Influencing without Authority for Data Scientists
Юджин Ян делится советами о том, как дата-сайентистам влиять на коллег без формальной власти, когда нужно добиться приоритизации задач у смежных команд (инфра, инженерия, продукт) или предложить улучшение, будучи новичком. Автор рекомендует опираться на данные (включая качественные — анекдоты, исследования), применять сократический метод и задавать вопросы, обсуждать идеи в малых группах и один на один, а также фиксировать предложения письменно — это масштабируется как O(1). Важно изучать предпочтения собеседников («Why», «What» или «How»), искать союзников-адвокатов, заслуживать доверие через быстрые победы и подготовку, а также самому быть открытым к влиянию. Наконец, нужно выбирать, за что бороться: отказ означает «не сейчас», а не «никогда», и помогает улучшить идею. Среди источников цитируется Джефф Безос: когда данные расходятся с анекдотами, обычно правы именно анекдоты. Текст благодарит Yang Xinyi и Swyx за вычитку черновиков.
Влияние без власти для дата-сайентистов
[ leadership ] · 9 мин чтения
Как дата-сайентисты мы работаем с другими командами — инфра, инженерией, продуктом — чтобы выкатывать наши ML-системы. У этих команд свои, иногда конкурирующие, приоритеты, а ресурсы и время у всех ограничены. Наш запрос важен, но и чужие запросы тоже. Как без формальной власти повлиять на то, чтобы именно нашу задачу приоритизировали?
Или другой сценарий: вы новичок в команде. Вы заметили критический изъян в дизайне или у вас есть идея, в которой вы убеждены, что она лучше. Как поделиться своим инсайтом или предложением со старшими коллегами и продавить нужные изменения?
Ниже — советы, которые я нашёл полезными для влияния без власти. Хотя контекст и примеры в основном про data science, это применимо к техническим ролям в целом. Начнём с простых практик, которые можно внедрить сразу, а затем перейдём к принципам и установкам, требующим больше времени и усилий.
Покажите им данные
Об этом, казалось бы, и говорить не надо, правда? Вы дата-сайентист, данные — ваша суперсила. Используйте данные, чтобы показать, почему ваша идея или предложение ценны. Ничто не убеждает так, как цифры, показывающие выгоду для клиента или бизнеса в долларах, снижении доли возвратов, NPS и т. д. Принесите свои анализы и результаты A/B-тестов.
И данные — это не только количественные данные. Истории, результаты исследований и качественные данные тоже считаются. Например, вы рассматриваете разные способы сервинга ML-моделей (например, AWS EC2, SageMaker, Kubeflow, самоуправляемый кластер). Поделитесь своими находками о плюсах и минусах каждого варианта, прежде чем давать рекомендацию — это тоже данные, и глубокое погружение помогает выстроить доверие к вашему предложению.
«Я заметил, что когда анекдоты и данные расходятся, обычно правы анекдоты. Что-то не так с тем, как вы это измеряете», — Jeff Bezos
Задавайте вопросы, чтобы помочь людям думать, переживать и решать
Иногда мы верим, что сила наших идей, аргументов или коммуникации заставляет людей менять мнение. Неправда. Люди принимают решения сами.
Эффективный способ убедить и помочь людям принять решение — сократический метод. Вместо того чтобы говорить людям, как думать или что делать, задавайте вопросы, которые заставят их задуматься. Как только они задумаются, им станет небезразлично. А как только им станет небезразлично, они начнут действовать.
Допустим, вы заметили компонент в дизайне системы, который не масштабируется, и знаете о более масштабируемых и дешёвых альтернативах. Помогите команде осмыслить это, задавая вопросы: «Сколько запросов в секунду это выдержит?», «Какая ожидаемая задержка на p99?», «Сколько стоит поддерживать такой throughput и латентность?». Когда команда согласится, что это проблема, направьте поиск решения вопросами: «Есть ли у нас что-то, что масштабируется до наших потребностей?», «Решала ли эту проблему другая команда — можем ли мы переиспользовать их систему или сервис?». Если повезёт, они сами убедят себя в лучшем решении.
Обсуждайте в малых группах
Когда вы вносите идеи или высказываете противоположную точку зрения, нужно избегать того, чтобы люди занимали оборону под вызовом в большой аудитории. Поэтому организуйте встречи с меньшим числом участников. Аналогично держите небольшим число получателей в email-цепочке.
Я обнаружил, что обкатка идей со стейкхолдерами один на один очень полезна. Это позволяет мне поделиться своей точкой зрения, понять их взгляды и опасения, проработать сложные вопросы без риска потери лица для кого-либо. Это может потребовать чуть больше времени и усилий, но результат с лихвой это окупает.
Записывайте свои идеи
Бывает сложно назначить встречи с ключевыми стейкхолдерами, чтобы поделиться идеями и предложениями. Но если вы записали это в виде меморандума или одностраничника, они смогут прочесть это в свободные 10 минут и оставить комментарии.
Письмо отлично масштабируется. Это O(1) — написать для одного человека или для 10 000 требует одинаковых усилий. Записанные в документе идеи расходятся дальше, чем устные презентации.
Наконец, письмо помогает выстроить связный нарратив. Добавляя данные и связывая идеи, мы вынуждены глубоко обдумать материал и устранить противоречия. Когда мы пишем, мы итерируем над идеями; это делает итоговый документ более убедительным.
Изучите, как они предпочитают коммуницировать
Они люди «Why», «What» или «How»? Большинство людей фокусируется на одном-двух, хотя это меняется в зависимости от сценария (например, планирование роадмапа, ревью дизайна, разбор инцидента). Понимание и таргетирование «Why», «What» или «How» помогает встретить их там, где они есть, и адресовать их опасения.
В целом люди фокусируются на «Why». Обоснование предложения имеет непропорционально большое влияние на их решение — это должно быть нечто, во что они верят или чем горят. В некоторых сценариях (например, приоритизация проектов) важнее становится «What»: каковы выгоды, издержки и риски? В других ситуациях (например, ревью дизайна) важнее «How»: как мы будем масштабировать и поддерживать систему в долгую? Как мы будем разбираться с инцидентами severity 1 и 2?
Также у людей разные коммуникационные предпочтения: (i) на ранних или поздних этапах проекта, (ii) неформальная или формальная обстановка, (iii) лицом к лицу или электронно, (iv) много контекста или сразу к сути. Чтобы узнать последнее, в следующий раз, когда будете презентовать документ, распечатайте копию и понаблюдайте, как они её читают. Изучают ли они весь документ, включая приложения? Или пробегают глазами в поисках главной мысли? В следующий раз скорректируйте документ под их потребности.
Найдите адвокатов
Иногда у нас есть отличная идея, но мы не в лучшей позиции, чтобы преподнести её наиболее влиятельным образом. Если так, мы можем опереться на отношения с другими, чтобы они продвигали идею от нашего имени. У них может быть выстроенная связь, более влиятельная позиция или способность лучше апеллировать к ценностям другой стороны.
Если вы так делаете, нужно быть готовым к тому, что ваш союзник, возможно, получит основную часть заслуг, хотя идея была ваша. IMHO, это нормально, потому что важны работа и влияние. (Тем не менее, я понимаю, если такой исход трудно принять.)
Заслуживайте доверие
Если люди вам доверяют, они с большей вероятностью примут ваши идеи. Заслуживайте доверие тем, что делаете дело и приносите ценность. Если вы новичок в организации/команде, какие быстрые и ценные победы продемонстрируют вашу экспертизу и способности? Как только вы себя проявите, люди научатся доверять вам и вашему суждению в более долгих и рисковых проектах.
Другой подход — делать дополнительную работу. Прежде чем просить о большом одолжении или запросе, разберитесь в деталях своей просьбы, включая вызовы и риски. Сделайте исследование, объясните свои выводы и трейд-офы, продемонстрируйте ценность предложения — это облегчает другой стороне сказать «да». Поймите их ограничения через их роадмап, артефакты и документы и разберитесь, как ваш запрос в них вписывается. Делая домашнюю работу, вы зарабатываете доверие другой стороны.
Когда вы поймёте их интересы, дайте понять, что вам тоже важно, что для них лучше. Найдите общие цели, по которым можно сотрудничать. Возможно, привяжите свои бизнес-метрики к их метрикам и найдите способы решить их вызовы или помочь с их таргетами через свою работу. Это помогает им видеть в вас союзника, которому небезразличны их интересы.
Будьте открыты к влиянию
Мы все знаем кого-то, кто хочет влиять на других, но сам не открыт к влиянию. Не будьте таким человеком.
Открытость ума — это тоже способ заработать доверие. Менять своё мнение — не слабость. Наоборот, это помогает улучшить наши идеи и решения. Воспринимайте фидбэк или возражения как вводные, на которых можно строить, а не как критику, от которой нужно защищаться. И когда вы итерируете на фидбэке, ваши идеи и дизайны улучшаются, становясь убедительнее.
Помните, общая цель — успех организации и клиентов. Есть шанс, что какой бы хорошей ни была ваша идея или предложение, ваш проект может оказаться не самым ценным, а ваше решение — не самым правильным. Сохраняйте открытый ум.
Выбирайте свои битвы
Питчите ли вы идею, предлагаете дизайн системы или пытаетесь склонить команду к решению — признайте, что выиграть всё невозможно. Это нормально, когда что-то идёт не по-вашему (легче сказать, чем сделать, я знаю). Ваши предложения могут не принять по разным причинам: нехватка бюджета или ресурсов, более насущные проблемы.
Получить «нет» — не обязательно плохо. «Нет» не означает «никогда»; оно означает просто «нет, не сейчас». Важно понять, что значит это «нет»: отличная идея, но не вовремя? Или неправильная идея, потому что был упущен слепой угол? Понимание «нет» помогает итерировать и улучшать идеи.
• • •
Вот как советы выше раскладываются по осям:
Уникально (для каждого стейкхолдера) vs. Масштабируемо (на многих людей в организации) Быстро внедрить vs. Требует больше времени, но даёт долгосрочный, устойчивый эффект
Быстро применить vs. долгосрочно; Уникально (для каждой стороны) vs. масштабируемо (на всех)
Влияние без власти — это нелегко, особенно если вы новичок в большой организации. Тем не менее, как и большинство навыков, влияние — это мышца, которую можно накачать через упражнение, обучение и рефлексию.
Есть советы или истории про влияние без власти? Пожалуйста, напишите мне или оставьте комментарий ниже!
Как добиться приоритизации наших запросов у других команд? Как спорить, будучи новичком? Несколько вещей, которые я узнал о влиянии без власти:• Показать им данные• Сократический метод• Записать• Найти адвокатов• Заслужить довериеhttps://t.co/Qz75Dm1YR0— Eugene Yan (@eugeneyan) July 7, 2021
Спасибо Yang Xinyi и Swyx за прочтение черновиков.
Если это было полезно, пожалуйста, ссылайтесь на этот материал так:
Yan, Ziyou. (Jul 2021). Influencing without Authority for Data Scientists. eugeneyan.com. https://eugeneyan.com/writing/influencing-without-authority/.
или
@article{yan2021influence, title = {Influencing without Authority for Data Scientists}, author = {Yan, Ziyou}, journal = {eugeneyan.com}, year = {2021}, month = {Jul}, url = {https://eugeneyan.com/writing/influencing-without-authority/} }
К 11 800+ читателям, получающим обновления о machine learning, RecSys, LLM и инженерии.