не надо, правда? Вы дата-сайентист, данные — ваша суперсила. Используйте данные, чтобы показать, почему ваша идея или предложение ценны. Ничто не убеждает так, как цифры, показывающие выгоду для клиента или бизнеса в долларах, снижении доли возвратов, NPS и т. д. Принесите свои анализы и результаты A/B-тестов.

And data doesn’t just mean quantitative data. Anecdotes, research findings, and qualitative data count too. For example, you might be considering various ways to serve ML models (e.g., AWS EC2, SageMaker, Kubeflow, self-managed fleet). Share your findings on the pros and cons of each option before making a recommendation—this is data too, and the deep dive helps build confidence in your proposal.

И данные — это не только количественные данные. Истории, результаты исследований и качественные данные тоже считаются. Например, вы рассматриваете разные способы сервинга ML-моделей (например, AWS EC2, SageMaker, Kubeflow, самоуправляемый кластер). Поделитесь своими находками о плюсах и минусах каждого варианта, прежде чем давать рекомендацию — это тоже данные, и глубокое погружение помогает выстроить доверие к вашему предложению.

“The thing I have noticed is that when the anecdotes and the data disagree, the anecdotes are usually right. There is something wrong with the way that you are measuring it,” —Jeff Bezos

«Я заметил, что когда анекдоты и данные расходятся, обычно правы анекдоты. Что-то не так с тем, как вы это измеряете», — Jeff Bezos

Ask questions to help people think, care, and decide

Задавайте вопросы, чтобы помочь людям думать, переживать и решать

Sometimes, we believe that the strength of our ideas, arguments, or communication makes people change their minds. Wrong. People make up their own minds.

Иногда мы верим, что сила наших идей, аргументов или коммуникации заставляет людей менять мнение. Неправда. Люди принимают решения сами.

An effective way to convince and help people decide is the Socratic method. Instead of telling people how to think, or what to do, ask questions that will make them think about it. Once they think about it, they’ll care about it. And once they care about it, they’ll act on it.

Эффективный способ убедить и помочь людям принять решение — сократический метод. Вместо того чтобы говорить людям, как думать или что делать, задавайте вопросы, которые заставят их задуматься. Как только они задумаются, им станет небезразлично. А как только им станет небезразлично, они начнут действовать.

Perhaps you’ve identified a component in the system design that cannot scale, and are aware of more scalable, cheaper alternatives. Help the team think through it by asking: “How many queries per second can this support?”, “What’s the expected latency at p99?”, and “How much does it cost to support that throughput and latency?” Once the team agrees that it’s a concern, facilitate finding a solution by asking: “Do we know of anything that scales to our needs?”, “Has another team solved this problem, and can we reuse their system or service?” With some luck, they’ll convince themselves of the better solution.

Допустим, вы заметили компонент в дизайне системы, который не масштабируется, и знаете о более масштабируемых и дешёвых альтернативах. Помогите команде осмыслить это, задавая вопросы: «Сколько запросов в секунду это выдержит?», «Какая ожидаемая задержка на p99?», «Сколько стоит поддерживать такой throughput и латентность?». Когда команда согласится, что это проблема, направьте поиск решения вопросами: «Есть ли у нас что-то, что масштабируется до наших потребностей?», «Решала ли эту проблему другая команда — можем ли мы переиспользовать их систему или сервис?». Если повезёт, они сами убедят себя в лучшем решении.

Discuss in smaller groups

Обсуждайте в малых группах

When introducing ideas or raising a conflicting view, you want to avoid people feeling defensive when challenged in a large environment. Thus, organize your meetings to have fewer people. Similarly, keep the number of recipients in your email thread small.

Когда вы вносите идеи или высказываете противоположную точку зрения, нужно избегать того, чтобы люди занимали оборону под вызовом в большой аудитории. Поэтому организуйте встречи с меньшим числом участников. Аналогично держите небольшим число получателей в email-цепочке.

I’ve found socializing ideas with stakeholders one-on-one useful. This allows me to share my perspective, understand their views and concerns, and work out hairy issues without concern of anyone losing face. It may require a bit more time and effort, but the outcome more than makes up for it.

Я обнаружил, что обкатка идей со стейкхолдерами один на один очень полезна. Это позволяет мне поделиться своей точкой зрения, понять их взгляды и опасения, проработать сложные вопросы без риска потери лица для кого-либо. Это может потребовать чуть больше времени и усилий, но результат с лихвой это окупает.

Write your ideas down

Записывайте свои идеи

It can be difficult to schedule meetings with key stakeholders to share your ideas and proposals. But if you write it down in a memo or one-pager, they can read it when they have 10 minutes to spare and leave comments in it.

Бывает сложно назначить встречи с ключевыми стейкхолдерами, чтобы поделиться идеями и предложениями. Но если вы записали это в виде меморандума или одностраничника, они смогут прочесть это в свободные 10 минут и оставить комментарии.

Writing scales very well. It’s O(1)—it takes the same effort to write for one person or 10,000. Writing your ideas in a doc helps it spread further than in-person presentations.

Письмо отлично масштабируется. Это O(1) — написать для одного человека или для 10 000 требует одинаковых усилий. Записанные в документе идеи расходятся дальше, чем устные презентации.

Finally, writing helps you weave a coherent narrative. By adding data and connecting ideas, we’re forced to think deeply and resolve inconsistencies. As we write, we iterate on our ideas; this makes the final document more persuasive.

Наконец, письмо помогает выстроить связный нарратив. Добавляя данные и связывая идеи, мы вынуждены глубоко обдумать материал и устранить противоречия. Когда мы пишем, мы итерируем над идеями; это делает итоговый документ более убедительным.

Learn how they prefer to communicate

Изучите, как они предпочитают коммуницировать

Are they “Why”, “What”, or “How” people? Most people focus on one or two, though this changes across scenarios (e.g., roadmap planning, design review, correction of error). Knowing and targeting the Why, What, or How helps you meet them where they are and address their concerns.

Они люди «Why», «What» или «How»? Большинство людей фокусируется на одном-двух, хотя это меняется в зависимости от сценария (например, планирование роадмапа, ревью дизайна, разбор инцидента). Понимание и таргетирование «Why», «What» или «How» помогает встретить их там, где они есть, и адресовать их опасения.

In general, people focus on the “Why”. The proposal’s rationale has an outsized impact on their decision—it has to be something they believe in or are excited about. In some scenarios (e.g., prioritizing projects), the “What” becomes more important: What are the benefits, costs, and risks involved? In other situations (e.g., design reviews), the “How” becomes more important: How will we scale and maintain the system in the long run? How will we address severity 1 & 2 issues?

В целом люди фокусируются на «Why». Обоснование предложения имеет непропорционально большое влияние на их решение — это должно быть нечто, во что они верят или чем горят. В некоторых сценариях (например, приоритизация проектов) важнее становится «What»: каковы выгоды, издержки и риски? В других ситуациях (например, ревью дизайна) важнее «How»: как мы будем масштабировать и поддерживать систему в долгую? Как мы будем разбираться с инцидентами severity 1 и 2?

Also, people have different communication preferences, such as: (i) early vs. later in the project, (ii) informal vs. formal settings, (iii) face-to-face vs. electronic, and (iv) lots of context vs. straight to the point. To learn the latter, next time you present your document, print a copy and observe how they read it. Do they study the entire document, including the appendices? Or do they scan through and look for the bottom line? Next time, adjust your document to meet their needs.

Также у людей разные коммуникационные предпочтения: (i) на ранних или поздних этапах проекта, (ii) неформальная или формальная обстановка, (iii) лицом к лицу или электронно, (iv) много контекста или сразу к сути. Чтобы узнать последнее, в следующий раз, когда будете презентовать документ, распечатайте копию и понаблюдайте, как они её читают. Изучают ли они весь документ, включая приложения? Или пробегают глазами в поисках главной мысли? В следующий раз скорректируйте документ под их потребности.

Find advocates

Найдите адвокатов

Sometimes, we might have a great idea but are not in the best position to present it in the most influential way. If so, we can tap on our relationships with others so they can promote the idea on our behalf. They may have an established relationship, or are in a more influential position, or can appeal to the values of the other party better.

Иногда у нас есть отличная идея, но мы не в лучшей позиции, чтобы преподнести её наиболее влиятельным образом. Если так, мы можем опереться на отношения с другими, чтобы они продвигали идею от нашего имени. У них может быть выстроенная связь, более влиятельная позиция или способность лучше апеллировать к ценностям другой стороны.

If you do this, you have to be okay with your ally possibly receiving the bulk of the credit, even though it was your idea. IMHO, this is fine, because it’s the work and impact that matters. (Nonetheless, I can understand if such an outcome is hard to swallow).

Если вы так делаете, нужно быть готовым к тому, что ваш союзник, возможно, получит основную часть заслуг, хотя идея была ваша. IMHO, это нормально, потому что важны работа и влияние. (Тем не менее, я понимаю, если такой исход трудно принять.)

Earn trust

Заслуживайте доверие

If people trust you, they’re more likely to accept your ideas. Earn trust by getting shit done and delivering value. If you’re new to the org/team, what are some fast, valuable wins that demonstrate your expertise and ability? Once you’ve proven yourself, people learn to trust you and your judgment on longer-term, riskier projects.

Если люди вам доверяют, они с большей вероятностью примут ваши идеи. Заслуживайте доверие тем, что делаете дело и приносите ценность. Если вы новичок в организации/команде, какие быстрые и ценные победы продемонстрируют вашу экспертизу и способности? Как только вы себя проявите, люди научатся доверять вам и вашему суждению в более долгих и рисковых проектах.

Another approach is to do the extra work. Before asking for a big favor or request, be aware of the details of your ask, including the challenges and risks. Do the research, explain your findings and trade-offs, and demonstrate the value of your proposal—this makes it easier for the other party to say yes. Understand their constraints via their roadmap, artifacts, and documents, and learn how your request fits into it. Doing your homework earns trust with the other party.

Другой подход — делать дополнительную работу. Прежде чем просить о большом одолжении или запросе, разберитесь в деталях своей просьбы, включая вызовы и риски. Сделайте исследование, объясните свои выводы и трейд-офы, продемонстрируйте ценность предложения — это облегчает другой стороне сказать «да». Поймите их ограничения через их роадмап, артефакты и документы и разберитесь, как ваш запрос в них вписывается. Делая домашнюю работу, вы зарабатываете доверие другой стороны.

Once you understand their interests, make clear that you want what’s best for them too. Identify common goals you can collaborate on. Perhaps tie your business metrics to theirs, and find ways to address their challenges or help with their targets through your work. This helps them see you as an ally who has their interests at heart.

Когда вы поймёте их интересы, дайте понять, что вам тоже важно, что для них лучше. Найдите общие цели, по которым можно сотрудничать. Возможно, привяжите свои бизнес-метрики к их метрикам и найдите способы решить их вызовы или помочь с их таргетами через свою работу. Это помогает им видеть в вас союзника, которому небезразличны их интересы.

Be open to being influenced

Будьте открыты к влиянию

We all know someone who wants to influence others, but is not open to being influenced themselves. Don’t be that person.

Мы все знаем кого-то, кто хочет влиять на других, но сам не открыт к влиянию. Не будьте таким человеком.

By being open-minded, we’re also earning trust. Changing our minds isn’t a weakness. On the contrary, it helps improve our ideas and decisions. Think of feedback or pushback as inputs to build on, rather than criticisms you need to defend. And as you iterate on feedback, your ideas and designs improve, making them more persuasive.

Открытость ума — это тоже способ заработать доверие. Менять своё мнение — не слабость. Наоборот, это помогает улучшить наши идеи и решения. Воспринимайте фидбэк или возражения как вводные, на которых можно строить, а не как критику, от которой нужно защищаться. И когда вы итерируете на фидбэке, ваши идеи и дизайны улучшаются, становясь убедительнее.

Remember, the overall goal is the success of the organization and customers. There’s a chance that, no matter how good your idea or suggestion is, your project may not be the most valuable, or your decision may not be the right one. Keep an open mind.

Помните, общая цель — успех организации и клиентов. Есть шанс, что какой бы хорошей ни была ваша идея или предложение, ваш проект может оказаться не самым ценным, а ваше решение — не самым правильным. Сохраняйте открытый ум.

Pick your battles

Выбирайте свои битвы

Whether you’re pitching an idea, proposing a system design, or trying to steer the team towards a decision, recognize that you can’t win it all. It’s okay to have things not go your way (easier said than done, I know). Your suggestions may not be accepted for various reasons, such as lack of budget or resources, or because there are more pressing concerns.

Питчите ли вы идею, предлагаете дизайн системы или пытаетесь склонить команду к решению — признайте, что выиграть всё невозможно. Это нормально, когда что-то идёт не по-вашему (легче сказать, чем сделать, я знаю). Ваши предложения могут не принять по разным причинам: нехватка бюджета или ресурсов, более насущные проблемы.

Getting a no isn’t necessarily bad. No doesn’t mean never ever; it just means no, not now. It’s important to understand what the no means: Is it a great idea, but at the wrong time? Or the wrong idea, because there was a blindspot overlooked? Understanding the no helps us iterate and improve our ideas.

Получить «нет» — не обязательно плохо. «Нет» не означает «никогда»; оно означает просто «нет, не сейчас». Важно понять, что значит это «нет»: отличная идея, но не вовремя? Или неправильная идея, потому что был упущен слепой угол? Понимание «нет» помогает итерировать и улучшать идеи.

• • •

• • •

Here’s how the advice above falls along the axis of:

Вот как советы выше раскладываются по осям:

Уникально (для каждого стейкхолдера) vs. Масштабируемо (на многих людей в организации) Быстро внедрить vs. Требует больше времени, но даёт долгосрочный, устойчивый эффект

Quick to apply vs. long-term; Unique (for each party) vs. scalable (to everyone)

Быстро применить vs. долгосрочно; Уникально (для каждой стороны) vs. масштабируемо (на всех)

Influencing without authority isn’t easy, especially if you’re a new joiner in a large organization. Nonetheless, like most skills, influence is a muscle that can be built through exercise, learning, and reflection.

Влияние без власти — это нелегко, особенно если вы новичок в большой организации. Тем не менее, как и большинство навыков, влияние — это мышца, которую можно накачать через упражнение, обучение и рефлексию.

Have advice or stories to share about influencing without authority? Please reach out or leave a comment below!

Есть советы или истории про влияние без власти? Пожалуйста, напишите мне или оставьте комментарий ниже!

How do we get our requests prioritized with other teams? How do we disagree as the new joiner? A few things I learned about influencing without authority:

• Show them the data
• The Socratic method
• Writing it down
• Find advocates
• Earn trusthttps://t.co/Qz75Dm1YR0

Как добиться приоритизации наших запросов у других команд? Как спорить, будучи новичком? Несколько вещей, которые я узнал о влиянии без власти:• Показать им данные• Сократический метод• Записать• Найти адвокатов• Заслужить довериеhttps://t.co/Qz75Dm1YR0— Eugene Yan (@eugeneyan) July 7, 2021

Thanks to Yang Xinyi and Swyx for reading drafts of this.

Спасибо Yang Xinyi и Swyx за прочтение черновиков.

If you found this useful, please cite this write-up as:

Если это было полезно, пожалуйста, ссылайтесь на этот материал так:

Yan, Ziyou. (Jul 2021). Influencing without Authority for Data Scientists. eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/influencing-without-authority/.

Yan, Ziyou. (Jul 2021). Influencing without Authority for Data Scientists. eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/influencing-without-authority/.

or

или

@article{yan2021influence, title = {Influencing without Authority for Data Scientists}, author = {Yan, Ziyou}, journal = {eugeneyan.com}, year = {2021}, month = {Jul}, url = {https://eugeneyan.com/writing/influencing-without-authority/} }

@article{yan2021influence, title = {Influencing without Authority for Data Scientists}, author = {Yan, Ziyou}, journal = {eugeneyan.com}, year = {2021}, month = {Jul}, url = {https://eugeneyan.com/writing/influencing-without-authority/} }

Join 11,800+ readers getting updates on machine learning, RecSys, LLMs, and engineering.

К 11 800+ читателям, получающим обновления о machine learning, RecSys, LLM и инженерии.